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中高级经理核心 管理技能特训 MTP Management Training Program 1 第一部分 管理者正确的观念与心态 2 问题一： 管理靠方法还是靠经验？ 一位从未见过扫描仪的人， 能否担任并胜任扫描仪厂 制造部经理的职务？ 正确的观念和心态的重要性 n管理靠的是方法，而不是经验 n职业经理人只要拥有正确的观念，就 必定在管理中使用正确的方法 n一个没有正确观念的人，行事方法一 定有问题 结论：成功者必须具有正确的观念 你勤奋吗？ 你有雄心吗？ 你持之以恒吗？ 你安排有序吗？ 你有创造性吗？ 你注意力集中吗？ 你正直吗？ 你乐观吗？ 测试自己是否有正确心态的几个问题： 结论：成功者必须具有正确的观念 一个人如果心态积极， 乐观面对人生乐观地接受挑战和挫折， 那他就成功了一半 正确的观念 1）每一个人都要有一种使命感 人为使命而活着，并不为赚钱而活着 2）每一个人都必须有一个明确的价值观 你必须知道你到底要的是什么？ 作对社会有贡献的事情是大多数成功 者的价 值观 正确的心态 成功人士的首要标志， 在于他的心态。一个人如果心态积 极，乐观地面对人生，乐观地接受 挑战和应付麻烦事，那他就成功了 一半。 PMA（Positive Mental Attitude)成功者 NMA（Negative Mental Attitude)失败者 我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们； 我们怎样对待别人，别人就怎样对待我们； 我们在一项任务刚开始时的心态决定了最后有 多大的成功，这比任何其他因素都重要； 人们在任何重要组织中地位越高，就越能找到最 佳的心态。 结论： 你认为你行 你就行 上联 说你行你就行，不行也行 下联 说你不行你就不行，行也不行 横批 不服不行 心态是我们命运的控制塔 ，NMA是失败、疾病与痛 苦的源流，而PMA是成功 、健康、快乐的保证！ 有了PMA并一定能事事成功 但有了NMA几乎是事事不成功 自己对该人的评价 其他人对该人的评价 自己对自己的评价 别人对自己的评价 积极对待 疏缓压力 IQ（智商） EQ（情商） AQ（逆商） 基础 重要 更重要 人变得无能是因为他的AQ低， 增强AQ的途径是积极去面对逆境。 Ex1.平安公司的晨歌 Ex2.在北京推销喷雾口香糖 n每一个人都以特定的方式反应逆境 n如果这些反应方式未被压抑，那么它将贯彻你整 个一生 n这些反应方式是潜意识的，所以，你并未意识到 它的使用 n如果你能测度以及加强你对逆境的反应，那么， 你将会享受到了不起的活力。健康、行为、恢复 力、改善、动机、学习以及富裕和成功 选择正确的处世态度 对别人有利 （利人利己） （损人利己） （损己利人） （损人不利己） 对自己有利 问题： 不论你采取哪一种处世态度 ，最后结果都会归结到、象 限，这种说法对吗？为什么？ n雷锋的例子 n贪官的下场 n企业中携款潜逃者的悲哀 n善有善报，恶有恶报 n凡是损人的事，最终必损己 对方的立场 自己的立场 三种思维方式 非黑即白 谁都有理 开放式 地震逃生的故事 苏军炮兵的故事 哮喘病人的故事 潜意识是意识冰山的其中部分 潜能的开发一般人达不到1% n想象能创造奇迹 n想象是可以训练学习的 n想象分为逻辑想象、 批判想象、创造性想象 n想象力的大小决定一个人成功的大小 n只要你想到，你才能做到 &据统计：成功人士的潜能只发挥出 10-20%；普通人士的潜能只发挥出1%左右。 &成功的职业经理人应发掘自己的潜能； 成功的管理者应发掘部属的潜能。 用人三个档次：用人三个档次：1 1）无法用尽他的能力）无法用尽他的能力 2 2）用尽了他的能力）用尽了他的能力 3 3）发掘他的潜能并应用之）发掘他的潜能并应用之 心理暗示能使人把面粉当药剂治 好了病，也使人把药水当毒液喝 送了命，这都是心理暗示的作用 u算命先生的启示 u某校对学生的实验 u对孩子的教育 做人：做实人，做对人， 做好人，做成人 做事：做实事，做对事， 做好事，做成事 做人：先做人后做事，德为先， 能干能说，务实，敢于得罪人 做事：公司利益高于一切，责任心， 敬业，成本观念，成为准 第二部分 领导管理艺术 所谓领导就是团体内的成员发挥 影响力，使成员能接受其领导，以达 成团体的目标。