陈春花管理著作经典笔记之《从理念到行为习惯》.docx

陈春花成为价值型企业推荐语：企业发展的下一个机会关于文化的问题，应该是属于我很长时间研究的一个话题。我最早转入管理领域的研究实际上是从文化开始，我记得那应该是在1992年前后，然后很长时间的去理解文化，很长时间的去感受文化，让我发现这个领域的研究的挑战是非常巨大。后来我就开始介入到非常多的企业实践，特别是在珠江三角洲，我直接参与和主持的企业文化工程和项目，应该超过二十个。在直接参与和主持的过程中让我很深的感受到，文化所具有的这种力量其实是我们很多人没有真切的去挖掘出来的。如果我们一旦能够把它挖掘出来的时候你就会发现我们称之为文化软实力是有它的道理的。我就不断的把这些研究案例，这些思考积累留在我自己的内心当中，而且我也花了很长时间来主讲这门叫企业文化管理的课，也编写有关企业文化管理的教材，持续的讲授，持续的实践，持续的交流以及持续的思考，终于让我在这个时间点给大家呈现一本书，这本书叫做从理念到行为习惯。那我用这样一个书名可能大家已经明白我们在文化领域应该是有两个最重要的东西，一个东西就是你的理念，还有一个更重要的就是你的理念是否可以变为行为习惯。因为一旦它是行为习惯的时候，文化就被确认下来。坦白讲大部分的情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互动的过程当中，发现对于企业文化如何产生，如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都是非常模糊的。比如说我举个例子我曾经在课程当中很多次的问大家，每上一次课我就会问一次这个问题，是不是我们有企业的地方就会有企业文化？然后我就会发现大部分的同学都会同意说是的，可是当我问是真的吗？有企业的地方就会有企业文化吗？大家又会犹豫。然后就会有很多同学摇头说那不一定。那为什么大家会一开始很笃定的说有，当我再持续反问的时候又会摇头，我想这就是对企业文化一些最基本的认识界定不是很清楚，这就使得我们会出问题。再比如说大家最习惯说的一句话，一个老板就是一家公司的文化，有什么样的老板就会有什么样的企业文化，好像这句话是所有人都同意的。可是当我们认真的去了解企业文化的时候，持续去了解企业文化的时候你就会发现这句话大概只说对了一部分，我甚至不能说你说对了一半，因为你如果去学习这本书可能你就会理解到它为什么不能连一半都没有说对，是因为一个良好的企业文化锻造的过程当中，打造的过程当中，它要经历四个阶段。老板代表企业文化只是四个阶段当中的第一个阶段。所以我们会发现其实在日常当中，我们对文化认识的很多东西，可能都是模糊的不清楚的，也正是因为它是模糊的和不清楚的，我们更多的中国企业并没有真正的打造企业文化，我们更多的中国企业可能都停留在老板就代表企业文化的这个阶段，可是这个阶段我来告诉大家其实是企业的一个初级阶段。如果老板依然在代表企业文化，说明这个企业仅仅停留在从创业实现到形成企业这个过程。但是一个真正成长持续的企业还需要在企业文化当中完成另外的三个阶段。比如说你的团队能不能代表企业文化，比如说你的员工可不可以代表企业文化，比如说你的愿景能不能代表企业文化，这是另外三个最重要的阶段，我希望我们的企业能够把这三个阶段走完，如果你能够走完这三个阶段，再加上最初的老板代表企业文化的第一个阶段，我相信这个企业的文化锻造应该说是基本完成。所以从这些最基础的概念当中，我很想大家知道，我们企业有非常多的问题，但是我非常希望你知道，这些问题哪一些是跟文化相关，哪一些是跟文化不相关。比如说我自己在日常的管理工作当中，或者是跟企业交流的工作当中，我最怕大家说两句话，这两句话一旦说出来的时候其实我们就会出问题了。第一句话，你们遇到问题找不到原因你就会说这是文化的问题，比如说你遇到困难决不了的时候，你会说这是国情的问题。然后所有东西你发现都没办法解释的时候，你就最后再说一句话，说那我们就信命吧。我觉得这些话说出来的时候，坦白讲我会认为说你其实是有很多问题没有理解，其实并不是文化的问题。比如如果你的增长不够好，其实不是你的命好不好的问题，一定是你的战略跟市场不够匹配，一定是你没有符合趋势，没有跟顾客在一起。如果你没有解决这些问题，我相信那不是文化的问题，有可能是你的产品问题，有可能是你的技术问题。比如说我们很多时候留不住人，然后我们总是认为最好的人没有到公司来，或者说来了之后我们发现没有办法调动他的积极性。我们说这一类的问题，其实是属于文化问题。那么某种程度上来，你对这些问题的界定以及对这些问题的解答，其实是看得出来，你在文化上的力量以及你在其他领域的这些力量能不能组合起来，所以我非常希望大家能够对于企业文化的认识，保持一个比较清晰的认识。