人力资源管理体系构建3.ppt

企业人力资源管理 -体系构建 3,青岛l.s.m社团 /,二、找对人-从工作分析开始 岗位分析与岗位评价,找对人- 人与所做的事匹配，人与岗位要求匹配，人与组织匹配,岗位分析的概念,岗位分析概述,岗位,岗位分析,达到一个员工满负荷工作 量的若干项工作任务的集合。,岗位分析又称职务分析（job analysis）， 是界定各项工作的职责、权限、内外关联， 确定完成各项工作所需技能、责任和知识的 系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管 理技术，是所有人力资源管理工作的基础。,岗位分析的作用,人员任用的基础 员工培训的依据 工作评价的依据 员工考核的依据 工作合理化的依据,岗位分析概述,岗位分析的内容,岗位分析概述,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 岗位分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 岗位分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： 工作人员做何事（what） 如何做（how）,岗位分析的内容,对组织中全部工作进行有效的分解 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化 确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容 确定员工录用与上岗的最低条件 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派 岗位分析的直接结果是岗位说明书。,岗位分析概述,岗位分析流程,岗位分析概述,岗位调查方法,问卷法 访谈法 观察法 工作日记法 技术测定法,岗位调查方法,（一）问卷法,1、类型 开放式问卷：问卷中的问题由填写人自己回答，不设答案。 封闭式问卷：对问题规定答案，供填写人选择。 综合问卷：问卷中既有开放式题目又有封闭式题目。 2、格式 一般分为：基本情况、调查内容、领导认定。,岗位调查方法,问卷法 (续),3、优缺点 优点：调查范围广、信息量大。 缺点：依赖填表人的分析能力、文字表达能力和责任心。 4、问卷设计步骤 根据调查目的设计调查项目 设计问卷草案 问卷的试填与意见反馈 问卷定稿,岗位调查方法,（二）访谈法,通过与被调查者谈话取得资料的方法。优点是取得的信息质量较高，缺点是工作量大，花费时间较多。,岗位调查方法,其它方法,（三）观察法 通过现场观察取得资料的方法，使用于内容重复性较高的工作。 （四）工作日记法 由员工自己以日记的形式记录每天的活动，可以了解员工的工作负荷和岗位职责等。 （五）技术测定法 通过仪器测量取得资料的方法。,岗位调查方法,岗位分析方法的对比,岗位调查方法,（一）适合于岗位数量较多企业的操作程序,岗位分析的操作程序,1、设计岗位说明书格式、岗位分析问卷、岗位说明书模版； 2、对各岗位的直接上级进行填写岗位分析问卷、编写岗位说明书的培训； 3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并交其直接上级； 4、各岗位的直接上级编写其下级岗位的岗位说明书； 5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写者进行访谈； 6、项目组对岗位说明书进行修改； 7、将修改的岗位说明书提交单位领导审阅、讨论，进行再次修改。,（二)适合于岗位数量较少企业的操作程序,1、设计岗位说明书格式、岗位分析问卷、岗位说明书模版； 2、对相关人员进行填写岗位分析问卷的培训； 3、岗位任职人员将填写好的岗位分析问卷交项目组； 4、项目组审阅岗位分析问卷并对岗位任职人员访谈； 5、项目组编写岗位说明书初稿； 6、将岗位说明书初稿提交单位领导审阅、讨论，进行修改。,岗位分析的操作程序,岗位说明书概念,关于工作的责任、任职条件、劳动强度、工作环境等的文字说明。,岗位说明书,岗位说明书内容,岗位基本信息 包括岗位名称、直接上级、岗位编码、岗位等级、岗位序列等。 工作概述 用简练的语言描述岗位的职责。 职责 按重要程逐条描述。 任职资格 包括学历、专业要求、经验、能力要求、技能要求、资格证书等。 工作权限 说明履行岗位职责所必须的权力范围。 协作关系 包括内部协作关系和外部协作关系。 晋升通道 描述本岗位的可转换岗位、下层岗位上层岗位。 工作条件与工作环境 包括工作危险性、不良因素、办公设备等。,岗位说明书,岗位分析六要素,岗位分析6要素,岗位目的,主要应负责任,岗位工作权限,最低任职资格,工作关系,基本信息,岗位说明书,编写岗位说明书可以问的问题,你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 利用采访得到的信息，可以写出该岗位工作描述、业绩评价标准等。