《项目管理新》PPT课件.ppt

1 2 行政细节 9:00-17:00 课间休息： 10:30-10:45, 14:30-14:45 午餐时间： 12:00-13:00 点心、茶水请到休息室自用 注意事项:上课时务请将手机调到震动状态. 谢谢合作! 3 项目管理的PPT 项目的定义 The Definition of a Project 组织单位 Organization Unit 固定预算 Fix Budget 固定时间 Fix Time 按一定的技术标准 Quality Assurance 资源的利用 Resource Utilization 交付结果 Delivery Result 4 项目特点 Specifications of a Project a) 具体的起始时间（ The exact starting time) b) 具体的终止日期（ The exact finishing date) c) 严格定义的最终目标（The exact definition of the final goal) d) 只发生一次（Only one time) e) 包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划（Including Time, Quality and Cost) f) 有具体的结果（The exact Result) g) 随时都具有的风险性（Full of the Risk) 5 示例 Case Discussion 为中学生设计一种新的网络游戏软件，计划于2006年12月底推向市场。 Design a new Net Game Software for the middle school student, It is planned to be into the market before the end of December, 2006. 6 示例 Case Discussion 使用计算机编写备忘录 Using the computer to edit the RAM 7 重要提示：项目必须满足其所有特征 Importance: All the project specifications MUST be 100% satisfied 8 判断哪些活动属于项目 Which one is project Y N Y Y N N 计划出国做商务旅行 Plan a business trip to another country 打电话 Make a telephone call 组装一台新型计算机 Assemble a new model computer 盖新楼 Erect a building 面试应聘者 Interview applicants 制作家具 Produce furniture 兴建水库 Establish a reservoir Y 9 N Y Y Y N Y 修理汽车 Repair a car 设计一门新课程 Design a new curriculum 组织对计划进行讲评 Organize a program review 与成功企业进行比较并学其优势 Benchmark successful enterprises 使用杀虫剂 Apply pesticide 开发新软件 Develop a new software 判断哪些活动属于项目 Which one is project 10 什么是“管理”（What is called “Management”) 能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利 用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满 意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理 人”。 A person, or a group, or a team who is able to set up the confirmation of the“Goal” to the utilization of the “Resource” through the different tools of the “Plan” work not in the WBS is outside the scope of the project. 42 WBS表（工作分解表） 工作包 Work Package 工作周期 Timing 所需资源 Resource 质量标准 Quality Standard 责任人 Responsible Person WBS 1 WBS 2 WBS 3 WBS 4 43 样机参展 New Machine in Exhibition 1.生产样机 1.Production 2.运输样机 2.Transportation 3.布置展台 3.Booth Decoration 4.资料归类 4.Brochures 6.展机结束 6.Finish 5.人员安排 5.Service Arrangement 11 设计 Design 12 生产 Production 13 调试 Testing 21 联络运输公司 Transportation 22 安全指令 Safety Policy 31 设计 Design 32 装修 Decoration 33 效果 Result 41 分送归类 Filing 42 布置 Ordering 51 展台值班名单 Names on duty 52 专题会议 Special meeting 53 访客接待 Visitor greeting 61 运输公司 Transportation 62 安全 Safety 14 包装 Packing (相关链) 44 图表式的WBS WBS CHART 写一本间谍小说 Spy Novel 背景材料的收集 Information Collection 故事大纲 Content 故事写作 Writing 出版商 Publisher 图书馆 Library 采访 Collection 初步构思 Primary Frame 精练构思 Fined Frame 第一章 Chart 1 出版商的了解 Publisher Introduction 样稿送审 Final Approve 美国-苏联关系 Us-Russia Relation 其他间谍故事 Other Spy Stories 刊登有当 前事件的期刊 Resent magazine 华盛顿和莫斯 科地图 Washington- Masco 访问情报机构 Visit Information Office 访问军事部门 Visit Military 访问民事机构 联邦调查局 Visit FBI 采访当地警察 Visit Local Police 45 WBS的一些经验数据 Experienced Data of WBS （1）一般不超过5层，如超过即外包。 Do not over the 5th layer, subcontracting is needed if it is over. （2）以80小时为界线，或80小时/周为界线。 