同时我们又希望你的文化能够推动你的企业持续的进步，然后能够去引领变化，并且能够跟环境组合在一起，我希望你可以走在一个正确的轨道上，那这本书其实就是想回答这一系列的问题。那我们在文化的这个层面上来讲，我们是有三组问题是它文化的核心问题，第一组就是有关员工跟产品我们把它称为文化最表层的一个部分，也就是说我们如果想了解这个企业的文化，最直接的载体就是你的产品和你的员工，你看到的员工是什么样子，你的文化就会是什么样子。我们很多时候大家会认为说老板代表企业文化，坦白讲我真的想告诉大家，你的员工才代表你的文化，因为你的员工会跟顾客去接触，你的产品才会代表你的文化，因为你的产品是直接跟顾客接触。所以这是我们在讲企业文化当中第一层面的东西，那文化当中的第二个层面其实是讲领导者跟价值观。也就是说我们如果来看整个企业的文化我们就要知道你的价值取向是什么，什么做什么不做，你盈利的依据是什么，你为什么去赚这个钱，你能不能够叫做取之有道，然后你的领导人他因为代表文化本身，所以他自己的这个价值观，也会深深的影响到这个企业的文化，所以从这个意义上来讲，我们是需要你在领导者和价值观方面也要做出努力的。那么第三个部分实际上就是我们讲了更深层的东西，就是你的这种基本假设和你的思维模式。也就是说我们可以告诉大家说，企业的文化其实上是一个企业的基本假设，企业的文化其实也是你的一个基本的思维方式。所以我们如果在这个层面能够做好努力的话，我相信你就可以把这个企业带到一个不同的高度上去。如果一个企业的基本假设，就是一切以顾客为中心，我相信这个企业所做的一切努力是会不一样，如果一个企业的基本假设是以产品为中心，那么我相信这个企业所做的努力依然是不一样。所以你就会发现，我们在讲整个企业文化的时候，我们会依赖于对这三个层面问题的一个完整理解，如果你能够理解并找到解决方案，我相信你的文化是具有软实力的，那么我们再回到这个书名，为什么我会把它特别强调出来叫做从理念到行为习惯，是因为如果我们回归到文化这个概念，我相信有三件事情大家是能够去理解的。第一个就是文化首先是我们的生存方式，那如果文化是一个生存方式的话，你就一定是会落实到每个人的这个行为当中，那我们就必须要把行为的这个模式确定下来。那二就是我们会告诉大家说，文化其实是跟环境的一个互动，也就是你要找到适应环境的这样一种能力，我们很多时候会发现一些人它能够做的非常好的原因就是因为它对环境的理解，其实是非常强大的，但是这种环境的理解，同样你要落实到行为当中，变成你的产品，变成你的服务，变成你的市场当中的份额，变成你跟顾客之间的交流，那这个部分也是需要你表现出来的。第三个部分，我们如果要理解文化的话，它更强调的实际上是群体行为。也就是形成群体的这种行为习惯的时候，我们才称之为文化，所以我也会在多种场合下告诉你说文化其实是默认的我们讲的规则，那如果它是一套默认的这个规则，那某种程度上来讲它也就是默认的这个行为习惯，所以理念与习惯，实际上是文化取得结果的两个领域，我们的企业文化打造也必须从这两个领域出发，如何让你的理念可以促进企业和顾客与利益相关者之间，甚至包括与环境之间达成共识，又如何让你的行为习惯落实到每一个员工的自觉行为当中，最终成为员工的行为习惯，我想如果你确实做到这两点，我相信你的文化打造过程就是非常有序的，并取得成效的。而当企业真正拥有这样一种文化的时候，你的竞争力，你的状态是非常强大的，所以我会说企业真正存在并非是你的财富的积累，并不是你规模的扩大，而是你的文化，精神的存在，是你具有自觉行为习惯员工的队伍，当你拥有这样的一种自觉的行为习惯的员工，拥有其文化精神的内在价值的时候，我相信这个企业是可以保持持续增长，并在市场当中创造获取价值的。我很感谢在整个企业文化研究的过程当中，我有一个非常持续的团队，我在这个过程当中得到更多的企业在这个问题上互动所做的努力，当我能够把这件事情持续的做下来的时候，就让我感受到文化内在的魅力，也使得我和这些企业，和我所共同研究企业文化的团队的每一个成员也开始因为研究企业文化，拥有了一个学习与成长的习惯。我也很建议，你能很认真的去理解这本书，然后问问自己，我们在书中所问的这些问题，对于你自己的企业，以及你个人意味着什么，那我也很希望你把这个问题，问清楚之后再问我的企业和我个人，应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来，谢谢大家。重新定义文化任何经营与管理的理论究竟能否带来成效，最终取决于能否真正让这些理论从理念转变成行为，在这个转化过程中，有一股力量在其中发挥着重要作用，这股力量就是企业文化。企业文化管理的核心就是要把这股力量释放出来，实现从理念到行为习惯的转变。重新定义文化理解企业文化的基础是先来认识文化本身，文化这个词是人们平时谈论非常多的一个词，同时也是被人们误解比较多的一个词。