八种竞争合作模式.ppt

中国企业面临的 八种竞合模式 (之一） 加入后，我们的对手都变成了国 际化的公司，但所有到中国来的外国企业并 不一定是为了要与你决战而来的，它是看着 中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞， 我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！ 张瑞敏 中国发展战略学研究会副理事长管益忻日前 撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面 临八种竞合新模式。他分析，入世对于中国 市场经济发展是一个具有重大意义的转折， 而正日益深化着的中国经济的市场化、资本 化前进步伐，更加空前急速地、深刻地改变 着中国经济。本土化的竞争更加迅猛地迈向 国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内 外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化 速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部 分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个 阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越；“ 成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行 ，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、 制度创新以至治理机制纳入新的轨道。在这 一大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈 现如下模式。 一、海尔模式 二、中信模式 三、长虹模式 四、燕（京）青（啤）模式 五、光明（乳业）模式 七、农夫山泉模式 六、梅林模式 八、乐百氏模式 一、海尔模式 典型的由制造业介入的产融结合。这是一 种可直接充作金融资本主导下的产业资本化 企业集群，它正在成为可以在国际范围同外 资展开全方位、多视角的竞合的大跨国集团 公司。它有品牌、服务、顾客偏好技术，尤 其是相当优越的客户资产等，以至堪称一流 的企业核心能力。 狼群来了，与狼共生共赢！ 战略理念 海尔集团首席执行官张瑞敏 敢于直面国际竞争者 ，开创性 地直面市场 拆墙论 明天中国企业怎么样，取决于今天 怎么做。中国企业必须拆掉两堵“ 墙”，一个是企业和企业之间的“墙 ”，从你死我活的竞争发展成合作 双赢的竞合关系； 另一个是企业内部员工和员工之间 的“墙”，把职能关系变成市场关系 海尔集团首席执行官张瑞敏 海尔-国际市场布局理念 三个三分之一 国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一 三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公 司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模 式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔 一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。 三融一创 融资、融智、融文化，创世界名牌。 国际化战略阶段之一 随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大 公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。 坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了 一个国际化企业的框架。 建立竞合关系，实现优势互补、 互换市场、资源共享、双赢发展。 实施创造有价值的订单，不打价格战的发展思路 ，整合全球资源的国际化、本土化并上升到竞合 形式的发展战略 。 国际化战略阶段之二 创造新的物流、商流、家居、金融 市场，并创造新的竞合模式。经过整 合内部资源和外部资源进入创造新资 源阶段。整合全球供应链资源和全球 用户资源，具备别人没有的资源优势 ，吸引众多世界名牌成为海尔物流、 商流的用户 。 “多重竞合”是海尔发展重点 年月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地 的奠基，标志着海尔集团拥有了在海外第一个“三位一 体本土化”的海外海尔。 年月日，海尔集团并购了意大利一冰箱 工厂，这是继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“ 三位一体”本土化模式。 