Based on 80 hours as a Work package, or 80 hours/week as the same. （3）也可用交付（Deliverable)、产品零件(Component)、阶段(Phase)、地区 (Area)、主要任务(Major Task)、功能(Function)来划分。 Also can be divided into deliverable, component, phase, area, major task E在BCD完成后开始，需要2周完成;F在C完成之后开始，需4周; E完成后G才能开始，需3周，F和G都完成了项目才算完成。关键 路径是什么?项目的总工期是多少? A project has seven activities: A,B,C,D,E,F and G. Activities A,B and D can start at the same time of the beginning. A takes three weeks, B takes five weeks, and D takes 11 weeks. A and B must be completed before C can start. C requires six weeks to complete. B,C and D must be completed before E can start. E requires two weeds. F takes four weeks and can start as soon as C is completed. E must be completed before G starts. G requires three weeks. F and G must be completed for the project to be completed. What is the critical path? How long the project total duration is? 62 CPM课堂练习答案 Answer of CPM Class Exercise 开始 A 3 B 5 D 11 C 6 F 4 E 2 G 3 结束 CPM是D,E,G和B,C,E,G, 工期是16周 63 关键路径计算和分析 Calculates and analyses in the key route 三步计算（正推法，逆推法和计算浮动时间） Three calculate ( from S to F,from F to S, float) 1.00.0 0.01.0 A1 1.00.06.04.5 3.51.5 B2 2.51.0 4.751.0 0.03.75 B1 4.751.0 6.04.75 0.01.25 C4 6.04.75 9.57.5 1.52.0 C1 8.06.0 10.08.5 2.51.5 C2 7.56.0 10.06.0 0.04.0 C3 10.06.0 11.010.0 0.01.0 D3 11.010.0 11.010.0 2.51.0 D2 8.57.5 11.09.5 1.51.5 D1 9.58.0 12.511.0 0.01.5 E1 12.511.0 12.512.0 1.00.5 E2 11.511.0 Start Finish EF=ES+duration LS=LF-duration Float=LF-EF=LS-ES 顺推 S to F ES EF 反推 F to S LS LF 64 练习CPM CPM Exercise 航天飞机起飞前的准备 打开发射台(40分钟) 科学家注册报到(110分钟) 宇航员集中(55分钟) 宇航员登机(50分钟) 科学家安检(55分钟) 装行李(20分钟) 装食品(30分钟) 装其他货物(40分钟) 科学家登机(75分钟) 检查无线电(30分钟) 检查其它(25分钟) 倒计时(60分钟) Space Shuttle preparations before taking off: 1. Open the Launch Pad (40 minutes) 2. Scientists Registration (110 minutes) 3. Astronauts Registration (55 minutes) 4. Astronauts Boarding (50 minutes) 5. Scientist Safety Checking (55 minutes) 6. Luggage Loading (20 minutes) 7. Food Loading (30 minutes) 8. Other Stuff Loading (40 minutes) 9. Scientists Boarding (75 minutes) 10. Radio Facility Checking (30 minutes) 11. Other Stuff Checking (25 minutes) 12. Count Down (60 minutes) 65 甘特图项目进度表 Gantt Chart 起止时间 Start to End 起止时间 Start to End 起止时间 Start to End wbs 1 wbs 2 wbs 3 wbs 4 wbs 5 66 任务 名称 Task ID 任务 Task 1月 Jan 。 2月 Feb. 3月 Mar. 4月 Apr. 5月 May. 6月 Jun. 7月 Jul. 8月 Aug. 9月 Sep. 1项目开始 Project Start 2 要求定义 Requirements Definition 3制定规格 Specifications 4制作及测试具 Build 散点图 Work-flow/Scatter diagrams; 帕累托图 Pareto charts; 因果图 Cause and effect diagrams; 直方图 Histogram; 控制图 Control charts; 检查表 Check sheets; 每步骤检查 离散性分析 20%80%分析 查找原因 对照比较 控制上、下限 细节检查 82 控制图 Control Charts USL UCL X LCL LSL n控制极限 UCL/LCL n规格极限 USL/LSL n失控 Out of Control *超出控制界限 *七点运行法则 Rule of seven 83 帕累托图 Pareto Diagram 0 5 10 15 20 25 30 35 40 100 (%) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 转动不正常噪音抖动压力车轴缝隙 车厢颤动 其他 累计百分比 缺陷出现次数 84 项目质量管理抽样法 PQM Sampling Methods 定义：在不可能100%地对全部的产品或服务检验时，利用 所抽取的样本对产品或过程进行检验，对这批产品的质量 进行评估，以便对这批产品作出合格与否，能否接受的判 断。 Definition: is the method of determining the value of a product or service when it is not practical to examine the entire or total number of products or services produced. 