实际上，现实当中，有人认为企业文化管理很有用，有人则总是无法发挥企业文化管理的作用，这种差别也可以追溯到对文化本身的理解。如果我们不能正确理解文化本身的内涵，就难以释放出企业文化的管理效能。重理念，轻行动文化常常被误解，原因有两点，一是因为我们对于文化的传统认知习惯其实是从理念的角度来认识的。比如，我们在评价一个人是否有文化时，常常用一个人的学历来衡量，甚至在不知不觉中用学历来代替了文化这个词，可事实上，学历本身代表的是理论的认知，因为学历是用理论来评价的。如果我们很认真地去思考文化和企业文化的本质时，就会发现，文化不是用理念或者理论来评价的，而是用实践或者行动来评价的。比如，我们常常讲华为的狼性文化，但狼性文化的本质却不是一种理念，而是华为人的作风具有狼的风格，对市场有敏锐的嗅觉，彼此能有团队精神的合作，这就是一个企业的文化，实质是从行为的角度来定义的。从这个角度，我们也会发现，一些人或者企业家虽然没有很高的学历，但却可以取得出色的成绩，原因恰恰是因为有文化，因为有非常好的行动力。反过来，这也意味着，拥有学历或者知道很多的理论，也并不等同于拥有文化，因为文化是从实践或者行动角度来定义的。也是因为文化的这个特征，作为一门实践学科，管理学要特别重视文化，企业文化管理也保证了管理这门学科独特的实践属性。无法达成共识第二个原因是因为我们通常对于文化没有一个统一的定义，实际上很多人对于文化的定义都很模糊，甚至根本没有去考虑过文化的定义，因为这种模糊性，可能每个人都有不同的看法。事实上，这种模糊性和不一致本身就是对于文化的一种误解，因为文化应该是清晰的，并且应该有一致的认同。如果放在企业文化里面，这一点就更容易理解了，因为当大家没有一个统一的共识时，就会在行动上出现不一致和冲突，就会给目标实现带来麻烦。所以我们也会在实践中注意到这样一个细节，企业中在推荐员工学习管理书籍或者管理理论时，未必一定要读很多本书，而是聚焦一本或者少量几个人的理论为好，否则，如果大家读的书很散，结果就会出现“公说公有理、婆说婆有理”的情况，反而阻碍了大家形成共识和统一行动。也因此，有的企业带领大家一起读书和学习管理理论很有效，有的却觉得这种文化氛围反而带来了麻烦，原因正是在于对于文化本身的误解，没有吃透文化的本质，仅仅做了一些表面工作，因此，企业文化不是面子工程，而是要统一共识。这就是我们常常对于文化的误解，一是从理论或者理念的角度来认识文化而不是从实践或者行为的角度来认识文化，二是我们本身对文化这个词就没有一个共识，这两点误解都会抑制管理发挥真实的成效。考虑到这两点误解，从理念到行为习惯从行为的角度给了文化一个清晰的定义：文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式。之所以说这是一个非常清晰的定义，原因在于这个定义界定了文化的三个基本要素：生存、环境、以及人群，有了这个定义的共识，就会从中发现评判我们是否有文化的真正标准。衡量文化水平的三个标准文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式，这个定义包含了三个基本要素，生存、环境、以及人群，借助这些要素，就可以对我们的文化水平做出真实的判断，而不是单纯地依靠学历或知识本身作出误判。标准1：找准生存方式第一个标准是找准生存方式。不妨来看看一名海归的失恋经历，这名海归在美国求学时，一次夜里开车送女朋友回家，由于已经很晚了，路上没有什么车辆，遇到红灯时，这个人为了赶时间就直接闯过了红灯，之后女朋友就和他分开了，因为他不遵守规则。这个人单身了很多年直到回国后又认识了一个女孩，同样有一次也是深夜里开车送女孩回家，当遇到红灯时，这位海归准时停了下来，结果又被这个女孩放弃了，说他太死板了，明明路上没车还一个劲地在等。当然，或许我们可以把这个故事当作一个玩笑来看，但是我们其实是可以从当中体会到文化的内涵的。事实上，文化没有绝对的对错，也没有什么所谓的高雅与低俗，文化就是一种生存方式，如果找不准，即便是再高雅，可能都没有办法生存，因为文化的本意不是高雅也不是低俗，文化就是生存方式。从这个角度，文化要求一个人能够不断作出改变，才能找准不同地方的生存方式，否则，这个人最终就无法取得成效。这样我们就会知道，一个习惯了住高级酒店的经理人进到了一家倡导成本领先的企业应该如何做了，这和那位海归的恋爱经历是一样的，有的人会放弃固有的习惯去找准新的生存方式，而有的人则总是无法主动改变自己的习惯，结果，就是无法在新的企业中取得绩效。标准2：学会认同环境这位海归应该拥有不错的学历，这是否也恰恰意味着学历和文化是两回事呢？这就引出了文化的第二个标准，能够学会认同环境。其实我们也可以想想那些学历不高但可以创立出优秀企业的企业家，原因正是因为这些人可以很好地去理解和适应环境，不是去抱怨环境和批判环境，而是想办法去认同环境，去寻找环境中的机会，从而让自己有了出色的业绩。