,岗位说明书,岗位说明书模板,岗位说明书,岗位说明书模板,（部分）,岗位说明书,岗位分析的前提、目标和结果,岗位分析的前提： 岗位分析的基本前提是全面了解所分析组织的工作状态和职位的工作内容 岗位分析的目标： 从宏观和微观的角度对组织状况进行科学、细致的澄清或设计 岗位分析的结果（基本） 各部门职位结构图 形成企业内部各部门的部门职能说明书 形成企业内部各职位的职位说明书,岗位分析补充说明,进行岗位分析适宜的时机,缺乏工作分析基础 新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容 组织发展变化产生新的工作内容 制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化,岗位分析补充说明,岗位分析的工作内容,描述式工作分析（工作描述）： 侧重对组织结构状况和微观职位状态的澄清 目前比较通行和实用 设计式工作分析（工作设计）： 着眼于对组织结构的再设计和部门、职位的更新 组织结构更加合理，流程进一步优化,岗位分析补充说明,岗位分析是人力资源工作的基础,岗位分析的应用渗透于人力资源工作的各个方面 人员任用的基础 工作评价的依据 员工培训的依据 员工考核的依据 工作合理化的依据,岗位分析补充说明,岗位评价的概念,岗位评价是确定不同岗位劳动的相对价值,岗位评价关心的是岗位分级,而不去注意谁做这项工作。 岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。,岗位评价,岗位评价的方法,岗位评价,排列法,排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。,岗位评价,分类法,分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义；然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后等级之处。 分类法不同于排列法，劳动等级是预先决定并建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。,岗位评价,因素比较法,在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表；其余工作以此表为尺度决定其地位。,岗位评价,计点法,计点法，也称点数法、点体系，我国也有称之为计分法的。 计点法是当今工业中最广泛使用的工作评价方法。,岗位评价,岗位评价方案设计的步骤（计点法）,（一）明确薪酬政策 岗位评价方案的设计要在薪酬政策的指导下进行，如“向关键岗位倾斜”还是向“苦、脏、累、险的一线倾斜”。 （二）确定岗位评价要素、因素及其重要程度 将各类岗位对职工的要求和影响综合归纳为劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件四项（一级评价指标），在此基础上分别确定评价因素（二级评价指标）。 劳动复杂程度、劳动责任可以视为主要指标，劳动强度、劳动环境可以视为辅助指标；二级指标按重要程度划分为abc三类。,岗位评价,劳动复杂程度,学历：顺利履行工作职责所要求的最低文化水平. 经验:岗位任职人员达到岗位任职要求并胜任本岗位工作所需的工作实践时间。 岗位空缺替代难度:岗位出现人员空缺以后，在所内部或所外部寻找合适人员填补岗位空缺的难易程度。 综合能力：顺利履行工作职责所要求的综合能力水平。 技能：顺利履行工作职责所要求的专业技能水平。,岗位评价,劳动责任,工作结果责任：岗位任职人员的工作结果，对本单位政治、经济、安全、质量、技术、保密、精神文明等方面的影响程度。 指导监督责任：在正常权限范围内，对他人进行帮助或指导的工作量。其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 协调沟通责任：岗位任职人员在赋予的权限范围内，需要对所内外协调沟通的范围、难度和频度。 “劳动责任”的三个指标，“工作结果责任”属于综合结果指标，其他两个属于过程指标。 对于结果指标，另一个方法是根据组织的战略目标细化。,岗位评价,劳动强度,脑力强度：工作中所需要的脑力强度，即在进行本岗位工作时所需要的思想集中程度。 心理压力：在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度。 纯劳动时间：完成本岗位工作的日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。 体力强度：工作中所需要的体力强度，强度大小的衡量，以坐姿或站立时间的比率，体力搬运物件的重量、工作用力、负重的重量和频率等因素综合确定。,岗位评价,劳动环境,工作场所固定性：衡量岗位任职人员的工作场所是否固定，固定程度及外出工作时间占整个制度工作时间的比率衡量。 工作危险性：衡量从事本岗位工作中可能出现的工伤事故及其轻重程度。,岗位评价,确定评价标准,一般采用等级评价量表，针对每一个评价因素分为若干个等级，相应制定评价标准。 例：“指导监督责任”的评价标准：,岗位评价,对各要素、因素、等级配点,1、对各要素、因素配点 总点数可采用500分、600分、1000分。 从现在的实践看，“劳动复杂程度”和“劳动责任”的点数约占总点数的70左右，其中“劳动复杂程度”的点数多于“劳动责任”；“劳动强度”和“劳动环境”的点数约占总点数的30左右.,先对要素配点,再对因素配点,2、对等级配点 将每个因素的点数作为最高评价等级的点数，先用最高点数除以因素的级数，即得最低点数。