企业人才流失的原因及对策---毕业论文

标题：标题：企业人才流失的原因及对策企业人才流失的原因及对策 专专 业业 工商管理 题题 目目 企业人才流失的原因及对策 学生姓名学生姓名 准考证号准考证号 指导教师指导教师 年 月 日 I 企业人才流失的原因及对策企业人才流失的原因及对策 摘要摘要：随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争更加激烈。企业要在 激烈的市场竞争中立于不败之地，人才是关键。为避免人才流失，防止人 才过于频繁流动而给企业带来的不利影响，企业必须采取有效的解决对策。 本文通过对当前企业人才管理现状的论述，分析了企业人才流失的原因， 提出了在新形势下解决企业人才流失的对策，以切实解决企业人才流失危 机。 关键字关键字：人才流失；原因；对策 AbstractAbstract：As Chinas socialist market economy , market competition become more intense . Enterprises in the fierce competition in the market in an invincible position , talent is the key . In order to avoid brain drain , to prevent the flow of talent too frequently to the negative impact of enterprises , enterprises must adopt effective countermeasures . Based on the current status of enterprise talent management discussion , analysis of the business reasons for brain drain is proposed under the new situation to solve the brain drain enterprises of measures to solve the brain drain crisis enterprises . KeywordKeyword：Brain drain ；Reasons ；Countermeasures 1 目录目录 摘要摘要 -I I 前言前言 -2 2 第一章企业人才流失的现状第一章企业人才流失的现状 -3 3 第二章企业人才流失的原因第二章企业人才流失的原因 -4 4 2.1 员工个人原因 -4 2.2 企业内部原因 -5 第三章企业留住人才的应对措施第三章企业留住人才的应对措施 -7 7 3.1 建立科学的人力资源管理体系 -7 3.2 建立多样化的激励机制 -83.3 建立客观公正的绩效评估体系 9 3.4 切实加强企业文化建设 -10 第四章某公司人才流失现状及对策研究第四章某公司人才流失现状及对策研究 -1212 4.1 公司概况 -12 4.2 公司员工流失概况 -12 4.3 公司员工流失原因分析 -13 4.4 人才流失对策 -13 结束语结束语 -1515 参考文献参考文献 -1616 致谢致谢 -1616 2 前言前言 随着经济的飞速发展，经济全球化步伐的加快，市场竞争已越来越强 烈，那市场竞争到底竞争的是什么呢？竞争者之间又依靠什么进行竞争呢？ 尽管其中有很多因素，但毫无疑问的可以确认，人才的竞争才是关键。因 此现代管理越来越注重以人为本，人才问题也成为企业的核心问题。但目 前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住， 人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况 显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业 人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展 的关键课题。本文就是从人才流失的原因出发，讨论企业如何留住人才的 对策。 3 第一章企业人才流失的现状第一章企业人才流失的现状 现如今经济不断迅速发展，就业选择的机会越来越多，人才的流动也 越来越多，但是过分的人才流动必然会导致人才流失。据有关资料显示， 我国企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。自 1982 年以来引进的大 学本科以上人员，民营企业流失率为 18.5%，其中硕土研究生、博士研究生 的流失率民营企业已达到 14.7%和 33.3%。这些人当中的相当一部分流入了 外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们 具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。2004 年以来，江苏省 启东市民营企业共吸纳大中专毕业生 730 多名，其中外地大学生 539 名。 但是，在人才引进的同时，民营企业人才外流趋势却不容乐观。2004 年， 某机电企业招聘了 11 名大学毕业生，目前仅剩 2 人。据不完全统计，全市 民营企业人才流失率至少在 30以上，有的甚至高达 70。前不久，某大 学社会学系对国内 62 家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次 人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为 23 年，其中最短的 仅为 50 天，最长的也不过 5 年。在市场经济条件下，人员流动相对宽松， 企业因为各种原因，在人才流动上呈现出强烈的不均衡性和不平等性，人 才流失远远大于人才流入。譬如说微软、思科、联想、宝钢、武钢等知名 企业，那一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些企业 老总们，最令人头疼的也是人：“IT 人员不知道怎么了，你给他高薪甚至 股权，他照样跳槽。”因此，企业如何保持住员工队伍的稳定，避免和减 少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得极为重要了。 