所以，这些人只是没有学历凭证，但是实际的文化水平并不低。这里特别要注意的是，如果一个人学了非常多的知识，并且随着知识的增多，就开始越加批评周遭的环境时，恐怕就是非常危险的信号。因为学习知识的目的不是去批评环境，更不是为了批评环境而批评环境，如果学习知识的结果是失去了对于环境的理解和认同，就无法让知识创造价值。高学历的人如果无法让知识创造价值，而是一味去批评环境，这对于知识本身而言其实是非常可惜的。就像是一些专家出来抵制于丹和易中天，认为这两位教授太俗了，可是我们看到的事实是，因为于丹和易中天的讲解方式和不断努力，让中国很多人对于国学有了一定的认识，而那些学术研究的论文其实我们的大众是看不懂的，如果大众看不懂的话，又怎么来帮助人们学习和成长呢，再退一步讲，作为研究人员和教育工作者，又怎么来推广知识呢？因此，我们需要有知识，但是同时也需要有文化，或者说，要让知识对环境作出贡献，而不是利用知识去批评环境，这不是学习知识的目的。所以，对于高学历的人而言，如果可以理解和认同环境，让知识向贡献环境的方向努力，就会创造出真正的价值。同样，对于很多企业家和工作人员来讲，如果可以去吸收知识而不是去批评知识，也会获得真正的自我提升。这样来看，一个人的学历和文化水平的确是两回事，但学历和文化又并不冲突，而是要相互认同和协同。拥有知识的人如果能够认同环境，就会让知识向价值靠近，能够认同环境的人如果能够去吸收知识，就会进一步收获知识的价值。同样，学历高的人和文化水平高的人也不冲突，高学历的人的优势是拥有知识，高文化能力的人的优势是理解环境，而双方彼此的认同就会创造出极大的协同价值，这正是学会认同环境的文化魅力所在。标准3：形成群体共识第三个标准是形成群体共识。这个标准看起来是再简单不过的标准了，但是这个标准又是非常容易被我们忘记的一个标准。根本原因是，每个人可能都有根深蒂固的个人意识，但文化却不是个人意识，而是一种群体行为，因此，要具有文化，就要突破个人意识，形成群体共识，否则就会发现文化没有力量。原因也正是因为文化的定义，文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式，因此，文化是群体的努力，而不是个人行为，这意味着，一个人要与群体形成共识，这也是企业文化的逻辑，企业文化不是老板的文化，必须要成为全员行动的共识。从这个角度，我们判断一个人的文化水平时，不论这个人是老板还是各种工作人员，反而不是去看这个人本身，而是看这个人和周遭的关系。对于领导者而言，文化的群体性意味着领导者不是自诩为精英，而是要领导一群平凡人共同做出不平凡的事情。换言之，从文化的角度，组织当中的所有人包括领导者在内，都是群体的一份子，用今天时髦的话来讲就是合伙人，合伙人如果真正能够合起伙来做事，就是真正的合伙人了，也就拥有真正的文化了。所以当沃尔玛和星巴克把公司的工作人员称为“合伙人”时，当阿里巴巴提倡平凡人做非凡事时，也就知道这些公司为什么都是企业文化做的比较好的企业了，因为他们都在凝聚群体的力量。因此，不要轻视或者忽略了“合伙人”和“平凡人”的表达艺术，背后的逻辑正是文化的群体智慧。事实上，这绝不是恭维的做法，每一位平凡的工作人员本身也的确是合伙人的身份，因为自己的工作绩效同样取决于能否与身边的诸多合伙人达成共识，从这个角度，文化的群体性已经在引导我们每个人都要发挥自己的领导力。有些人常常感受不到企业文化的力量，其实正是因为没有意识到这一点，如果能够表达出对这一点的认同，或许就可以帮助这些人重拾企业文化的力量。人们常说英雄创造历史，到底是否如此，不妨来听听任正非的观点，在任正非眼里，华为没有老板，也没有英雄，这个观点足够表达这家优秀企业的文化根基，正是每一个艰苦奋斗的华为人，奋斗者文化就是华为的群体共识。领导者不是高高在上，而是要与人达成共识，那些要求公司全员穿工装而自己又从来不穿工装的领导者，真的意识到这一点了吗？最后，不要一味地拿学历来来衡量一个人的文化水平，能够找准生存方式、能够学会认同环境、能够形成群体共识，做到这三个标准的人或许才是可以真正创造绩效的文化人。文化的常识如果文化是一种生存方式，这就意味着，个体要改变生存现状，就要从文化入口做改变，即改变过往不合时宜的行为习惯。在启动文化的改变之前，我们仍然非常有必要很认真地来思考一个看似常识而又很值得再度追问的问题，这个问题就是“文化可以改变吗？”，对于答案的确信会增强我们改变的动力和信心。文化可以改变吗？这个问题的出现，也是来自另外一句话，性格决定命运，但性格一旦形成又是很难改变的，所以，命运也就难以改变了。延续这个逻辑，文化虽然有助于我们的生存，但是如果我们固有的行为习惯不能改变，那还谈文化做什么呢？