财务共享服务模式研究及实践

财务共享服务模式研究及实践摘要: 共享服务是跨国企业集团一种新的管理模式,可以显著降低集团日常事务的处理成本,提高效率,并支持企业集团战略有效执行,因此共享服务模式得到了理论界和实务界的广泛关注。本文首先回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践;然后,应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心的最佳实践进行深入剖析,从中兴通讯管理创新路径图出发,总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论。在此基础上,进一步对比国内外企业竞争环境,结合中兴通讯案例提出适于中国企业集团的财务共享服务模式,并指出建立该模式需要注意的问题,其目的是为完善财务管理理论和保证企业集团战略有效执行提供支持。关键词: 盈利; 风险; 博弈; 共享服务; 管理创新1 引言19 世纪中后期,随着科技革命推动生产力进步,国内市场竞争愈加激烈,以及规模经济等因素,西方发达国家涌现出一批跨国经营的企业集团。这些跨国企业集团以其雄厚的资本,先进的技术和完善的创新机制在推动国家经济发展方面发挥了重要的作用。到了20 世纪80年代,由于发达国家经济增长放缓,而发展中国家和地区新兴市场经济增长强劲,跨国企业集团纷纷通过直接投资,在这些地区建立分支机构,拓展全球业务,并着力推进“本地化”。这时,一些嗅觉敏锐的跨国企业集团领导人开始意识到“只有那些能以最小单位成本提供业务支持的企业,才是市场上的赢家”。于是,诸如怎样才能降低创建成本,怎样保障集团总部与下属分子公司战略目标协同一致等至关重要的问题被提上议程。 在这样的背景下,共享服务管理模式应运而生。共享服务是一种将一部分现有的经营职能(business f unction) 集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。共享服务管理模式不仅较好地解决了上述问题,而且为跨国企业集团带来了巨大的经济效益。到2003 年,超过50 %的财富500 强公司已经设立了共享服务中心,如杜邦(DuPont ) 的GSB( Global Services Business ) 和GE ( GeneralElect ric) 的FSO ( Financial Services Opera2tion) 等。近年来,共享服务的管理思想迅速传入我国。经过不断理解与消化, 国内实务界已经开始对共享服务管理模式进行实践。然而,是否可以奉行简单的“拿来主义”直接将国外共享服务管理模式应用于我国的企业集团? 特别是那些具有鲜明中国特色的企业集团应用共享服务管理模式应该注意哪些问题?2 共享服务模式的发展自从Gunn Partners 公司的创始人RobertGunn ,Johnson & Johnson 公司的David Carber2ry ,GE 公司的Robert Frigo 以及DEC 公司的Stephen Behrens 共同于1993 年第一次提出共享服务的思想以来,越来越多的跨国公司采用共享服务这种组织重构形式。共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统,以及法律、投资、研究与开发等业务。共享服务最基本的作用在于降低成本。Deloit te 咨询和国际数据公司(Deloit te Con2sulting and International Data Corp . ) 通过对50 家财富500 强企业的调查表明,共享服务项目的投资回报率(ROI) 平均为27 % ,员工人数可以减少26 % 。IMA ( Instit ute of Man2agement Accounting) 的一项研究对100 家财富500 强企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较,研究结果表明,所选择的六项共享功能的成本平均下降83 % 。除了节约成本以外,共享服务还具有使企业集团取得优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度以及强化核心能力等优势。Hir schfield 认为,通过合并原先散布在组织中的行政和交易行为,共享服务中心能够在优异的工作、技术专家、技术发展水平之间取得平衡以提供最理想的服务。Donna 等进一步指出,采用共享服务可以将业务经理从日常任务中脱离出来而集中于战略性的业务规划。Connell 指出,共享服务通过利用大公司和小组织的协力,在提高生产率、提高顾客满意度、降低成本等方面产生效果。Forst 进一步认为,顾客满意,而不是降低成本,应该成为共享服务的总目标。此外,企业通过共享服务可以增加其敏捷性与灵活性。Fahy 指出,共享服务给组织增加了新事业单元、消化兼并、迅速扩展的灵活性,并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会。Den2burgh 指出,共享服务可以增加重组、兼并和分拆的灵活性,在不增加支持人员的条件下适应公司发展。共享服务的上述作用使其在跨国公司的实践中得到了迅速发展。国内一些先进企业迫于竞争环境需要,率先对共享服务管理模式做出尝试。中英人寿为实现10 10 10 的发展战略,联手毕博打造财务共享服务系统。HP 在大连建立共享服务中心,面向北亚地区以及日本、韩国和中国提供共享服务。摩托罗拉全球会计服务中心落户天津滨海新区。该中心目前负责摩托罗拉公司90 %的全球应付账款业务,80 %以上公司间往来业务,80 %以上旅行和费用报销业务,70 %以上固定资产业务,堪称摩托罗拉公司的财务部。中国网通国际公司也有计划、有步骤地打造专业的、跨地区、跨部门、具有规模经济效应的财务服务。然而,国内理论界的研究却相对滞后,因此,从实践总结中提炼理论成果,探索中国式共享服务管理模式是十分有意义的。3 案例分析3. 