依此定义可知： 领导者的形成主要在于成员是否接受他、 是否相信他具有领导的能力。 单位主管不一定能获得领导地位。 有力量（power）不一定有能力（capability ） 影响力的来源 法定权力：在团体中位居某个职位而所拥有的权威， 此为组织所赋予的力量 个人影响力：个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响 力，此为自动产生的力量。此力量的由来通常 有下列几种： a、较高知识水准 b、有说服 别人的能力 c、能与他人友善相处的性格及能力 d、在 同事间享有美誉，如正直、信用等 e、有较多的经验 f、能帮助部属或同事解决问题 g、有能力解决部属或 同事间的纷争 h、有能力建立起他人的信心 领导十六项基本技能 1.调动领导班子成员的积极性 2.提出关键问题和建立信息网 3.激励和识别创新思想 4.征求意见和咨询 5.决策 6.通晓组织方式的选择 7.促进组织机构变革 8.组建委员会和安排会议 领导十六项基本技能 9.制订战略规划 10.发表有影响力的演说 11.选拔优秀的经理人才 12.培养优秀经理 13.发现和解决问题 14.调解部门矛盾 15.谈判 16.培养忠诚和树立责任感 有效的领导要点 C符合企业的基本方针（理念、经营方针、长期计划） C掌握上司的方针与计划 C使部属明确了解其任务、职责与目标 C引导部属感受工作和生存的意义与喜悦 C让部属参与相关计划、标准的拟定 C使部属了解单位的目标及其必要性 C对部属的工作，生活能经常表现关怀 C协助部属解决问题（非代他解决） 有效的领导要点 A协助建立部属的自信心、自我肯定 A鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞扬 A表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能充分让部属 感受得到 A遇事冷静沉着，先想再动 A适当授权，培育属下 A赏罚分明，纪律维持 A常自我检讨，虚心改进 A 以身作则 A言而有信 A制造和谐的人际关系 A以沟通、说服代替强制、命令、逼迫等 A吸收必要的知识、技能及了解人性 n三种领导方式 专制式、民主式、自由放任式 n激励和识别创新思想 周围有充满鲜明思想的人，能激励和 识别他们的见解 n决策与模糊 决策的环境是模糊的，决策是在有压 力下作出的 n选拔、培养优秀者 选人要点：个人经历，个性特质， 观念心态，管理技能 育人几部曲：授权，沟通，评价， 帮助，作表率 n发现问题，及时解决 高手：发现问题 更高手：解决问题 领导统御的四大迷思 n迷思一：人人都能当领导者 n迷思二：领导者能创造好业绩 n迷思三：凡登上高位的都是 领导者 n迷思四：领导者也是好教练 领 导 者 的 条 件 1、不要说出“我办不到”， “实在伤脑筋”这一类的 丧气的话来。 2、伸直背脊，振作精神。 3、收下巴，咬紧牙关，闭紧 嘴巴。 4、眼珠不可滴溜溜地转，要 凝神定气。 5、要收小腹，行腹式呼吸。 6、不要弯腰驼背，步伐要稳健有 力。 7、不要感情用事，要心绪稳定。 8、勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿 背信弃义，勿气馁，勿偷懒， 勿急噪，勿自暴自弃，勿轻言 认输。 9、时常充电，自我充实。 领 导 十 则 1、要拥有达成目标的强烈欲望与 气魄； 2、制定达到目标的方针与计划； 3、具备管理的知识与能力； 4、具备强烈的责任感与行动力； 5、以身作则引导部属确实执行他 们的职务； 6、要认真为部属的上进着想； 7、对下属要避免口出粗言和动 粗； 8、要经常为对方的立场着想； 9、要有定见，勿茫然无绪； 10、公平冷静的评价部属。 21世纪管理8大IN.OUT IN 1.肩负危机感（危机处理） 2.有福同享，有难同当； 3.高瞻远见（有创意，接纳新事物） 4.思想开放（接受不同层面意见） 5.幽默，健谈； 6.完全优质管理（身兼多才适应调动 ） 7.统一评估准则（让下属了解自己） 8.