有没有文化不是天生的事实上，工商管理学科的一门核心功课“组织行为学”可以给我们提供清晰的答案。组织行为学的基础内容是探讨组织中人的行为，在探讨人的行为时，发现人的行为刻画会有两个基本来源，一个是人的个性，另外一个就是文化。和很多人的担忧一样，组织行为学接受一个现实，人的个性是比较难以改变的，原因在于个性有先天的基因成分在里面，但文化却不同，一个人天生并不具备某种文化，天生并没有某种价值观念和思维方式，这些都是后天形成的，因此，文化是可以改变的。也因此，组织行为学才去探讨文化，探讨个体的价值观，因为这些都是可以改变的。所以，我们看到的现象是，在美国长大的人会有美国的价值观，在中国长大的人会有中国的价值观，美国企业到了中国会渐渐吸收中国的价值观，中国企业走向世界会渐渐融合全球价值观，华为人到了阿里巴巴可能会渐渐变成阿里人的样子，阿里人到了腾讯也会渐渐变成腾讯人的样子，北方人到了南方可能会渐渐变成南方人的样子，等等，这些现象比比皆是，都在佐证一个根本的道理，文化是可以改变的。这也意味着，如果不改变，我们可能就无法适应环境，就无法在环境中更好的生存，就无法改变命运。文化对个性和命运的改造因此，我们虽然不能改变自己的出身，但却可以为自己播种观念，让观念生出行为，让一次次的行为生成习惯，因为这些行为习惯，让我们拥有了属于自己的个性和命运。这从某种意义上也意味着一个人的性格并非那么顽固不化、难以改变，只要我们能够作出从理念到行为方式上的改变，一切都是可以改变的。从理念到行为习惯，就是文化对于个体性格和命运的改变和塑造过程。这种逻辑已经是对现代组织行为学的一种创新，因为给出了一条改变性格和命运的清晰路径。所以，无论是企业还是个人，命运的确是掌握在自己手中，而改变命运的开始就是文化的改变，具体而言，是从改进我们的思维方式或者价值观念开始。邓小平先生倡导国人进行改革开放的思维改变，进而让祖国有了全新的成就和命运，这不就是最好的例证吗？企业文化简史当我们从行动的角度来认识文化时，就会知道，一个真正有文化的个体是可以在环境当中生存的。这种文化观点也奠定了认识企业文化的基调，企业文化同样是和企业的生存有关。企业文化真正走进人们的视野，是在上世纪八九十年代日本企业与美国企业的交锋之后，在交战的第一阶段，八十年代日本企业从全球企业中脱颖而出，让曾经一度保持领先的美国企业另眼相看，这个时候的美国企业和学者去学习日本企业的经验，从中发现了企业文化的力量，美国企业把企业文化弄懂之后开始打造自己的企业文化，到了交战的第二阶段，九十年代的美国企业重新崛起，这又验证了企业文化的力量，同时，把企业文化的内容也呈现的更加清晰。因此，日本企业的竞争力拉开了企业文化研究的序幕，从八十年代开始出现了三类代表性的企业文化研究。第一类是企业文化的基础研究，以Z理论为代表，这类研究发现了企业文化与竞争力的关系，也就是说，日本企业之所以成长起来，背后的关键因素是企业文化。比如，美国学者发现，同样是提升生产绩效，过去美国企业的逻辑通常是通过量化的科学，也就是延续最初泰勒的科学管理思路，而日本企业则更多是依赖于工作人员对于产品品质的重视，这种因为员工行为习惯形成的企业文化带来了真实的竞争力。因为企业文化可以带来竞争力，让企业文化有了后续研究的意义。通过第一类研究，企业文化的定义也就有了，企业文化是全体成员共同的行动，这种行动是基于企业的核心价值观，因为这种有共识的行动，让企业产生竞争力。当然，这也让我们可以明确如何来评价企业文化。企业文化的核心评价标准是看能不能产生竞争力，这意味着，如果一个企业讲自己有企业文化，但是这个企业却没有竞争力时，不论企业文化讲的再漂亮，实际上这家企业还并没有拥有真正的企业文化，因为真正的企业文化一定能带来竞争力。事实上，竞争力正是企业文化这个概念之所以能够诞生的前提。第二类是企业文化的内容研究，以德鲁克为代表，80年代初期的Z理论等作品之后，美国企业敏锐地发现了企业文化的重要作用，并开始迅速打造自身的企业文化，当时的一些作品也呈现了美国企业特别推崇的文化内容，比如，80年代中期出版的创新与企业家精神，在受到日本企业的强大冲击之后，美国企业开始打造创新文化，到了90年代，在创新文化的推动下，美国企业重新表现出强大的竞争力。通过第二类研究，企业文化的一个重要内容也有了，这个关键词就是创新。三类是企业文化的结构研究，以沙因为代表，前两类研究是从管理学的角度切入，第三类研究则是从心理学的角度切入，探讨企业文化在组织内部是如何一层一层来形成的，于是，心理学家沙因开创了企业文化的三个层次。通过第三类研究，我们看到了企业文化在结构上的严密性，换言之，如果我们真正去解构企业文化就知道，企业文化并不是一个非常简单的事情，需要在若干层级上做出有效的行动，所以，真实的企业文化不是那么容易建立和复制的。