1 中兴通讯简介中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司,是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。1985 年,中兴通讯成立。1997年,中兴通讯A 股在深圳证券交易所上市。2004年12 月,中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。2006 年,中兴通讯主营业务收入超过230 亿元,其中,国际收入达44 %。2006 年,凭借优异的全球业绩,中兴通讯跻身美国商业周刊“中国十大重要海外上市公司”和“中国最佳品牌20 强”,成为惟一上榜的中国通信设备企业。作为在深圳和香港两地上市的大型通信制造业上市公司,中兴通讯以满足客户需求为目标,为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务,帮助客户实现持续盈利和成功,构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品四大产品领域的卓越实力,中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一,并为全球120 多个国家的500 多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。在中兴通讯的发展过程中,形成了基于集团外派的分散式财务管理模式,如图1 所示。图1 分散式财务管理模式这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通讯发展初期发挥了重要的作用,但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新,分散式的财务核算和管理模式也面临巨大的挑战: 首先,分的独立财务组织效率低下、成本高昂。所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、办事处及子公司分别配置一套完整的财务人员,包括财务经理、会计和出纳。这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事,相互之间没有经常性的沟通。分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。当一个业务单元工作量突然加大时,其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充,同时,由于无法形成专业化分工,每个人要求掌握全面的技能,对人员素质的要求相对较高。产能不均以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。其次,缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力,另一方面也严重地制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的,他们一方面要面对集团总部,实时学习最新的制度政策,按时出具各项报表、报告;另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现,他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下,有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领,深入业务进行业务支持和协助集团进行战略推进变成一句空话。在这种内外交困的局面下,彻底地摆脱基础业务,释放基层财务人员的能力和精力,才能够发挥他们本应发挥的作用,实现真正的财务与业务一体化。最后,集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力。分散式的财务组织削弱了集团对基层业务单位及子公司的监控能力。在分散式财务组织形式下,基层财务团队具有相对的自主性和灵活性。集团的政策下发到各基层单位是否能够得到有效的落实和执行成为一个值得怀疑的问题。对基层业务单位而言,财务人员与其长期共同工作,当地的环境和人际关系会对其造成潜移默化的影响,当集团政策和基层业务单位意愿发生冲突时,财务人员会陷入到一个两难的局面,而很多时候,他们会选择向基层业务单位妥协。对子公司而言,由于它本身是独立法人,具有自主经营、自负盈亏的法律地位,它甚至拥有对财务人员的考核和薪资发放权力。这种情况下,要求财务人员坚定不移地落实集团政策显然存在极大的困难。这些因素,也最终导致集团对基层业务单位及子公司财务管理、财务监控能力的下降或丧失。3. 2 中兴通讯管理创新路径图面临当前亟待解决的关键问题,中兴通讯领导层研究设计了一个明确的路径图:第一步建立标准和规范,对各地财务核算实施标准化, 为后续集中奠定基础;第二步通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变;第三步借助流程再造的理念再造财务流程,实现财务共享服务中心的业务和数据整合;第四步借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。整个过程的演进发展如图2 所示。图2 共享服务的演进过程 通过建立共享服务中心,中兴通讯财务创新体现在以下几个方面:(1) 财务管理制度创新财务制度标准化财务管理制度创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化,这是财务共享服务模式构建的基础。财务共享服务的最终目的之一是建立高效率低成本的运作流程。标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情,从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。而专业化的分工最终将使从事该项工作的员工技能要求降低,从而在能够使用更低成本的人员进行置换并达到集团财务管理成本降低目的的同时,又为集团财务战略得以统一贯彻执行提供了保证。