发掘下属潜能（让下属能力更全面 ） OUT 1.教会徒弟打师傅（阻下属进步） 2.自己走先，死就你先（功劳归己，过 错怨人） 3.着眼短线利益（不愿花钱培训员工， 作长期投入） 4.老板永远是对的（固步自封，不接受 意见） 5.屎口屎面 6.安于小部门工作（以不变应不变） 7.纯感情用事（纯以个人好恶做事） 8.知人善面，只说不做 管理人形象IN.OUT IN 1.和善平易近人 2.识得灵活变通 3.团体中的领导 4.认为大部分下属都值得信任 5.认为大部分下属都主动工作 6.认为下属可从自己的经验及 创造力提升自己的能力 7.多接纳多方面的意见及言论 8.放眼世界 9.多方面学习 OUT 1.脾气差 2.固执坚持己见 3.高高在上的管理者 4.认为大部分与下属都是信不过 5.认为大部分与下属都是打混 6.认为下属都要接受管理人的地狱 式磨练才能提升能力 7.不会主动打开沟通渠道 8.极重阶级观念 9.只相信从高层学习 n真正的领导者是能影响别人，使别人追随自己的人 物，他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞周 围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他 给了他们成功的力量。 n领导人物走在队伍前面， n并且一直走在前面。他们 n用自己提出的标准来衡量 n自己，并且也乐意别人 n用这些标准来衡量他们。 领导人物的主要特征 n毫不动摇的勇气 n良好的自制性 n强烈的正义感 n坚定的决心 n具体的计划 n付出超出所得的习惯 n迷人的个性 n掌握详情 n同情与理解 n有责任感 n富有协作精神 n果决是领导者的特色 高标准的领导力（一） n做全方位楷模 n弹性化驾驭 n敏锐的洞察力 n领导的奉献精神 n能赢的心态 n必要时采取果断措施 n主动出击 n最好马上利用现有资源 n坚定决心 n不断学习 n始终都要有备用计划 n尽可能处于最佳位置 n使用有效的系统 n站在知识的前沿阵地 n透析竞争对手的策略 n行动要大于计划 高标准的领导力（二） n始终要追踪结果 n要对人进行投资 n有效地组建团队 n提供一个独立创造的 空间 n相互尊重 n激发信心 n激励部属内在的激情 n表扬必须及时、公开 n确保既定目标有意义 n沟通是关键 n发挥会议的作用 n公众演说的魅力 n关心部属 n工作要有价值 n目标至上 n冒险出奇迹 n最大差异化 优秀领导应做之事 一、做最好的决定，并且坚持到底。 二、成功的领导者，永远把公司团队的目标摆在第一位。 三、身为领导者最困难的工作，就是必须保持愉快的心情。 四、作出的策略不能出错。 五、善用顾客的智能与意见。 六、不断学习 领导风格一览表（一） 专制型权威型关系型 领导者的工 作方式 要求立刻服从 强调远景目标 ，号召员工为 之奋斗 建立情感纽 带，创造一 种和谐的关 系 体现风格的 一句惯用语 内含的情商 能力 “照我说的做。 ”成就导向、主 动性、自我控 制 “跟我来。” 自信、同理心 、变革催化剂 同理心、建 立关系、交 流与沟通 最合适的运 用时机 发生危机时， 开始转型时， 或者处理问题 员工时 当变革需要新 的远景目标时 ，或一个明确 的方向时 或者在充满 压力的环境 中激励员工 时 对工作氛围 的总体影响 消极最积极积极 领导风格一览表（二） 民主型领跑型教练型 领导者的工 作方式 通过参与来达 成共识 设定很高的绩效 标准 为未来培养员 工 体现风格的 一句惯用语 内含的情商 能力 “你怎么看？” 合作、团队领 导、交流与沟 通 “学我的样，快。 ” 勤勉尽职、成就 导向、主动性 “试试看。” 培养他人、同 理心、自我意 识 合适的运用 时机 笼络员工或力 求达成共识时 ，或征求骨干 员工的想法时 要求积极性高、 能力强的团队立 马拿出成果时 帮助员工提高 绩效或发展长 期能力时 对工作氛围 的总体影响 积极消极积极 领导风格对工作氛围的影响 专制型 权威型 关系型 民主型 领跑型 教练型 灵活性-0.280.320.270.28-0.070.17 责任感-0.370.210.160.230.040.08 标准0.020.380.310.22-0.270.39 奖励-0.180.540.480.42-0.290.43 明确性-0.110.440.370.35-0.280.38 投入 程度 -0.130.350.340.26-0.200.27 对工作氛 围的总体 影响 -0.260.540.460.43-0.250.42 中长期计划：年度计划，3、5、10年计划 短期计划：日、周、月、季度计划 计划：达到目的地的路线 人们对计划的参与度越高， 计划的实现越高 Plan Do Action Check 领导应花多少时 间和精力在PDCA分 阶段上？ PDCA ？ % ？ % ？ % ？ % 决 策 技 巧 J收集尽可能多的信息，多听别人的意见， 仔细 周密的思考 J把握决策的时机，果断决策 J部属对决策的参与度越高，决策的执行越顺 J决策仅仅是一个开端，更大的挑战常常是要加以实现 J决策成功率从80%提高到90%，那么你将由称职的 成功者变为杰出的决策者了 授 权 技 巧 What、 Who、 When How (3W1H) 授权应是逐步的递增的，而不是突变的 全部授权 0 1 授权后对重要事情也应跟催，不可完全放任 授权后仍应对事情的成败负责 管理者的最高境界是自己的事全给下属做， 而自己去做上司的事 一个不愿授权和培养接班人的人很难被提升 三种任务完成方法 1）按部属的正确方式去做 2）按领导的正确方式，部属理解后去做 3）按领导的正确方式，部属不理解不去做 激励的概念 组成团体的个人若能忠于团体， 自动的为团体效力，团体的目标才易 达成；但如何使团体成员愿意对团体 有向心力呢？这就需要靠领导者来激 励成员，又如何激励呢？主要原则就 是领导者能使个人的需求得到相当程 度的满足。 激励部属工作意愿的方法 引导其了解工作的目的、意义，使工作具有变化 性、挑战性，如采用多能工、轮调方式 使工作配合情绪变化，如采用中间休息或体操、 变换作业速度等 使部属对工作有适度判断、衡量的余地。 使部属能知道工作的结果（质、量、成本等）、 有参与感 （2）使部属确知工作评价 使其了解评价项目、基准与相关的赏罚。 （1）提高工作兴趣 激励部属工作意愿的方法 使其认知该工作的重要性及需要性。 让部属参与相关的工作计划（目标、方法、工作分配等） 明确工作分配，并给予必要权限，使其更有责任感。 （4）使部属在工作中获得更多满足感 满足其提高知识与技术的欲望-进修、教育、观摩、交流 满足其自主创造的欲望-尽量使其有独立从头到尾完成作业 的机会。 满足其受同仁及上级重视的欲望-表现好要赞扬、多听部属 意见、晋升以实力为主，明确表示他的重要性 满足他想发挥自己能力的欲望 激励要考虑时效性、公正性 使激励成为单位风气 （3）促进部属积极参与工作 如何影响他人： C与价值准则保持一致 C注意他人的权利 C要自信，必要时说“不” C对待每个人就象对待100万美 元一样 C在危机中保持冷静 C倾注全力 C宣传自己 激 励 技 巧 O 表扬和称赞是最好的激励方法，但需注意 How, When,What ，Who O 适当的压力也是一种激励方法。“逼下属进步 ” O 应该了解部属的动机和精通激励理论， 才能做好激励 O 首先应激励自己，然后才有可能去激励别人 O 培养企业文化和团队精神才能激励 所有的团队成员 第三部分 高效管理沟通与协调 问题一： “不会拍马屁的人不能成为职业经理人” 此话正确与否？ 问题：人际关系沟通能力重要还是其它能力重要？ 良好的人际关系者,可使工作成功与个人 幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析,成功的因 素中85%决定于人际关系,而知识、技术 、经验只占15% 某年度某地区被解雇的4000人中，不称 职的占10%，人际关系不好者则占90% 根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平 均年薪比优等生高15%，比劣等生高33% n认识自我情绪的能力 n妥善管理自己情绪的能力 n了解别人情绪的能力 n自我启发和激励的能力 n人际关系互动管理能力 EQ的五大定义 用智障的脸对别人用智障的脸对别人 人际关系简单十个字： 脸笑，嘴甜，腰软，热情，仪表。 背景：上一代（过去）建立的关系。 人脉：见面开始建立的，来一个识一个，现 在建立的关系。 