年月日，海尔通过与日本三洋公司竞合的 方式成功进入日本市场。通过渠道互换的办法， 年月，三洋海尔株式会社经销的海尔品牌家电全面 进入日本家电市场。 “多重竞合”是海尔发展重点 2002年2月20日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集 团竞合。 2004年11月23日，苏宁电器与海尔宣布成立海尔苏 宁经营推进公司 。 2005年06月海尔、国美的强强联合，共创三赢（经销 商、制造商、消费者）发展 。 “多重竞合”是海尔发展重点 海尔借三洋在日本的渠道，可快速将旗下产品导入当地市场 ，而不会造成重复投资在相同产品研发与制造上，而通过资源集 成，双方彼此又在不同产品上互通有无，将可快速扩增全系列产 品线阵容。 海尔和五星的结盟是看中了五星在华东的市场地位，还有借 助五星的渠道来实现海尔在华东地区的份额扩张 这是双方将 多年维持的买卖关系提升到管理合作关系的一种尝试 。 海尔-国美空调以“为客户找产品”为理念，创造出大量高附 加值的健康高效空调，不仅受到经销商的青睐，频引大单，也带 来市场份额迅速猛增。 竞合论 竞合是21世纪企业国际化 战略的趋势。 竞合的基础是优势互补； 竞合的方式是资源互换； 竞合的结果是双赢发展。 海尔集团总裁杨绵绵 资源论 不在于企业拥有多少资源 而在于整合了多少资源 二、海尔的发展战略 TQM（全面质量管理): 名牌 战略阶段(19841991年) OEC(日事日毕日清日高): 多元 化战略阶段(19921998年) SST(索酬、索赔、跳闸): 国际 化战略阶段(1998年至今) 海尔的发展经历了三个战略阶段，在每一个战略阶 段，海尔都以创新观念推进战略的及时转移。 海尔的发展战略演示图 二、中信模式 这是由金融资本介入工商实业产业形成的 金融主导下的产业资本化企业集群。中信 、中保等进入实业产业的战略行动都是这 样的案例。他们正在大举向实业产业渗透 ，但其每一较大举动几乎都有同外资的竞 合交错、关联，同时，亦产生一些磨擦和 矛盾，最终以竞合关系而相处之。 中信泰富董事局主席荣智健 三、长虹模式 与这种情形相类型的企业集群一般亦有金融作后 盾，但这是国家而非民间资本支持的半产业化资本 的竞合关系。长虹亦有包括营销、品牌、相当高顾 客忠诚度的客户群资产，但其凸现优势的核心能力 则主要是其核心技术。 大面上看亦属同类 的像中石化这样的“ 中”字头“大国企”， 其官方色彩即较之长 虹等浓多了，核心能 力也差不了。 长虹集团董事长 赵勇 长虹战略联盟 2005 3月19日长虹空调、 中英人寿、人保财险三大巨 头联手的形式，推出“买长 虹精品空调、送十五万保险 ”的活动 。 2005年03月29日，长虹、 微软联手微软 力挺IPTV（即 网络电视或宽带电视） 。 2005年05月25日，长虹联 手盛大 打造新型家庭娱乐 中心 。 长虹战略联盟 2001 年6月9日 ，长虹首度 公布将与世界电器巨头飞利 浦联姻合。 2004年4月7日， 长虹-华润 三洋强强联手 缔结战略同盟 。 2004年12月08日，四川长 虹与成都电子科技大学共建 校企发展战略 平台。 2004年09月08日，四川长 虹与中远集团缔结战略合作 伙伴关系 。 长虹与GE的合作能在更广阔的领域内 使长虹走向世界、GE进入中国，二者联姻是最 好的桥梁。 长虹与盛大整合各自优势资源，在产品 规划、技术研发、市场推广、渠道销售、运营 服务等各个环节进行深入合作，进一步领导家 庭互动娱乐及3C（电脑、通讯、消费电子）融合 新潮流，最终构建出满足消费者需求的新型家 庭娱乐中心。 长虹与泰国 签署协议，使得长虹能 够借助泰国的优惠政策 和出口鼓励政策，将自 己的家电产品迅速打入 泰国当地及周边国家市 场。 攀钢与长虹建立 战略联盟关系，是 中国家电产业链与 钢铁原材料供应链 异域资源整合运动 的先河。 四川长虹将以家电渠道为基础优势，协助 中国电信进行社会化渠道的发展以及业务 发展的代理合作。中国电信也将以自身的 渠道为基础优势，支持长虹进行相关产品 的展厅展示。 四、燕（京）青（啤）模式 这是一类民营化（机制）色彩已相当浓厚 了的国企上市公司，它们有的不乏有资金 支持（如燕京），品牌亦发展到一个相当 高（或原本就很高）的水平；而有的（如 青啤）则是大名鼎鼎的凸现品牌能力持有 者，但二者尚未真正进入金融层面以正面 迎对跨国公司之竞合实力；当然，这种能 力直至今日，仍带“国家资本”色彩。 啤酒王国 除中国以外的其他大国啤酒市场已经饱和，AB、 SABMiller等海外啤酒商正纷纷在华扩张业务。 AB上周在哈尔滨啤酒的控股权之争中战胜南非 SABMiller，注资7.57亿美元入股这家中国第四 大啤酒公司。 世界排名前五位的啤酒企业都在中国啤酒厂 有股份。最大啤酒公司AB已与中国四大啤酒商中 的两家建立合作关系。SABMiller持有中国第二 大啤酒生产商华润啤酒49%的股份。 青岛啤酒成长记 1903年8月，青岛啤酒厂由英、德商人创办，时名“日 尔曼啤酒股份公司青岛公司”。