4 第二章企业人才流失的原因第二章企业人才流失的原因 随着人才市场的逐步完善和健全，现代的企业在吸引和利用人才方面 获得了更大的自由度，同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大的挑战。 企业的人才流失是企业领导者最为头痛的问题之一。人才是企业最重要的 资本，流失人才就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失。人 才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失，而且会使竞争对手更强大。 许多企业尤其是中小企业已为此付出了巨大代价。那人才流失到底是什么 原因造成的呢？通过对企业流失人员离职面谈资料的收集、整理和分析， 我们不难发现，员工离开企业的原因主要是由员工个人原因和企业内部原 因这两方面造成的。 2.1 员工个人原因员工个人原因 对于人才流失的个人因素主要应该从以下几方面进行分析: 首先，员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳 定的生活方式；有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变。喜欢稳 定生活方式的人，流动欲望不会很强烈，而讨厌单调生活方式的人，流动 的可能性就较大。现在的年轻人重视生活享受，在工作之余希望获得更多 的闲暇时间，因而他们会从工作时间安排比较刻板的企业流动到能灵活安 排工作时间的企业中去。 其次，员工流动还可能是因为家庭因素。当员工是家庭中最主要挣钱者 的时候，他对流动必然会采取十分慎重的态度，而与配偶、子女亲人相聚 的愿望、抚养老人的责任都会使离家在外地工作的人才希望流动到家庭所 在地城市去工作。 最后，员工流动还可能是因为员工个人的主观感受。优秀的人才往往 个性突出，注重个人兴趣、工作的认同感和成就感，物质因素反而退居其 次。优秀的人才总是希望通过不断的发展自己来提升自我价值，如果他感 觉自己仍有发展余地，并且企业也能给予这种空间，他就会留下来。大多 5 数人都喜欢追求自我价值的实现，当工作内容能让员工感觉到有挑战性， 并且通过努力可以取得成功，那么完成工作就会让他有成就感和满足感， 同时也降低了流动的可能。 2.2 企业内部原因企业内部原因 首先，缺乏系统的人力资源规划。人力资源规划是整个人力资源管理 的基础，甚至在一定程度上决定了企业的长远健康发展。一个企业在人事 政策上如果出现了较严重的问题，往往是因为没有制定一个科学细致的人 力资源规划。许多企业面临着源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为 企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实是显示了企业人力资 源规划的空白或不足，因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福 利来吸引人才。如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本” ， “人 尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间 都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、 制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业 未来的发展。 第二，忽视员工的个人利益和事业发展。对人才要求得多，给予得少。 企业对员工很少进行相关职业技能培训或其他相关培训，甚至忽视对员工 的培训。这会使员工对工作感到枯燥，没有工作热情，从而导致人才流失。 企业内存在劳资关系不平等、不公正、不和谐的现象，违反劳动法的规定 随意延长员工的工作时间、无故克扣和拖欠员工工资等现象时有发生；部 分企业劳工条件差，工作环境恶劣，缺乏必要的劳动保障，在养老、失业、 医疗等主要劳动保障方面投入较少，这也势必造成人才的流失。有些企业 为了吸引人才，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺，一旦市场形势 风云突变，各种承诺又难以兑现，使引进的人才有一种受骗的感觉，结合 其它一些原因，往往很难留住人才。 第三，缺乏长期有效的薪酬和激励机制。在企业员工的报酬一般采用 基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工 效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和 6 人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获 得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一 的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，而企业管理者却往往偏重 传统的物质激励，忽视非物质激励，这些都使得优秀的人员在今后的工作 中难以发挥其才能，造成企业优秀人才的流失，给企业的发展带来隐患。 第四，选拔人才机制不够完善。企业未形成一套完整的人才机制，对 人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合。很多企业的 管理人员和核心人员常常是凭借人际关系，而不是凭借自己的专业知识和 技术能力进去的，其人事变动的依据与员工的业绩关联度不强，受外来因 素影响较大，尤其是家族式企业没有明确的职责分工，模糊地人员配置， 随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。此外， 企业还存在用人误区。不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才 能表明企业人员素质高。如企业招聘电脑录入员，招聘广告也要求本科以 上学历，这就造成了人才高消费。高学历者（相对于岗位标准而言）工作 一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流 失就不可避免。 