85 项目质量管理抽样法 PQM Sampling Methods 属性抽样法：记入抽查的样品是否存在特性的情况，如： 重量，大小，功能等。 Attributes Sampling, the presence or absence of a characteristic (weight, size, functions, etc) is noted in each of the units inspected. 结论：“一致性”的数量 Conclusion: “The number of the “leveling” 86 项目质量管理抽样法 PQM Sampling Methods 变量抽样是对某一属性的特点和特性在一定数值范围内变 化的分析，如：分钟，长度等的范围内。 Variable Sampling, a variable is a characteristic or property which can be measured and the measurement expressed in terms of some continuous scale, e.g. time in seconds, minutes or hours; length in feet, meters, etc. 结论：“一致性”的程度 Conclusion: The degree of the “leveling” 87 项目质量特性 Project Quality Characteristics 可生产性（技术能力） Productivity (Technology required) 可使用性（使用的方便程度） Usability (Effort expended to use) 可靠性（MTBF-产品故障之间平均时间周期） Reliability (Mean-Time-Between-Failure: MTBF) 可维护性（MTTR-维修之间的平均时间周期） Maintainability (Mean-Time-To-Repair: MTTR) 可获得性（产品性能概率） Availability (Probability of performance) 可操作性（预期的、有条件的使用） Operability (Expected conditional use) 灵活性（预期的可变用途） Flexibility (Expected variable use) 社会接受度（环境和安全） Social Acceptability (Environment and safety) 可承受能力（由于质量原因对产品的退回） Affordability (Return for quality required) 88 资源 Resource 人 (People) 设施 (Facility) 设备 (Equipment) 流动资金 (Cash Flow) 原材料 (Raw Material) 信息（ Information) 89 成本估算精确范围 Cost Estimation Accuracy 量级方法： -25%-+75% Estimation: 预算： -10%-+25% Budgeting: 最后预算： -5%-+10% Final Budgeting: 标杆:比率系数法 每个工作包的单价叠加而成 与投资人最后确定的范围 90 成本估算 Cost Estimation 估算应该建立在WBS的基础上以增加精确度 Estimation is based on the WBS in order to increase the accuracy 估算应该由实际承担那个工作包的人来进行 Estimation should be operated by the work package responsible people 要增加估算的精确度，合理使用历史资料很关键 History record reference is very important for increasing the accuracy 除非是因应该核准的变更,否则成本基准(以及时间基准、范围基准、资源基准)应该保持不变 The cost baseline (time baseline, scope baseline, resource baseline) should not be changed unless this change is approved 随着项目的进行，计划应随时加以修正 The plan should be adjusted along with the project executing 在发生成本问题的时候,要采取纠正行动 The proper correction should be applied when the cost has the problem 项目经理不能被动地接受管理层在时间和成本上的需求，而应该分析项目的实际需求，实事求是地作出 估算，并解决与管理层之间的分歧 The project manager is supposed not passively to accept the requirements of time and cost from line managers, he/she should analysis the actual requirement of the project, make a true estimation, and try to solve the differences between the line manager and he/she 91 成本管理概念 Cost Management Ideas 以往的概念 -“按时,在预算之内!” 当前的观念 -“顾客满意” -经常协商以及沟通 92 项目成本 Project Cost 固定成本与变动成本 Fixed Cost vs. Variable Cost 直接成本和间接成本 Direct Cost vs. Indirect Cost 可控制成本与不可控制成本 Controllable Cost vs. Uncontrollable Cost 沉没成本 Sunk Cost -历史上已经花费的成本 -在项目后续决策中应该不予考虑 93 最低预算法 例如,某一药厂拟定一份新产品促销项目计划，下面的流程就是最低预算方法的工作原理。 假定该公司原计划拨款60万元进行新产品促销,由于资金的紧张把预算缩减到40万元,在促销预算为60万元时,该公司市场部 拟定了一份总预算为558 000元的项目计划，如图中的左部;当促销预算削减为40万元时,经过工作活动排序，最后得出一份总预 算为378 000元的项目计划,如图中的右部。 活动名称 费用 1.销售商座谈会 20 000 2.新闻发布会 40 000 3.专家义诊 10 000 4.免费样品 50 000 5.福利院捐赠25 000 6.报刊广告85 000 7.宣传手册28 000 8.电视广告150 000 9.电台广告20 000 10.销售人员培训45 000 11.消费者专访活动35 000 12.希望工程捐款50 000 活动名称 费用 8.电视广告150 000 1.销售商座谈会 20 000 7.宣传手册28 000 2.新闻发布会 40 000 6.报刊广告85 000 3.