能力：迷者师道，智者自通，学会与人沟通 ，争取师道。 人缘：做人基本态度，看见人会笑。让人看 起来喜欢的感觉，敬人者人皆敬之。 成功的四张王牌 与人相处： 了解别人是群我之道 宽容别人是和睦之道 接纳别人是体谅之道 关怀别人是友爱之道 与人相处法则： 尊重个别差异 了解对方需求 懂得激励别人 积极做人处事 保持参与互动 人际关系的和谐： 凡事从自己做起反省 凡事替别人着想宽容 凡是都有感恩之心惜缘 凡事都想帮助别人服务 良好沟通的原则 传达要清楚、具体、实际 清楚具体地接受 巧妙运用身体语言 若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论 建设性批评，勿吹毛求疵 耐心说出决定或结论的理由 承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实 主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见 使对方所讲话题不偏主题太远 良好沟通的原则 不要让讨论变成恶言的争吵 不要说教，最好能以发问方式 错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉 委婉有礼的尊重对方和他的感受 对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾 进行好的沟通：多称赞、鼓励 避免不当的沟通技巧 沟通的意义 将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为 对方所接受与了解的行为： 意思反应 语言或非语言 传达者传达符号 接受者 沟通的要素 两人（含）以上相互之间 经由沟通的过程 交换资讯、观点、意见、情感等 籍回馈以获得共同之了解、信任、 激励与行动协调一致 沟通的方式 向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、 训话、讲习、广播、通告、公告、文书、 传阅、海报、手册、备忘录、年度报告 向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、 意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表 平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、 备忘录、 报表 沟通在管理上的重要性 C统一团体内成员的想法，使产生共识，以 达成团体目标 C提供资料，以掌握工作的过程与结果，使 管理工作更顺利 C相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知 ”的部份缩小，以利问题的解决 C强化人际关系，鼓动工作情绪 问题：企业内常见的沟通障碍有哪些？ (正式沟通渠道（会议、文书）不畅 (员工沟通的心态与观念不正确 (企业文化中没有鼓 励沟通的内容 (员工缺乏一些企业 中常用的沟通技巧 人际关系的六大误区 自我限制-我天生就不善于处理人际关系 把人际关系当成对立的：你好，我不好； 我要成功就要打垮别人 自尊心强的人，面子不能轻微受损 人善被人欺-真善待人，反而被人欺压 对付蛮横者，最好使其在大庭广众“泄气” 善于表面功夫-认为卑贱谗媚者才能搞好 人际关系 基 本 技 巧 表达应：简洁、清楚、自然、诚恳 并确认被理解 发问应：恰当并尽量用开放式问句 聆听应：专心、 宽容、信赖 掌握更多技巧 有效下达指示时应让对方有更多的自主权 单独沟通双方应提前做好充分准备 会议应有决定，决定的执行应有责任人和 时间限制 谈判应考虑最理想的结果是怎样的，然后 考虑如何才能取得这样的结果 一个人最关心的是谁？ A 自己 B 与自己最亲的人 C 自己最爱的人 自我与满足“自我” 人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物 人认为自己的存在很重要，同时常希望自 己的存在能更有价值 人希望透过别人的赞赏以满足自己 人的自我没有满足就不会主动考虑关心别 人 人的自我满足了就不会对人采取敌对态度 人常有意或无意的保护、满足“自我” 人际关系之“术” 微笑，发自内心的微笑 态度殷勤有礼，礼多人不怪， 切记三字经：谢谢，对不起，请！ 