比如，很多企业说是建立起了企业文化，但却发现企业文化不能带来竞争力，原因很可能是因为只是建立了企业文化的理念，而理念只代表了企业文化当中的一个层次而已，真实的企业文化是从理念到行为习惯，缺一不可。因此，对于企业文化，要知其然还要知其所以然。这些企业文化的理论基础会为企业文化管理提供实践指南，接下来就是要实践中发挥企业文化的真实力量。借助企业文化的三类研究，我们就可以明确，企业文化管理的目标是要用企业文化来打造竞争力，而为了完成这项目标，就必须要做好两件事情，一是找准企业文化的核心内容，二是让企业文化全方位落地。企业文化的核心内容要做好有效的企业文化管理工作，就要先找准企业文化的核心内容。这个内容要适合企业所处的环境，有助于企业提升竞争力。例如，美国企业找到的一个重要关键词就是创新，而德鲁克在1985年大力倡导创新这个关键词之前，实际上是在1982年先发表了巨变时代的管理，也就是说，创新氛围是巨变环境所需要的，美国企业在巨变时代作出了创新，推动整个国家往“创新型经济”的方向发展，因此，找到了合适的文化内容，就快速恢复了生机。如此来看，创新同样适合今天中国的情景，因为我们同样处于一个巨变的时代。寻找中国企业的文化特色不过在企业文化的内容上，值得一提的是，除了创新之外，有一个特别重要的关键词也非常适合中国企业的实际情况，甚至可以作为创新的先导，这个关键词就是改变。事实上，不仅仅是日本企业和美国企业的竞争力受益于企业文化，中国企业同样受益，如果日本企业从品质中受益，如果美国企业从创新中受益，那么中国企业受益的关键点则是改变。我们现代企业连同经济社会的发展，源自于改革开放后我们的改变，改革开放本身就意味着改变，邓小平先生的伟大之处不仅仅是提出了改革开放，更是改变了中国人的思维方式。因为改变，我们有了翻天覆地的变化。如果从改革开放这个时点来算，我们中国企业的文化建设实际上是和日本企业以及美国企业同步展开的，比如80年代的海尔学会了改变员工的行为习惯，不随地大小便，并且要当日事当日毕，这正是海尔竞争力产生的起点。改变是中国企业需要的文化内涵和行动作为研究者，陈春花教授最早用改变记录了中国企业文化与竞争力的成长，她90年代发表在北京大学学报上的论文企业文化的改造与创新也成为中国本土企业文化研究引用次数最高的论文，这篇论文记录了处于改革开放最前沿的珠三角企业的改变和成长，让改变这个词走入理论视野。而在实践当中，无论是作为总裁在山东六和集团的实践还是作为首席执行官带领新希望六和的转型，无论是作为顾问和美的集团一起进行事业部改造还是陪同TCL集团走出事业低谷，改变都一直在当中发挥着重要的作用。因为改变，六和集团从90年代的一家创业企业，变成了一家可以执行领先之道的领先企业，因为改变，新希望六和从一家传统大型企业，变成了一家努力去呼应互联网时代和年轻消费群体的时代型企业，因为改变，美的集团从90年代遇到30亿的增长瓶颈一路成长为一家可以持续成长的千亿级企业，因为改变，TCL集团不再是当年那个“年少轻狂”的“今日中国雄狮”，经过鹰的重生，TCL变得理性沉稳，聚焦于顾客价值，让自己重新成为千亿级企业。因此，改变是组织最大的资产，这也正是2016年陈春花教授在总结新希望六和转型实务时用的书名。因为这些实实在在的管理实践，我们会真切感受到了改变的力量。这就是我们需要的文化。树立恰当的核心价值观作为文化内容的具体化，核心价值观会诠释出企业的价值理念，系统的价值观会涉及到企业对于经营与管理诸多方面的认知，不论最终的价值观用何种语言来表述，都离不开对关键价值要素的合理认知和表达，这些要素包括：利润、顾客、成长、人员、管理、公民身份、超越商业领域、以及拥抱未来。我们可以借助三条线索来认知这些要素。第一条线索是生命线，即“利润顾客成长”三者连结的线索。企业的价值观应当正确认识和对待利润、顾客以及成长三者之间的关系。不能盲目地追求利润，企业需要利润，但要取之有道、用之有道。利润必须来源于顾客价值的创造，利润又必须为企业的持续成长提供资源，这就是三者的依存关系，三者缺一不可。如果不能在观念上意识到这些，如果在行动中违背了这种关系，比如在违背顾客价值的情况下获取利润，企业的成长就不可持续，生命线就可能终止。第二条线索是责任线，即“人员管理”这两个要素连结的线索。企业需要从责任的角度来看待人员和管理，企业评价人员以及管理是通过绩效来评判的，要依据工作人员的工作绩效来肯定人员的价值，同时，必须要借助有效的管理帮助人员完成工作绩效。从这个角度，从价值观念上，一个企业必须要重视有效的管理，基于此，来释放人员的绩效。责任线意味着要从观念上对于有效管理和人才价值给予高度重视，以此为企业提供绩效的基本保障。第三条线索是使命线，即“公民身份超越商业领域拥抱未来”这三个要素连结的线索。企业除了用绩效做出生存保证之外，企业需要超越商业组织本身，企业不仅仅是一个经济组织，更是一个社会组织。