专家义诊 10 000 10.销售人员培训45 000 9.电台广告20 000 11.消费者专访活动35 000 4.免费样品 50 000 5.福利院捐赠25 000 12.希望工程捐款50 000 排序 筛选 94 挣值法概念 Frances concept of earning value 挣值是基于以下三个基本概念： The earning value is because of the following three pieces of basic conception: PV，（计划值），或计划内工作的估算成本 （BCWS）；Budget Cost of Work Schedule. EV,（挣值），或已完成工作的估算成本 （BCWP）Budget Cost of Work Performed. AC,（实际成本），或已完成的工作的实际成本支出（ACWP） Actual Cost of Work Performed. 95 EV解释 EV explaining 迄今为止，项目A按计划应已完成计划值 $10,000的工作量，但是，实际完成的工作 量只有85%（ $8，500值的工作量）。 $8，500值的工作量便是该任务的挣值（EV）。 Up until now, project A should already $10, 000 of hitting the target etc. on schedule, work load of value, but, Work finished actually Quantity has only 85%( $8, 500 the work load of value). $8, 500 work load of value earning value of task this( EV). 96 其它挣值概念 Other EV Concepts BAC：项目总成本预算 BAC（Budgeted At Completion）：How much is this project to cost in total ? ETC：在项目进展过程中的某一点来估算到项目全部完成还需要多少成本。 ETC（Estimated To Completion）：Given what we know today, how much more will if cost us to complete the project? EAC：在项目进展过程中的某一点来估算项目的总成本。 EAC（Estimated At Completion）：Given what we know today, how much will the project actually cost in total? TCM:传统管理 Traditional Control Management： 偏差（Variance）=计划（Plan）- 实际（Actual） 97 项目成本管理中的几个重要公式 Several Important Formulations In Project Cost Management CV（成本偏差）=EV-AC CV案例：迄今为止已完成 $8,500值的工作量（EV），但是其实 际成本支出是$9,000（AC）。所以，实际支出比原先估算多支出 了$500（CV）！ CV（Cost Variance）=EV-AC Interpretation of CV：$8,500 worth of work (EV) has been completed, but it cost, in fact, $ 9,000 for the work (AC). So, it had cost $500 more than originally thought (CV) it would! 98 项目成本管理中的几个重要公式 Several Important Formulations In Project Cost Management SV（进度偏差）=EV-PV SV案例：迄今为止，应该完成A任务$10，000成本估算值 的工作量，但是实际完成了$8，500值的工作量（EV）。 因此，落后于进度$1，500值的工作量（SV） SV（Schedule Variance）=EV-PV Interpretation of SV: As of today, $10,000 worth of work on task A was to have been finished, $8,500 worth of work (EV) has actually been done. So, it is behind schedule by $1,500 worth of work (SV). 99 实现价值管理EVM Earned Value Management PV BAC $ TodayTime AC EV PV:计划价值 Planned Value BCWS EV:实现价值 Earned Value BCWP AC:实际成本 Actual Cost ACWP 成本变差(CV)=EV-AC 进度变差(SV)=EV-PV 100 项目成本管理中的几个重要公式 Several Important Formulations In Project Cost Management CV%（成本偏差百分比）= CV/EV SV%（进度偏差百分比）= SV/PV CV%（Cost Variance Percentage）= CV/EV SV%（Schedule Variance Percentage）= SV/PV 101 50/50法则 The 50/50 Rule 是为了解决主观估算工作完成量的问题 某项任务只要开始，便为此计入PV值的50%为其EV 待该任务结束后，便为此计入PV值的另50%EV 重要假设：这些任务的假设条件一致 Established to overcome the problem of making subjective estimates of how far along we are on a task. Upon beginning a task, charge 50% of its PV, as an EV into its account. When the task is finally completed, charge the remaining 50% of its PV as an EV into its account. Important Assumption：All tasks being examined are of roughly the same dimension. These are the 3 rules for credited the completion of work for Earned Value computation. 102 50/50法则 The 50/50 Rule 50/50法则有三种类型： 0/100：这是基于一项任务只有全部完成后才有价值的假设。它是较保 守的法则。 20/80：这是较小心的法则，但没有0/100来得保守。 