待人热诚，热诚是能感染人和环境的 表现充满自信的行动，自信的人才能获得 别人的信任 注视对方，并于心中认为他是最重要的人 在言语行为上使对方感受 （你对他有好印象） 真心诚恳地称赞，称赞是多多益 善，百听不厌 勿自夸，“谦受益，满招损” 真诚关心别人 勿喜欢批评别人 保持从容不迫的态度 正面肯定对方：接纳，激励，重视 面对主管怎样与上司沟通 问题1：能跟上司说“不”吗？ 怎样跟上司说“不”？ 81 问题1的启示 一名不对上司说“不”的人不可能成为优秀的职业 经理人 对上司说“不”前一定要深思熟虑，力求正确 对上司每说一次正确的“不”， 你晋升的台阶便上升一步 对上司每说一次错误的“不”， 你晋升的台阶便退后一步 上司即使暂不采纳你正确的意见 也会对你欣赏有加 最优秀的向上沟通是想办法 将自己的看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把 功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法 和作法到了上司的全局范围内， 可能会变为不正确 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“ 冷藏”，你必须有耐心等待 个人与主管的有效沟通是 企业目标承上启下的关 键，也是相互支持的管道 作为高阶主管，能与老板良好有效的沟通， 融洽相处是企业、老板和高阶主管三者的福气 企业中向上沟通要点 4从“他帮你想”到“你帮他想” 4“管理期望”管理上司对你的期望 4多汇报注意上司的不安全感 4多沟通主动让上司了解你 4多称赞上司也需要激励 面对同仁 怎样与同级主管相处 问题3：作为部门主管对 部门权限之间交叉地带 的事该不该管？ 怎样去管？ 问题3的启示 所有的企业中，不论 部门之间的权限怎样 划分，都一定存在一 些“灰色地带”，类 似于几个圆相交部份 灰 色 地 带 对“灰色地带”的事一定要去管，但管 之前应深思熟虑，力求正确 对“灰色地带”的事管得正确， 会有利于部门与主管之间的沟通 对“灰色地带”的事管不正确， 会不利于部门与主管之间的沟通 同仁的联系是属于横向的沟通，因 此若能彼此配合就需要形成团队， 联结两者的关系形成一体共识 企业中整体工作的完成取决于部门 间的配合，而部门间的配合取决于 部门主管的相互沟通能力 部门间横向沟通要点 多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些，对其他部门要求松 一些 从自己作起，从现在作起 面对部属怎样与下属沟通 问题4 怎样与下属沟通的， 沟通中应注意哪些？ 问题4的启示 成为优秀职业经理人，一定要能与 下属进行有效沟通 应尊重下属并相信他们有朝一日会 超过自己 应看到下属的长处，特别是自己不 具备的技能 应站在下属的立场去想问题 倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决于 上级主管与下属的沟通方式是否正确 表扬 与 批评 场合：人越多越好 人越少越好 情绪：平和时 平和时 时机：越及时越好 原因：越清楚越具体越好 爱妻5大法则 1、太太不会错； 2、如果太太错，一定是我看错； 3、如果不是我看错， 也一定是因为我的错才造成她的错； 4、如果认为太太不会错； 你的日子一定过得很不错。 爱上司同事部属5大法则 1、上司同事部属不会错； 2、如果上司同事部属错，一定是我看错； 3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才 造成他的错； 4、如果认为上司同事部属不会错； 你的日子一定过得很不错。 