最后，缺乏良好的企业文化。企业不注重企业文化的建设，没有自己 的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去 建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未 在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而 已。企业没有自己的核心价值观,内部缺乏凝聚力和团队精神,经常存在 “下跳棋”的现象,相互扯后腿。这种现象对企业的危害极大,不但使企业 无法顺利运作,而且使企业人才有才难施。同时,企业文化的缺乏,使员工没 有归属感,觉得企业没有接纳自己,因而缺乏为实现企业目标努力奋斗的精 神,甚至使人才感到缺乏动力而选择离开。 7 第三章企业留住人才的应对措施第三章企业留住人才的应对措施 3.1 建立科学的人力资源管理体系建立科学的人力资源管理体系 人力资源开发与管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人 等工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理 体系，具体而言： 首先，进行合理的组织设计。通过科学分工，明确职责，优化组织结 构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，建立健全科学、 合理的组织管控模式，梳理各项管理流程和业务流程，确保合理的集权和 分权，完善组织制度，健全企业法人治理结构，形成责、权、利相统一的 互相制约的管理机制。 其次，建立科学的人才选用机制。对于新进人才进行公开招聘，建立 公开、公平、公正的外部招聘制度；对于现有人才，实行优化组合，竞争 上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员 的最优化配置。首先是新进人员招聘机制要合理，所招用的人才不论智慧、 才能或专业能力，都要能胜任所担任的工作。其次是用人机制要合理，人 尽其才。最后是要加强教育培训。竞争激烈的人才市场已经让求职者感受 到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企 业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培 训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人 员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同 时也是对员工不负责任的表现。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而 应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。 最后，完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人 力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，注重培养和吸纳专业的人力 资源管理人才进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和规 范化的道路。 8 3.2 建立多样化的激励机制建立多样化的激励机制 激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为， 无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。因此完善激励机制是市场 竞争要求，要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住 企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动 力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也 应该是多样化的。 在人力资源激励上，相当多的企业单纯以物质刺激为主，过于强调员 工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和 现代化企业制度下是不充分、不完善的、企业人力资源的激励应该保持物 质保障和精神刺激相结合。企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经 营方式。例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收 入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、 并谋企业发展大计的局面。企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决 策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟 通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与 发展生产之间的关系。企业还应培养员工对企业的情感，譬如说可以在员 工过生日时，企业送上生日礼物并给予假期，这会给员工留下深刻的印象， 让员工感觉到企业真正地关心他们的生活和工作，员工同样也会更加关心 企业的发展。或者给予员工带薪休假，带薪休假是对努力工作并取得好成 绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般的休假时间，可以安排 在公司业务不忙时，由公司统一安排活动，效果更佳。通过物质激励和精 神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。此外，企业还可 以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让 员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约 束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员 工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。 