组织篇第九章丁人力资源管理.ppt

第九章 人力资源管理 学习本章主要掌握： 第一节 人力资源规划 第二节 员工的招聘、甄选与淘汰 第三节 员工培训 第四节 员工评估与绩效管理 第五节 薪酬与福利设计 【引导案例】：提拔错了吗 ？ 朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公 司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这 个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几 乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这工作，当推销 员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，可当了经理后 ，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到 年终才能定下来。她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着 “奥迪”车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去 判若两人，朱彬被搞糊涂了。 一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是 ，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会 卖力工作以祈求成功。 请问：就以上的资料，管理咨询专家为什么会得出这个结 论? 教学目的与要求： 准确理解人力资源的概念、人力资源 管理的概念和内容；明确人力资源管理的工 作内容；掌握人员的选聘、培训与考评方法 及其技能要求。能运用本章有关理论对现实 中的组织的人力资源管理进行诊断分析。 教学重点：人力资源管理的概念、人员的选聘、 人员的培训与考评。 教学难点：人员的选聘、培训与考评。 第一节 人力资源管理目标和任务 一、人力资源管理的涵义 1.人力资源的涵义 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳 动者的各种能力的总称。 人力资源的实质就是人所具有的进行物质生产的 能力。它包含体能和智能两方面。体能即人的身体素 质，包括力量、速度、耐力和反应力。智能包括智力 、知识和技能。人力资源，在实际生活中表现为具有 劳动能力的人口，在企事业单位中则为全部现任在岗 员工之总和。 2.人力资源管理的涵义 人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运 用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、 保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 3.、人力资源管理的工作内容和程序 编制人力 资源计划 招聘 选拔 任用 培训 考评 和奖酬 4、人力资源管理的目标和任务 1、取得最大的使用价值 2、发挥人的最大的主观能动性 3、培养全面发展的人 二、 人力资源规划 工作分析常用的方法有以下几种: 1观察法 2访谈法 3使用问卷 4利用技术会议 5使用工作日记或工作纪录 （一）、人力资源评估 1）企业发展战略的变化 2）生产技术、设备条件的变化 3）外部因素的变化 4）人力资源自身的因素 第一，企业规模的调整。原有业务范 围可能扩大，也可能缩小。 第二，企业经营方向的转变。 （二）对未来人力需求的预测 1.影响人力资源需求的因素 2.人力资源需求预测方法 1）、直接判断法 2）、德尔菲法 4）、回归分析方法 3、发展人力资源需求计划 人力资源计划即找出人力资源的未来需求与 现状差异，并制定一系列的措施为组织补充 未来所需员工的数量。 人力资源计划模型（见下图）：包括预测、 影响因素、来源、方法等 内部一致性：人员配备的各环节应彼此配合 外部一致性：人力资源计划应为组织总体规划的一部分 人员规划程序图 企业战略决策 产品组合/市场组合 竞争重点/市场范围 企业经营环境 人员交流/文化教育/法律 人才竞争/择业期望/政治 企业现有人力资源 各类人员数量/质量/结构 人员流动率/能力开发 需求分析供给分析 组织外部、内部因素 人力资源因素 内部供给外部供给 人力资源信息库分析 人力资源流动 晋升/离休/退休/辞职 调动/解聘/休假/培训 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 就业偏好/户籍制度 内部供给预测外部供给预测 人力资源供给的数量/质量/层次结构 人员规划的制定与实施 需求预测 人力资源需求的 数量/质量/层次结构 人员规划的控制与评估 第二节 员工的招聘、甄选与淘汰 一、员工招聘 （一）影响招聘因素分析 1、组织外因素 A、国家的法律法规 B、劳动力市场的供求关系 C、社会舆论导向 返回第八章 2、组织内部因素 A、企业形象和吸引力 B、组织的福利政策和薪酬待遇 C、招聘的成本投入 （二）招聘的途径与方法 1、内部招聘的途经 A、内部提升 B、工作调换 C、工作轮换 D、返聘 2、内部招聘的方法 A、工作公告 B、人事档案 C直接推荐法 3、外部招聘的途径: A、广告招聘 B、利用职业中介 C、校园招聘 D、其他途径 (一)甄选的程序 步骤 : 二)甄选技术与方法 二、员工甄选 1、评价求职申请表和简历 2、进行面试、测试和考核 3、背景调查 1、面试 2、评价中心法 三、员工淘汰 管理者在淘汰员工的方案主要有以下几种 : 1解雇 2留职停雇 3人事冻结 4、调职 5降低工时 6提前退休 7工作分减 第三节 员工培训 （一）制定职业发展计划 （二）实现职业发展计划 一、新人培训 二、员工训练与发展 三、协调企业目标与个人目标 助理审计员（2级 助理审计员（1级） 助理经理（2级） 助理经理（1级） 项目经理 高级经理 合伙人 图：毕马威会计师事务所员工职业晋升图 人才劳务市场招 聘 教育 培 训 工作 岗 位 不适合 工 作 指令性分配 考 核 退 出 激 励 降职德能勤绩岗位要求晋升 企 调 业 配 内 部 图：华为公司人力资源开发体系示意图 第四节 员工评估与绩效管理 一、什么是绩效？ 