绩效面谈重点 n回馈与肯定 n改进与发展 n沟通与激励 n公正与客观 绩效面谈技巧 倾听、发问、同理心、双向沟通 建立并维持彼此的信赖 负面回馈的技巧 洞察部属的自我防卫 先处理彼此的情绪 给部属来客“三明治” 布 置 工 作 n有书面文件，上下级认可 n对重要的工作需双方讨论确认 n对工作的完成标准要有共识 n对工作的完成时间要有共识 n对工作的完成方法要有共识 跟 踪 工 作 周例会上应检讨上一周工作 对重要工作平时应随时跟踪 下级对重要工作平时应随时汇报 工作出现问题时应及时向上司求助 第四部分 高效时间管理 时间的特征： n不可逆转，不会停下来，不能储存等待； n对所有的人公平，有限性，能快能慢； n没有替代品，零弹性，也是无情的。 时间的意义： 时间=金钱=生命；管理好时间=主宰生命； 时间的掌握在于你自己，意识比方法更重要 时间管理的重要性： n不懂管理时间的人，不可能是有效的管理者； n一个人连时间都管不了，则什么也管不了； n有效的时间管理，是一切工作管理的基础； n你要么是时间的主人，要么是时间的奴隶； 时间管理的难点： 改变自己的观念和心态， 正确的意识比正确的方法更重要； 在什么情况下是浪费时间： .拖延 .电话 .电视 .交通 .突然来访 .会议 .缺乏计划 .缺乏先后顺序 .想到什么做什么 .不懂拒绝 .不良的习惯 改变习惯的方法： 将决心写下来，告诉周围朋友， 不断按决心去做 习惯是能改变的 牛顿定律推论结论 1、一个物体在 静止时倾向于 静止 惰性和习惯是 强大的力量 江山易改 本性难移 2、一个物体在 运动时能倾向 于运动 一旦成功的习 惯形成后也是 强大的力量 难移不是不能 移，只要移动 一旦开始，习 惯便可改变 改变“拖延时间”习惯的三步曲 第一步：承认自己有问题， “我是一个爱拖延时间的人”。 第二步：想象不改最坏的结果和改变后的好处。 不改的结果：误大事。失去朋友，被解雇， 神经崩溃得病。 改变的好处：生活有条理，改善人际关系， 更乐观、自信，有较多空闲时间，拥有幸福 的生活和成功的事业。 改变“拖延时间”习惯的三步曲 第三步：提出行动方案并执行 1、制定一个具体的完成任务时间表并坚持它 2、迫使我自己现在就工作，严禁我自己 把时间耗在看电视或电话聊天上 3、把在规定的最后期限内完成工作看成 是一种非生即死的处境 4、去掉我生活中一些不必要的活动 5、要记住拖延时间会限制我成功的机会， 并影响我与朋友的关系 n就在今天，我要开始工作 就在今天，我要让心休息 n就在今天，我要拟订目标和计划 就在今天，我要克服恐惧忧虑 n就在今天，我要考虑只活今天 就在今天，我要让人喜欢 n就在今天，我要锻炼好身体 就在今天，我要让她幸福 n就在今天，我要健全心理 就在今天，我要成功卓越 全神贯注的一小时大于断断续续的二小时； 全力做某事时，可不必接电话； 早到或晚走，利用不被打扰的整块时间； 尽量培育部属，授权利用别人做事； 减少会议，缩短会议时间； 时间要用在刀口上； 做好、做快，第一次做好。 剔除重叠、无效、反效果的工作； 合并与某工作有相关或相同的工作； 重排过份细分及高度重复性的工作并予 以机能系统化； 简化复杂性且重复性高之工作， 找出其通性简化之。 企业的时间管理要点： 标准化、制度化、组织健全、职 能明确、自主参与管理、5S、授权。 6所有功成名就的人都会 为自己待办事项制订优先顺序； 6每天工作都有一张先后顺序表， 写出你的每天目标； 6每周工作都有一张先后顺序表， 写出你的每周目标； 6每月工作都有一张先后顺序表， 写出你的每月目标； 6目标应清楚而明确，目标须经常温习并朗读 &随身一个笔记本，将所有的工作，特别是 上司临时交办的工作记下来； &记下工作表示你许下承诺，如果一件事不 值得记下来，大概也不值得你做； &计划应简单明了，计划应定期检查，计划 上项目不宜过多，计划表上应有完成时间 &帮助部属作计划可写在办公室的白板上。 Q做事多思考，思考清楚再去做可提高效率； Q最好的思考时间是深夜（临睡） 或清晨（临起床）； Q想到解决办法马上用笔记下来； Q思考怎样才能更快更好的完成工作； Q思考是否有更 简捷的途径； Q思考越多，人越聪明，做事愈快。 n不值得做的事，千万别去做 世上很多人都在做不值得做之事，在浪费生命 n不要轻言放弃 人们一生中的许多时间，常在跨过乏味与喜悦，挣 扎与成功的重要关卡之前就放弃了 n适时知难而退 一个好的研究者知道应该发挥哪些构想，而哪些构 想应该丢弃，否则会浪费很多时间在差劲的构想上 n适时见好就收 制造“品质过剩”的产品，是在浪费时间和金钱； n果断决策 果断来自于直觉，而直觉来源于深厚知识和丰富 的经验； n杜绝懒惰 善用时间就是善用自己的生命。 