在激励机制方面，通用电气公司就做的很好。它的薪金和奖励制度使 员工们工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作 9 指标的员工。在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨 具体到实际中来。告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目， 请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是 如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即使是很 难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，或者与同事们如何 相处等等，都可以通过一个360级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或 下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。 由上所得，建立完善的，多样化的激励机制不仅可以防止人才流失， 还可以充分发挥员工的积极性，调动员工的工作热情，全心全意为企业工 作。 3.3 建立客观公正的绩效评估体系建立客观公正的绩效评估体系 正如松下公司的创始人松下幸之助所说，不管有无制度，经营上总是 要经常对人进行考核，如果缺少对业绩、能力的制度性考核，那就只能依 赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽就会出现不公平现象，导致 员工不满，损害企业士气和工作效率，最终造成员工流失。 建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以 准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员 培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。有效评估 体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种 公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而 出而不至于流出企业。 然而要建立一个客观公正的绩效评估体系，大至要做到以下几点： 首先，保持充分沟通，提倡全面参与。绩效管理要以尊重员工的价值 创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但 它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了管理者与被管理者的工作 沟通。通过沟通，管理者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被管理 者，双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度提高了，整个目标才 会得到很好执行。 10 其次，注重实施过程，确定科学标准。绩效考核系统的设计是一个系 统工程，需要组织中所有成员的全面参与，因此它的设计就不只是为了完 成一个结果，而应是一个过程，只有在过程中充分调动各方面的积极性来 参与整个系统的设计和实施，取得各方面的理解和认同，才能使绩效考核 系统获得上下的认同及顺利的实施。并且绩效考核系统发挥效用的一个重 要前提是要确定一套科学的绩效评价标准，其指标的设计应遵循简单实用、 明确有效、绩效关联的原则。 最后，注重绩效反馈，面向未来发展。绩效反馈，就是将绩效评价的 结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。一个完整的 绩效评估反馈报告，除了回顾评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是 能够通过绩效评估来了解员工的能力状况和发展潜力，以便有针对性地帮 助员工实施职业发展规划。通过评价信息的反馈，注重未来发展的重要 性，促进员工的发展， 不断提高员工的个人能力，改进工作方法，从而提 高组织绩效 3.4 切实加强企业文化建设切实加强企业文化建设 成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更 为有效。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的 并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德和行为规范的总和， 是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管 理模式。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的 根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、 企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影 响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成 员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和 吸引住人才的一个有效的手段。企业文化作为现代企业管理的重要内容， 对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。 企业文化是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。 