50/50：较通用表示项目进展程度的法则 The 3 rules most commonly used： 0/100 rule：The assumption is that the task is considered to have no value until it is completed. A conservative approach. 20/80 rule：This method is very cautious, but is less conservative than 0/100. 50/50 rule：Probably the most popular method of showing a tasks progress is the 50/50 rule. 103 进度指数(SPI) Schedule Performance Index SPI=EV/PV EV（完成成本预算值工作量）与PV（计划成本预算值工作量） 的比率 The ratio of the EV (budgeted cost work performed) to PV (budgeted cost of the work scheduled) 104 成本指数（CPI） Cost Performance Index CPI=EV/AC 完成工作的预算量（EV）和完成的实际工作量的成本（AC）之比 The ratio of the budgeted cost work performed（EV） to the actual cost of the work performed（AC） 105 实现价值管理-绩效指数 Earned Value Management-Indices 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 1.0 SPI 成本绩效指数 Cost Performance index CPI=EV/AC 进度绩效指数 Schedule Performance Index SPI=EV/PV CPI 106 实现价值管理-练习 Earned Value Management - Exercise 建造一个4面的篱笆,每面预算US$1,000, 计划每天完成一面。现在是第三天结束 的时候，进展如下: 请计算出-PV, EV, AC, CV, CPI, SV, SPI 活动第一天 第二天 第三天 第四天 第三天结 束时 第一面 S- F 完成。实际花费 US$1,000 第二面 S-PF-F完成。实际花费 US$1,200 第三面 PS-S- PF 完成一半。实际 花费 US$600 第四面 PS-PF尚未开始 S-实际开始，F-实际结束，PS-计划开始，PF-计划结束 107 实现价值管理-练习答案 Earned Value Management Exercise Answer What isAnswerWhat isAnswer PVSV EVSPI ACEAC BACETC CVVAC CPI 3000 2500 2800 4000 -300 0.893 -500 0.833 4480 1680 -480 108 进度计划 Processing Plan 进度计划（TQC）虽然有其严密性和科学性，但必须符合项 目所处环境的需要。 Although Processing Plan has the tight & scientific characteristic, it should meet all the requirements of Project Environment. 一个符合实际的计划是不断修改出来的，不是“编”出来的。 The Practical Plan is based on amending, is not from “Edition” . 109 项目实施过程中通常有哪些变化？可以分别用哪些方法来应对？ 项目实施过程中常有的变化有： a) 时间失控 用重设基准线方法 b) 客户扩大范围 将原先的范围做完，从新起点继续实施扩 大的部分-原WBS中有范围的. c) 客户增加范围 结束原来的范围，将新增加的范围作为一 个新的项目来管理-原WBS中没有范围的. d) 成本失控 用EV法，增加控制点（状态）来确保成本。 e) 预算减少 用ABC加权排序法。 110 行动计划 Action Plan 111 Action Plan 112 Action Plan 113 项目管理的一般路径 Benchmark, History Record, Delphi 项目 估 算 计 划 SMART评估 工作陈述（SOW） 定义 时间，质量，成本，人力资源 有问题 风险预测，采购，沟通 投资人 工作分解结构（WBS） 责任矩阵表（RAM） 项目时间管理 项目质量管理 1）PDM 3）GERT 5）带有CPM的网络图 ES EF， LF LS FLOATING 6) 甘特图 7 ）PERT工期压缩方法 2）ADM 4）网络模板（NB） 几个一样 8）赶工 几乎一样 9）快速跟进方法 F S F F S S S F 回旋 概率 数理统计 F S AOA 加班 加人 1）客户需求=规格/功能 2）规划，保证，控制 3）质量是团队行为 4）管理层的责任（85%，15%） 5）市场/用户 信心度 6）抽样属性-一致性的数量 7）变量属性-一致性的程度 114 项目成本管理 行动计划 1）EV，PV，AC 附页： 2）点状态：CV=EV-AC SV=EV-PV 3）线状态：CPI=EV/AC SPI=EV/PV 现代化项目控制方法是把 进度和成本用EV的方式同时控制 =1 1 1）WBS表 2）带有CPM的网络图 3）甘特图 4）质量计划 6）风险预测（不确定因素） 7）人力资源计划 8）采购计划 9）沟通计划 10）储备金/应急金使用规定 5）预算计划 115 目标 资源 SMART 可持续发展(3R) 人力 资产 设施 设备 资金 计划 TQC HR 组织 WBS 鱼刺图 实施 带有CPM的路径图 带有工作包的网络图 监控 有效会议 现金流量控制 PERT(控制工期) 结果 与目标的差距 资源使用表 甘特图 资源分配表 WBS表 责任矩阵图 工作顺序会议表 实施人员小甘特图确认 会议记录表 实施情况记录 整改记录表 措施执行情况表 目标与结果比较表 整改措施执行情况表 风险 采购 沟通 116 Goal Resource SMART Environmental Protection(3R) HR Property facility equipment cash flow Plan TQC Risk Organize WBS Fishbone Executing Path Network with CPM Control Tolerance Meetings Actions Result Difference from Goal Resource Chart Gantt Chart Resource Distribution WBS Responsible Matrix Communication Task Ordering Tolerance Corrections Reporting Lessons Experience Filing System Communication Purchase Project Management Chain Connection HR 117 1. 项目综合管理项目计划制定项目计划执行综合变更控制 2.