企业和每个人一样，都是社会的一分子，同样具备公民身份，因此，需要承担社会义务。此外，企业是营利性组织，但又不能把经营的视野局限于商业价值，而是要真正以顾客为起点，回归顾客作为人的需要和价值的角度来创造商业价值，因此，经营的起点是顾客思维而非企业思维。最后，企业必须要从观念和行动上拥抱未来，无论是企业还是个人，要在经营上有持续的出色表现，都应该成为一个与变化共舞的使者，这个使者的使命就是看到未来并拥抱未来。当然，对于上述要素，企业在价值观的诠释上可以有不同的表达，但是在内在假设和实际的行动上不能违背这些根本的价值规律，否则，不论文化是否落地，都不会带来竞争力。企业文化的全方位落地l 在确保企业文化内容的基础上，要让企业文化产生竞争力，还必须要做到企业文化的全方位落地。事实上，对于企业文化的认识，有点像认识洋葱一样，我们需要一层一层的剥开企业文化的外衣，才能看到企业文化的全貌。换言之，企业文化并不是只有一层的工作，其实很多时候企业文化没能发挥功效，原因正是因为企业文化的工作没有做到位，到位的企业文化应该是一项全方位的落地工作，而不是只做了其中的部分工作。三化：内化、诠释化、外化企业文化有三个层次，一个是最内层，这是企业文化的内化工作，这个层次代表了企业的认知假设和经营信条，比如企业存在的意义是什么，这是企业的内在逻辑。第二个是中间层，这是企业文化的诠释化工作，也就是用价值观把内在逻辑诠释出来。前两个层次都是理念，而企业文化最重要的，是要把理念转变为行动，对于企业文化管理而言，也就是要把理念外化，因此，第三个层次是最外层，进行企业文化的外化工作，要让前面的理念转变到产品和员工的行为之上。文化的年轮：过程而非时点如果可以看到企业文化的三个层次，就会知道，企业文化的形成要由内而外，是需要一个过程而非短期或一个时点就能完成的工作。阿里巴巴和华为算得上是中国本土领先企业中企业文化实践的代表。从实践过程来看，阿里巴巴打造企业文化的思路就很清晰，最早是马云带头表达阿里巴巴的经营信条，让天下没有难做的生意，最后阿里巴巴特地邀请在通用电气工作多年的关明生来把公司的价值观确定下来，从而有了著名的“六脉神剑”，这些核心价值观明确诠释了阿里巴巴对于顾客和员工的潜在假设，与此同时，外化的工作始终没有放松，从马云的邮件到整个公司的价值观考核，都促使阿里巴巴的价值观体现在阿里人的行为之上。如此来看，从开始到现在，企业文化的形成是一个持续的过程，绝不是一日之功。华为也是如此。事实上，华为的狼性文化形成于长期的实践，是从80年代创业时期“七国八制”的艰苦抗战中练就而成的，在此基础上，华为又进一步借助华为基本法明确表达了华为的价值观，而华为基本法本身又“暗藏玄机”，因为华为基本法历经数年并且是华为全员参与，这个过程已经是在进行企业文化外化的工作，这就是华为的企业文化管理艺术。很多企业也做类似的法规，但却不生效，原因在于只是形式上的模仿，而没有看到背后的玄机。群龙有首：不是一盘散沙企业文化镶嵌着岁月的积淀，而在企业文化由内而外发展的整个过程当中，如同马云或者任正非，一个能够推动大家共同努力的领袖必不可少。因为这种领袖的出现，推动全体成员形成共同的文化，让彼此凝结在一起，组织才不是一盘散沙，而因为同心圆的成长，才让岁月的积淀可以绽放出更大的光芒。从这个角度，领袖不是一个权力的象征，而是肩负重任。要成为一名真正的领袖，领袖本身也要拥有两个重要的价值观和行动。一个是要同时发展自己和他人，二是要拥有使命感和责任感。因此，一个领袖不是只顾自己的个人荣誉，而是要发展身边的人，那些不能常存于历史舞台的企业往往是因为领导者忽略了这一点。为了发展身边的人，领导者的工作就是要在经营上带领组织不断作出改变来适应环境，同时，把员工与经营连接起来，带给员工希望，在此基础上，再把员工和组织整合为一体，通过彼此协同完成组织目标来帮助员工实现个人价值，这个时候，组织就会拥有更大的活力，而因为个体的发展，组织也不再绝对依赖于某一个领袖，文化也会潜移默化地延展到成员身上。神形兼备：不是失去灵魂的躯壳企业文化内化、诠释化、以及外化，这三个方面的工作缺一不可。如果不是全方位的工作，很可能会出现两类企业文化的基本错误，这两类错误都会让企业文化无法生效。一类是仅仅建设了企业文化的理念，却没有把理念表达在产品和员工身上，这个时候企业文化就成了“口号”。另外一类是表面上看是在做相同的产品，但是缺乏内在的灵魂支撑，比如90年代生产容声冰箱时期的科龙集团，因为内在的品质追求，让这家企业在当时有非常出色的表现，但后来随着资本的进入，表面看仍然生产容声冰箱，但是这一时期的内在假设已经不是当年对品质的高追求了，取而代之的是对利益无原则的追求，这是非常可惜的，这家企业也因此没能保持住中国最大白色家电企业的领先优势。