最低点数也是一级点数，同时也是各级间的点数差。然后，用级数乘以点数差即得各级点数。,岗位评价,配点表,岗位评价,岗位评价的步骤,（一）建立岗位评价委员会 （二）制定、讨论、通过岗位评价体系 （三）制定岗位评价表，评价委员人手一份 （四）评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息 （五）集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级（要求每个要素讨论一轮） （六）代表性岗位试评，交流试评信息 （七）评委打点：每一评价委员根据岗位说明书和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数 （八）制定岗位评价汇总表，汇总各个评价委员评价结果，求出每一岗位算术平均数 （九）根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列 （十）根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表 （十一）根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表 （十二）将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评 （十三）将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束 （十四）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表,岗位评价,岗位等级表的制定,有两种形式：第一种是纵向划分为若干等级，横向划分为若干岗位序列；第二种是纵向划分为若干等级，横向按部门分类。 具体步骤： 1、确定所有岗位点数中最高点数与最低点数之差 例如，最高920分，最低210分（满分1000分）。 2、确定岗级数目 例如，划分20个岗级。 3、确定每一个岗级的级差 例如，（920-210）2035 4、确定每个岗级的点数范围 第1岗级的点数范围是210-245，第2岗级的点数范围是246-281，依此类推。 5、岗位归级，就是根据岗级的点数范围把所有岗位归入岗位等级表。,岗位评价,岗位归级表,岗位评价,三、找对人建立高效的招聘和选拔体系,三、找对人建立高效的招聘和选拔体系,找对人比培训人更重要,江山易改本性难移-人是“不可”培训的-成本（时间金钱) 找错人的成本更大 把好招聘和选拔关,招聘和选拔,招聘和选拔,招聘和选拔,为什么南辕北辙,走眼原因一 应聘者大多挺会包装，而且他们一般只让你看背面，不给你看真面目！ 走眼原因二 一般筛选和面试只能对应聘者的知识和技能进行判断，而无法察觉个性品质专项能力和需求动机等深层的因素,招聘和选拔,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业人才的适岗性分析技术”和“经验”只占人才适岗因素的25，其余75决定于良好的人际沟通和其他专项能力和品质。 哈佛大学就业指导小组2006年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通和其他专项能力品质不良而导致工作不称职者占82。,人才的适岗性,招聘和选拔,影响能力获得的因素,信仰和价值观 工作技能 工作经验 工作积极性 个性特征 情感因素 智力因素,招聘和选拔,容易得到提高的能力,培养下属的能力 生产效率 团队精神 专业知识和技术 以服务为导向 绩效管理,招聘和选拔,较难提高的能力、素质,以业绩为导向 决策素质 影响力 解决冲突的能力 战略思维能力 分析问题能力 对组织的认识,招聘和选拔,很难提高的能力、素质,主动性 创新能力 正直诚信 应对压力 灵活性 思维能力,招聘和选拔,基于素质能力模型的招聘,定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人事组织”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。,基于胜任能力的招聘,招聘成功的关键,招聘什么,样的人,招不招,招多少,如何吸引,应聘者,怎么选择,合格的人,合理的,人力规划,科学的,资格分析,灵活的,招聘策略,有效的,面谈考核,人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键；,基于胜任能力的招聘,关键胜任能力分析,关键胜任能力,理 想 任 职 资 格,必 要 任 职 资 格,必要的任职资格-任职资格的最低要求。 理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知力， 工作风格，人际交往能力,基于胜任能力的招聘,能力素质模型对不同岗位区别不同的素质要求（例）,基于胜任能力的招聘,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历