中兴通讯的财务管理制度标准化实施过程是:第一,在集团层面制定标准业务规范,经过充分评审的标准业务规范作为实施的文档基础;与此同时,对标准化作用和意义的宣传也是必不可少的,这能够为后续的推进减少阻力,并形成标准化的氛围。第二,中兴通讯通过集中培训的方式使各地的财务组织全面地掌握新的标准,并正式执行。第三,持续地监督执行情况是最终完成标准化的保障。经历了标准化的过程后,尽管中兴通讯分散式的财务组织形式没有变化,但此时已经为财务组织变革提供了蜕变的潜质和基础。(2) 财务组织创新财务人员的集中化财务组织创新主要体现在财务组织从分散式组织形式到集中式组织的转变,这是财务共享服务模式成功的关键。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式,它通过将服务端(共享服务中心) 和客户端(企业集团成员单位) 分离的方式,重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系,并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来,并归属到财务共享服务中心,实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享,一个服务端向多个客户端提供服务,客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。此外,通过服务端进行服务的封装能够使财务的服务界面简单化,从而提升服务水平、提高业务效率,并为统一财务战略执行力提供支持。为了降低成本以及提高整个集团财务战略执行力,中兴通讯实现从分散式财务组织向集中式财务组织的转变。2005 年底,中兴通讯财务体系进行了组织变革,原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建,转变为基于业务类型的财务部门构建,并将基于业务类型的财务部门剥离出来,集中归属到财务共享服务中心。图3 财务流程再造的六个原则逻辑关系图 通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。在操作过程中,中兴通讯实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。(4) 技术创新财务管理网络化阿瑟安德森(1997) 认为,应该用现代化的技术来支持共享服务理念,在跨越国界的信息及财务系统的合并中,现代技术扮演着关键角色。财务共享服务中心同样需要强大的信息系统来支持。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT 平台,将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中,包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定,成员单位不得随意修改,从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。将传统会计信息系统进行集成再造是信息系统演变的必然趋势,在对传统会计业务流程进行共享服务流程再造后,中兴通讯建立起了基于共享服务系统平台的集成网络财务系统模型,如图4 所示。以网上报销模块,票据实物流、票据影像模块,绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为中兴通讯的实施奠定了强大的信息系统基础。3. 3 中兴通讯共享服务应用价值分析财务共享服务的成功实施对中兴通讯的整体财务核算和财务管理水平起到了巨大的推进作用。在经过两年时间的稳定和优化后,共享服务的价值日益凸现。(1) 运作成本显著降低在资源、业务集中之前,虽然员工的工作量很有可能不饱和,但是也必须为每个单位或地区设置相同的岗位、人员;而将资源、业务集中到共享服务中心处理后,不必为每个单位、地区设置岗位、人员,一个人员可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务,从而导致在业务量不变的前提下业务人员减少或者是业务量增加而人员不变。实施共享服务后,对业务流程、规则进行标准化管理,同时流程优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业,这些都会大大提高效率,分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。业务操作得到标准化和简化,对人员的学历、技能等要求会有所降低,在很大程度上降低了运作成本。财务共享服务的实施使中兴通讯财务基础业务的处理成本得到显著降低。经过对中兴通讯主要共享服务流程的数据对比分析,财务流程处理成本比实施共享服务前下降了50 % ,每单据处理成本由2005 年的14. 98 元,下降到2007 年的7. 34 元。(2) 服务质量及运作效率提升在成本降低的同时,中兴通讯财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以费用报销流程为例,实施共享服务前,由于缺乏统一标准,各地执行尺度不一,在这种情况下,业务单位常常对财务的客观公正提出质疑,频繁的冲突和沟通使服务质量难以得到保障,运作效率低下。实施共享服务后,标准化的单据审核形成了一致的结果,财务呼叫中心的建立,以统一的接口和界面面对员工提出的各类问题,服务质量和员工满意度得到提升。在业务效率方面,财务处理效率由7 天提高到72 小时,平均业务处理能力也提高了1倍。(3) 实现财务业务一体化集团战略推进得到落实中兴通讯财务共享服务的实施推动了财务业务一体化的进程。通过集中整合后,基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员,他们直接从财务共享服务中心获得数据产品,并深入业务提供决策支持。