这类错误的问题出在“有名无实”，或者说“失去灵魂”、“形似而神不似”，这样的企业要重新恢复竞争力，必须从内在假设上重新开始改变，并且要经过长期的努力把新的假设不断外化，才能获得改变的价值。因此，公司的核心价值观是企业的神韵，而产品和员工也应该作为形体传递出这种神韵，做到神形兼备。文化是神，产品是形，员工是体，形体与神韵合为一体，就是个体之间拉开差距的来源。由此，企业与企业竞争力之间的差距，是从理念到行为的全方位差距，人与人之间的竞争力差异，又何尝不是如此呢？经营管理的新起点：重启文化企业是镶嵌于社会当中，因此，从某种程度上，企业文化也会有一定的社会文化烙印，这种烙印会表达在组织的行为上。当然，这也意味着，面临企业经营与管理的一些难题，当我们试图去寻找病症的原因时，可能也要回到文化的源头上来看，更具体地来说，是要慎思我们的文化，向更加适应有效组织行为的方向改变。经营是选择做对的事情，管理是把对的事情做对。在实际的组织行为当中，制约有效经营与管理的会是两个代表性的难题，一是在经营上创造力不够，二是在管理上缺乏执行力。事实上，这两点都可以从社会文化中找到渊源，我们要做的其实是让文化与时俱进，通过思维观念的调整，来带动组织行为的改善，从而让企业经营与管理获得绩效。从文化根源入口，就会找到问题的突破口。在我们的文化当中有五种思维观念可能会制约创造力和执行力，基于这些思维作出新的改变，就是组织行为改善的起点。从形象到想象第一个是形象思维。我们比较善于看到和拆解已知的东西，这在一定程度上为我们带来了帮助，比如早期的一些家电企业创业者就是通过拆解国外的新产品从而学会自己制造产品，可是今天的时代特征是互联网和信息化，很多东西我们实际上是没办法看到形象的，这就需要从形象思维向创造性思维升级。形象思维更多是基于已知的可见的东西，所以我们也会看到中国人比较喜欢和善于拍摄古装电影。而创造性思维则是面向未来和未知，这恰恰是今天时代的特征，因此，我们的思维方式需要跟随时代来升级，这样就会帮助在对的事情上做出更好的创造和选择。事实上，思维空间决定成长空间，在形象思维之下，我们的成长空间会非常有限，而在想象思维之下，我们成长的天花板会不断被打开，所以要重启思维，开启想象之门。从某种程度上，这也是东西方文化的一种差异，比如相比之下美国人更擅长拍科幻电影，而通用电气今天的关键词就是“想象力”。“看面相”的说法不是没有道理，只是在全球化的时代，我们更应该融合全球的优秀文化来应对快速的变化和不确定性，从形象思维升级到创造性思维，或许就能帮助我们触摸到一个不一样的未来。安心做自己第二个是喜欢看别人。很多时候，我们的一个习惯是看别人怎么活，然后再活给别人看。一些学生在交作业时的习惯是先看别人有没有交，如果别人都交了，自己就赶快交，如果没有，自己就不着急。可是做功课是自己的事情，而不是别人的事情。这种观念和习惯其实也折射在了我们的企业经营上面。所以，我们很多企业在经营上总是看同行，而忽略了创造顾客价值的己任，也就失去了很多创新的机会。因此，有效经营要超越竞争，要保持自己的节奏，这就需要从文化上进行升级，从看别人到看自己，不是去管别人在做什么，而是安心做好自己，才能做出创新。此外，事实上，我们的不安往往也正是来源于总是想看别人怎么活又同时要活给别人看的习惯，而当我们心烦意乱时，就会导致不能把工作做好。所以，总是盯着别人看不仅仅会使我们在经营上迷失方向，无法作出创新，而且也会降低我们做事的专注度，影响管理执行力的品质。从这个角度，我们没有理由不让自己安下心来，专注于自身的创新和努力。从现在开始第三个是宏观思维。从空间上，我们比较喜欢从大局入手，实际上从我们中国地址的写法也可以看出这种习惯，是从大往小写，当然，大局意识没错，只是我们不能因此而忽略细节。而在时间上，很多人喜欢谈理想、喜欢谈未来，喜欢回顾过去的成功，这些其实都是宏观思维。比如我们的小孩刚出生，很多人都已经开始讨论孩子未来上学甚至谈婚论嫁的问题。这的确是文化的问题，霍夫斯泰德也把时间这个维度放在了文化差异中。宏观思维带到工作和现实当中，可能会出现的不良习惯是，人们习惯谈大问题，喜欢用“假如”造句，比如，假如我是市长就怎么样，假如我是厂长就怎么样，可是这些都是假的，都不是事实。而管理最重要的就是要面对事实，解决问题。这种习惯直接导致执行力的缺失，而只是停留在假想或抱怨之上。因此，必须要从空间和时间上拉回到现实和现在。也就是把宏观思维变为微观思维，把过去和将来时思维变为现在时思维，一切都要从现在开始。事实上，我们的传统文化中不是没有这样的优秀基因，比如“千里之行，始于足下”，只是我们更需要把这种理念转变为真实的行为习惯。责任意识第四个是喜欢谈权力。权力的确是重要的文化因素，霍夫斯泰德也把权力纳入国家文化差异当中。对于权力的推崇或许是封建等级意识残留下的深刻烙印，比如我们称呼“领导”时通常要加上