懒惰的原因：积极性不高，对自己要 求不严，一种积习。 n不要时断时续 时断时续是造成公司职员浪费时间最多的方式 ，停顿下来后重新启动需花大量时间调整大脑活动 及注意力； n不要一个人包打天下 学会让别人替自己做事的人才是最大的赢家； n善用会议 会前应有准备，议题应有时间限制，会议应有决议 ，决议应有执行人、跟催人。 管理成功的关键就是 提高别人的工作效率 n清楚地让对方了解你对工作成果的期望 n拟定计划（月计划、周计划）彻底执行 n知道评量工作成果的标准 n了解你的同事，并适度地调整与其共事 的方式 让对方承担起应负的责任，对于 对方不合标准的工作诚实地给予指 正 提供解决问题的出路，在批评时 ，应提出具建设性的解决方案 当委托他人，有无法监督工作时 ，必须确认给对方足够仔细且明确 的指示 让团队伙伴分享信息 高 绩 效 的 会 议 I会议应有议程，每项议程有主持人和限定时间 I会议应将议程分发给与会者，让他们事先阅读、思考 I对离题的话题、会议主席应技巧性的制止， 但不可封杀不同意见 I寻求共识，若有强烈反对意见， 可将意见列入待议事项，稍后讨论 I会议必须每项议题有决议， 决议应有执行人和督导人，并在会后执行 EX1.某台资企业无效的会议 某美资企业有效的会议 电 话 的 管 理 (通话时间过长浪费的不光是话费， 更主要的是时间和效率 (某企业设定电话3分钟自动断（客户投诉电话例 外）大大提高工作效率 (3分钟讲不清楚的事情， 可用传真或E-mail先进行沟通，然后再通电话 (通话前拟提纲，通话时先讲重要事项。 每日时间分析表 今日目标时 间 8：00 8：30 9：00 1 2 3 4 5 6 工作 项目 工作 等级 A 重要 、急 B 重要 、不 急 C 急、不 重要 D 日常 工作 行动 结果 授权 何人 处理 训练 何人 处理 自己处 理 n找出自己的黄金工作时段，在该时段做最 费脑的工作，非黄金时段处理日常事物； n经常分析、检查自己 的时间效率， 并不断找出问题修正方法； n巧干而非苦干（work smarter not harder )。 各阶层经理人时间分配表 层次管理作业 高层90%10% 中层50%50% 基层30%70% 急迫 不急迫 重 要 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 准备工作 预防措施 价值观 的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造力 增进自己的能力 不 重 要 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 第一象限： 应付难缠的客户，准时完 成重要工作、危机的处理、上司 临时交办的急事。完成不了会造 成较大影响的工作等。 第二象限： 改善人际关系、规划与计划 ，充实自我、增进能力、人力资 源的管理与开发，公司的中长期 发展规划等。 第三象限： 符合别人期望的事，朋友的 不重要但急迫之约会等。 第四象限： 不值得作之事。 第二象限组织法： 列出你认为“最重要”的三、四件事； 想想你的追求、理想和长期目标是什么？ 想想你在人生中最重要的人 或事是谁或是什么？ 假设你只剩下一个月 的寿命你准备干什么？ P每一周应扮演1-2个重要角色， 做3-4件重要事情； P必须找出每周自己的主要角色 和重要的事情； P角色的变换应准确、及时； P正确的角色选择和变换决定 你办事的效率。 一周计划表的思考： 8完成全部或部分目标，会有什么结果？ 8这些目标对我个人和我的将来有什么好处？ 8若我每周持续这样做，会有什么结果？ 8 一周计划表完成的思考：一周计划表完成的思考： 我完成了哪些目标，遭遇到哪些挑战？ 我作过哪些决定？决定的结果如何？ 学员心得一： 1、计划一天的主要工作，压缩在二个小时内完成。 2、晚上十一点至十二点考虑综合性的问题。 3、把一天的工作分类：A类（今天自己要做的工作）； B类（授权他人安排工作）；C类（把今天计划没有完 成的工作放到明天的AB类完成）。 4、早晨89点分配任务，余下的时间与领导汇报工作 ，下午走访各科室，沟通、协调