因此，每个企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，同 11 时“以人为本” ，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想， 使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。 摩托罗拉公司的企业文化就是它的一大优势，其基石是对人保持不变 的尊重。高尔文家族在某个阶段也许会放弃一些业务，但他们从不放弃凝 聚全球的员工，始终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导企业发展的 最高准则，强调企业要发展，首先必须尊重人性。他们非常注重与员工的 沟通，令员工深切地感到彼此之间都是朋友。公司总裁每周都会发一封信 给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工，包括他这周带孩 子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。总裁不是以高高在上的口气与 员工对话，而是以一个普通人的身份，把自身的经历、经验写给员工，信 中还经常提出希望员工们要关心自己的家庭等等。 此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括 病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公 司内部能接触到雇员档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。在没有征 得本人同意的情况下，任何人不得对外公布员工的私人资料。这种对员工 隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则。 从摩托罗拉的强企文化的例子，我们不难知道企业文化对吸引人才和 留住人才的确具有巨大的作用。 12 第四章某公司人才流失现状及对策研究第四章某公司人才流失现状及对策研究 4.1 公司概况公司概况 公司是一家始建于 60 年代的、只有员工 300 多人的集体企业，在不断 的发展壮人中，到 90 年代初期，已经成为同行业一建材行业的支柱企业， 成为一个跨行业、多层次发展的企业典范，受到当时国家建材部、经贸委 的肯定，拥有员工 4000 余人，下属分厂、分公司人十二个之多。1995 年左 右，由于外部建材市场的整体萎靡和国家对中小型建材行业的治理毅顿， 公司下属的儿个支柱分厂受到关、停、并、转的威胁，企业效益受到严重 冲击。 4.2 公司员工流失概况公司员工流失概况 面对市场的激烈竞争和政府提出的企业改制要求，公司开始了在低迷 时期的改制。这时，公司一面裁减冗员，另一方面却又面临严重的人才流 失。自 1999 年到 2000 年期间，有近 50 名中高层管理人员和高层专业技术 人才以另立门户、考研、考公务员、到同行业就业等方式离职，在 600 名 内部分流中，有近 240 名各级各类专业技术人才土动提出分流。有近 30 名 专业技术人员以待岗、借调等形式离开公司。离职人员上至分厂厂长、公 司高工，下至近儿年公司高薪引进的优秀大学毕业生。占公司各级专业技 术人才的 4%6，尤其是离职的分厂厂长在公司附近另立门户，从公司内部 挖掘优秀人员组建新公司，对公司造成的最大的威胁；另外，那些高级技 术人才的轰然离去，直接对公司当时的生产经营带来了混乱。95 一 96 年的 人才流失对 BY 集团造成的损失是难以估算的。目前，公司多数分厂、分 公司己剥离，下属只有五个企业，在册员工 2000 人左右，公司一直在努力 走出困境，但很难再创 80 年代的辉煌。 13 4.34.3 公司员工流失原因分析公司员工流失原因分析 公司人才流失的形势是严峻的，面对人才的严重流失，公司管理层会同 人力资源部门一起，调查分析员五离职的原因。通过调查分析归纳出以下 几点原因： 首先，公司的发展前景。企业是否具有生命力和竞争力，是企业留住 员工的关键。90 年代中后期，整个建材行业市场疲软，对小平拉平板玻璃 生产线的关停并转，使 800 多名员工无处安置，国家对玻璃行业新上项目 的严格审批、企业肩负的巨额贷款，大量产品的囤积，使员工对企业的未 来感到渺茫。 其次，员工感到留在公司继续发展上升的空间有限。在公司多年的发 展过程中，由于缺乏对本土员工的重视和培养，使得相当一部分员_五在为 公司服务一段时间后，感觉到职业上升的空间非常狭小。当外界条件适合 时，离开便成了非常白然的选择。 最后，企业的管理机制不合理。前任领导在任时曾大量启用了招聘来 的优秀毕业生参与公司管理和经营。而当任领导则大量启用公司的一些老 朋友、老同事，重经验而轻学历，将那些大学生放到不重要的岗位上，极 大地挫伤了年轻人的工作积极性；另外，公司在改制中，强行向公司员工 管理人员摊派股份，引起员工的极力反对和不满。 4.4 人才流失对策人才流失对策 企业通过对人才流失的原因的分析，认识到留人的关键是要留心，要 留住人的心则必须通过努力使人才对企业产生认同感、知遇感和归宿感， 要将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。并针对离职原因制 定了相对应的措施： 首先，培养健康向上的企业文化，营造和谐的工作环境。要营造和谐 融洽的人际关系环境，首先要培育一种信任的企业文化。企业对员工的信 任是留住人才、发挥人才应有作用的基础。企业管理者要做到“用人不疑、 疑人不用” ，给人才相应的自主权，为其开展工作创造良好的条件；培养团 14 结互助的企业文化，让优秀人才和普通员工都融入到这种友好互助的氛围 中去。人才应帮助普通员工提高他们的工作能力；普通员工要虚心向人才 学习。企业文化应注重员工相互之间的沟通，以合作求竞争，以竞争促高 效，灌输团队协作的意识。 其次，建立公正有效的绩效评价体系，以股权留人。员工除了资源购买 公司股权外，公司还将一部分股权作为奖酬送给员工，让员工参与年终分 红。为了保证奖酬的公正合理，公司建立了有效的绩效评价体系，根据不 同岗位的工作性质，设置了定量、定性分析指标，建立了可学的评价周期。 将员工的绩效与企业的效益挂钩，使员工真正成为企业的主人翁。评价体 系的公正有效，使员工获得成就感和认同感，从而将员工与企业挽在一起。 最后，完善企业用人机制，努力做到“制度留人” 。企业的任人唯亲， 在很