2003年是青岛啤酒百年 华诞，作为历史最为悠久的啤酒企业，青岛啤酒是国际 市场上最具知名度的中国品牌之一。1993年改制为股份 公司，并在香港和上海两地上市发行H股和A股。在“彭 作义时代”，青岛啤酒开始加剧扩张步伐，相继并购近 50家啤酒企业，提升了啤酒企业的竞争水平，即由价格 战转为资本战。现在17个省建立了生产基地，产能已超 过了300万吨。根据2002年与AB公司签定的战略性投资 协议，2003年7月，青岛啤酒在香港向AB公司定向发行 的强制性可转换债券转换成6000万H股，AB公司对青岛啤 酒的持股比例已近10%。青岛啤酒借助AB向全球化迈出了 一大步。 青啤“一统鲁啤”的格局已非常渺茫， 后院难以安定 山东啤酒市场容量很大，同时啤酒企业众多 ，竞争也十分激烈。作为山东老大，同时也 是全国前三强的青啤，曾一度有“攘外必先 安内”的计划，打算通过大规模的收购兼并 ，将山东啤酒行业纳入自己的管控之下。但 经过数年来与山东省内外各啤酒企业的博弈 ，加之大形势的变化，时至今日，青啤“一 统鲁啤”的格局已非常渺茫，后院难以安定 。 行业巨头的楔入 2000年，青啤将触角延伸到北京，收购了五星和 三环两家啤酒企业。2001年3月18日与20日，燕 京啤酒（山东无名）股份有限公司和燕京啤酒（ 曲阜三孔）有限责任公司相继挂牌成立。燕京啤 酒以投资控股方式与无名啤酒、三孔啤酒的强强 联合，是燕京啤酒市场发展战略的重要组成部分 。通过这两家企业和在2000年8月份投资控股的 燕京啤酒（莱州）有限责任公司，燕京啤酒实现 了华北市场与华东市场连成一片的战略结构部署 。 由此，燕京啤酒不仅构建了自己航母编队中的 山东舰队，而且，也报了青啤进攻北京的一箭之 仇。与三家企业合作不久，燕啤即夺得山东市场 近30%的市场份额。 内外情势的变化 上世纪90年代，青啤为了取得自身的发展，拟定了统 一鲁啤的战略目标，并得到了当时地方政府的支持， 应该说，青啤的战略目标是没问题的，为此，青啤在 90年代的山东啤酒业也掀起了跑马圈地的扩张运动， 并把许多中小企业纳入麾下。但问题是，青啤当时对 山东境内啤酒企业的收购策略，让当时发展良好的诸 多啤酒企业感到青啤以大欺小，在这种背景下，山东 境内的强势啤酒企业有的远嫁他乡，有的引进外资。 过去由地方政府认可的青啤统一鲁啤的设想，由于新 一届政府官员思路的改变，也发生了变化，过去得到 地方政府大力支持的宏伟蓝图如今只靠青啤自己去完 成。这样，青啤统一鲁啤的步伐不仅力不从心，而且 有些进退两难。 燕京啤酒是中国没有 外资合作伙伴的最大啤 酒公司。燕京啤酒表示 它更乐意收购其他公司 ，而不愿意被收购。 燕京啤酒负责收购的主管官员傅春风(音译)在接受电 话采访时说：“我们希望成为中国啤酒工业的最后一 块阵地。我们有很好的品牌，我们不缺钱。“ 燕京啤酒与惠泉啤酒签订 合作协议 挺进东南市场 燕京啤酒股份有限公司董事长兼总经理 李福成（右）与福建惠泉啤酒集团股份 有限公司董事长程汉川（左）举杯庆祝 今后燕京将利 用惠泉啤酒在 福建成熟的市 场网络和营销 渠道，推广燕 京啤酒品牌， 惠泉可以借助 燕京的优势， 提高企业竞争 能力，促进两 个品牌的价值 提升。 燕青恩仇录 20世纪80年代以来，越来越多的跨国公司通过 战略并购和战略联盟的方式参与全球的竞争，并 并购规模之大、范围之广，以发达国家为主导的 跨国公司为了巩固强势地位，解决生产能力过剩 以及盈利问题下降的问题，通过扩散分工协作， 快速的进入区域一体化乃至经济一体化经营阶段 ，正在以跨越公司购并重组，正是从国内经济一 体化向世界全球一体化的方向演变，同时又反过 来推动了战略并购和战略联盟的发展。这种情况 下，靠合作竞争已经成为现代企业的经营哲学。 北京大学教授、国际经营管理 研究所所长张国有近日表示， 随着市场经济进一步向深层发 展、全球化和信息化的到来， 所有国内企业的管理都将经受 一场严峻考验。 他说，加入WTO以后， 中国企业面临的是以国际规则 为基础的全球竞争，这跟过去 的竞争背景和面临的问题大不 一样。 中国企业跟国外企业之间有八级竞争： 产品和服 务 技术 管理 人才 团队 机制 规则 观念、理念 中国的改革已经深入人心，面对国际竞争 ，已经有很多的管理要素开展标杆管理， 缩小经营管理方面的差距，我们与跨国公 司的竞争模式来看，我们在竞争理念方面 存在明显的深层次的差距，这就是竞争与 竞合的理念的差距。 从竞争走向竞合，是市场经济发 展一定阶段的必然趋势，是产业 及企业可持续发展的必要保证。 产业结构的优化，集中度的提升 ，不仅深刻影响着整个企业以及 产业的可持续发展，还影响了整 体经济的运行的质量。 市场、产业、企业三者的关系，通过竞合理 念，产业集中度、企业可持续发展三种过渡 的关系充分的体现出来，这三者的互动最终 形成良性的强强竞争的产业格局。 市场化起步比较晚，由于旧体制形成的 行业比例以及部门分割的障碍等因素， 造成市场合作的意识明显不足，有些规 模不精细，企业经营成本比较高，没有 能力研发投入足够的资源进行市场创新 ，