在财务共享服务得到成功实施后,中兴通讯形成了一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务业务体系。这些财务人员对自己所提供支持的业务领域有着深入的了解,并协助各业务单据进行经营决策。借助财务业务体系,集团的各项战略和财务管理需求直接地传递至业务单位的核心决策层,为集团一体化的战略推进做出了巨大的贡献。此外,财务共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程满足了基础财务业务的要求,推动了集团战略的落实。 (4) 实现集团范围的财务监控中兴通讯财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下,集团各基层单位的财务情况无法高效准确地到达集团总部,由于缺少监管,潜在的舞弊也难以及时发现。实施共享服务后,财务人员和业务人员可能的联络被彻底切断。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员,而是经过封装的财务共享服务中心,串通舞弊的可能大大降低。此外,所有的业务处理对集团彻底透明,任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅,这为最终及时发现问题提供了有力的支持。在中兴通讯,财务共享服务实施的价值不仅局限于此,潜在的获益还在逐步显现,事实在不断地证明中兴通讯所选择的变革路径是正确的。4 讨论 中兴通讯构建财务共享服务中心的最佳实践明确给出一个管理创新的路径图。这个路径图体现制度创新财务管理制度标准化、组织创新变革财务人员集中化、流程创新财务管理流程化、技术创新财务管理网络化,从而全面提升共享服务能力。通过中兴通讯共享服务应用价值分析,充分说明其能够有效提升中兴通讯的管理水平,并构成一个行之有效的方法论,为国内具有同类需求的企业集团提供了可资借鉴的经验。然而,与国外相比,该案例有何优势和不足? 在进一步讨论之前,先了解一下国外共享服务的模式、范围以及企业集团面临的环境差异。(1) 国外共享服务模式与范围经过二十余年的发展,国外共享服务共演变出四种模式:基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式,范围涉及财务/ 会计、人力资源、信息技术和供应/ 后援四大类。基本模式涉及日常事务处理工作和行政管理工作的合并。某些服务,如应付工资和应付账款处理是典型的内部托管服务,经营部门不能借助外部服务第三方来完成这些工作,必须将其交给自己的内部服务部门来完成。在市场模式里,最终客户可以根据自己的意愿做出决定,是否接受这些服务完全是自愿的。也就是说,服务不再是托管式的,顾客也不再是被动的服务接受者。市场模式与基本模式的关键区别有两个:一是咨询服务内容更加专业,二是控制权与服务权出现分离。在高级市场模式中,客户有可能对服务提供者进行选择。如果对内部服务机构的服务数量或质量不满意,他们可以从外部购买自己所需要的服务。独立经营模式是指将共享服务作为一个独立的商业实体来经营,向企业内部、外部客户提供产品和服务。这一阶段的共享服务中心凭借本行业的专业技术知识和技能开始与主要的咨询机构和企业外部服务第三方展开激烈的竞争。共享服务通常包括的内容有财务/ 会计、人力资源、信息技术和供应/ 后援。事实上,共享服务潜在的职能范围是非常广的,而且,正在不断扩展。国外的一些企业集团已经将销售正式列入潜在的共享服务对象,并应用到医疗康复机构、餐饮和洗衣部门。在国外成熟的金融领域中,竞争激烈的银行之间现在也开始创建共同的业务处理中心。一些更加大胆的企业尝试把生产、设计和研究等企业的核心部门也列入共享服务,这说明几乎所有的职能部门都可以被归入到共享服务的潜在范畴中。(2) 中外共享服务的环境差异许多知名跨国企业集团构建共享服务中心的成功实践为国内企业提供很好的借鉴经验。但作为发展中的、具有中国自身特色的企业集团绝不可以奉行简单的“拿来主义”,照搬照抄国外共享服务的做法。答案很简单,因为国内外企业的生存环境在法律、制度、产权结构、文化和流程方面存在着显著差异。基于上述差异,中国企业集团在应用共享服务这一新生事物时,奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的企业集团必须根据自身所处的生存环境对共享服务做适当的改进,才能真正满足我们的发展需要。(3) 构建中国情境下共享服务模式起点选择:以财务业务为起点中国企业在推动共享服务的进程中多数以财务业务为主。在行政、人事等领域则应用较少。这和中国企业整体管理水平以及中国信息化发展水平是相适应的。在多数中国企业中,财务业务往往是最为规范,且标准化程度最好的,这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的,这种潜在的准备为财务领域率先实施共享服务创造了条件;另一方面在企业信息化的进程中,财务也率先走出了一步,目前在中国企业中,财务业务已基本完成了会计电算化,并进入财务管理信息化,这也为财务业务率先实施共享服务提供了信息技术支持。变革策略:循序渐进且温和的变革文化从中兴通讯的案例中我们能够看到,中国企业实施共享服务的变革过程是温和的。中国的传统文化讲求中庸,这决定了企业进行变革的“性格”。循序渐进且温和的进行变革对中国人来说是更加适合的。西方一些先进的管理案例强调果断迅速地实施颠覆性变革,但我们观察到,这种方式会使中国企业的员工难以接受,甚至形成抵触和反对的力量。因此,循序渐进,并充分地和每一位变革中受影响的员工进行沟通有益于共享服务项目的顺利实施。变革后的共享服务中心也需要融入温和的管理文化,一个有着相互尊重文化氛围的共享服务中心在中国企业中能够带来更佳的绩效。实施动机:成本领先战略的共享服务实施动机很多西方企业在建立共享服务中心时,成本预期所占的比重远低于其对标准化、高业务质量的预期。这些西方企业很多时候愿意使用更高的人力成本来从事共享服务业务,以获得更高质量的绩效。而在对中国企业的研究中,可以看到成本领先战略往往是中国企业建立