二、绩效管理的目的和意义 外在因素： 1 组织目标 2 组织制度 3 组织外的环境 4 员工个人目标 5 岗位工作性质 6 组织的发展 内在因素： 1 个人价值观和理念 2 组织的文化和价值观 3 个人的需求和欲望 4 矛盾解决的方式 5 沟通方式 6 群体作用 等 图：影响员工绩效的内外部因素 影响员工绩效的内外部因素 一、绩效评估的方法 1、排列法 2、关键事件方法 3、平衡记分卡评估方法 4、360度反馈评价方法 5、案例分析 表：几个绩效评价方式对比（Bovaird et al.(2003)） 评评价体系平衡记记分卡 EFQM excellence modelISO 9000 评评价对对象相对对比较较灵活，但 存在45个评评价区 域，比如财务结财务结 果，顾顾客结结果、 进进程评评价结结果和 学习习/创创新评评价结结 果等 五个评评价因素构成，领领 导导、战战略、政策制定、 人力管理、资资源和合作 性，同时时有四个最终评终评 价结结果：人员员、顾顾客、 对对社会的影响，以及关 键键的商业业pls 具有一系列的标标 准评评价过过程，包 括供应链应链 、组织组织 内部运行以及和 顾顾客关系等 评评价主体自我评评价开始是自我评评价，最后 引入外部评评价 外部评评价 评评价方式具有异质质性评评价具有大部分的关于pls 标标准评评价系统统 通过过使用yes或是 no来回答标标准问问 题题 绩绩效评评价累 加性 在每一个评评价区域 内的pls经经常被加 总总，但不能串区域 加总总 评评价结结果区域可以被加 总总，同时时不同的9个区 域之间间可以串区域累加 在任何水平都不能 够够累计计 顾客评 价 同事评 价 下级评 价 自我评 价 主管评 价 图：360度评价 360度评价 二、绩效管理 1、什么是绩效计划 2、绩效的实施和管理 3、绩效评价过程 4、结果和信息反馈 5 、结果和运用 公 司 战 略 规 划 公司层 经营绩 效规划 部门和 团队绩 效规划 员工个 人绩效 规划 图： 绩效计划实施层次 绩效面谈 前准备 1 确定目的 2 确定时间 3 确定地点 4 谈话方式 5 资料手机 6 自我评估 面谈过程 注意 1 面谈形式 2 面谈重点 3 鼓励方式 4 批评方式 5 达成一致 提出改进 计划 1 确定结果 2 提出方案 3 科学性 4 操作性 5 执行性 图：绩效面谈的过程 第五节 薪酬与福利设计 基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬 一、薪酬 返回第八章 (1)国家立法强制实施的社会保障制度，包括基 本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险 等法定计划； (2)企业出资的企业年金、补充医疗保险、人 寿保险、意外及伤残保险等商业保险计划； (3)股权、期权计划； (4)住房、交通、教育培训、带薪休假等其他 福利计划。 二、福利计划 通常员工福利计划主要由以下部分组成： 薪酬调查绩效管理 组织发展战略 人力资源战略 公平性： 内部公平, 外部公平, 个人公平 感、透明 民主原则 竞争性： 对外部吸 引力、对 内部的竞 争力 差异性： 存在层级 、体现个 人绩效和 贡献力度 激励性： 个人绩效 水平和个 人绩效质 量 合法性： 不违背国 家薪酬相 关法规 薪酬福利方案 执行后信息反馈、沟通及预算过程 图：组织薪酬水平的确定过程 本章小结 本章主要树立现代人力资源管理的理念与思维 学习运用现代人力资源管理工具、技术、方法解 决实践问题 人员配备：根据组织结构中所规定的职务的数量 和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的 选择、使用、考评和培训的职能活动。 对人员招聘与甄选流程有清晰认识，能够根据相 关背景资料进行方案设计 熟悉各种绩效考评的方法与流程 作业思考 1.什么是人力资源管理？ 2.人力资源管理的工作内容有哪些？ 3.简述人员配备的原则和任务。 4.试分析外部招聘和内部提升的优缺点。 5.内外部招聘各有什么优缺点？ 6.绩效评估的方法？ 7.简述人员的培训方法。 8.简述绩效评价的主要方法. 第五章第五章 人员配备 staffingstaffing 课程导航 学习目标学习目标 课程内容课程内容 案例讨论案例讨论 课后练习课后练习 参考书目参考书目 学习目标 人员配备的内容 人员招聘与配置 员工绩效评估 员工培训 结构框图 人员配备人员配备 人员配人员配 备概述备概述 人员招聘人员招聘 与配置与配置 人员绩人员绩 效评估效评估 人人 员员 培培 训训 人员配备的任务和职责人员配备的任务和职责 人员配备概念人员配备概念 绩效评估中的问题绩效评估中的问题 绩效评估的方法绩效评估的方法 绩效评估的作用绩效评估的作用 培训工作的评价培训工作的评价 培训的方法培训的方法 培训的作用和过程培训的作用和过程 人员招聘人员招聘 工作分析工作分析 人力资源计划人力资源计划 人员配备的内容 确定人员配备计划 岗位分析和工作设计 人力资源的招聘与选拔 初始教育、培训与发展 工作绩效考核 帮助员工的职业生涯发展 人员招聘与配置 人力资源计划 工作分析 人员招聘 需求预测 供给预测 影响因素 内部来源 产品和服务需求 供给与需求的平衡 人员现状表 经济状况 招聘（人员短缺时） 马尔可夫分析法 技术状况 全日制 技能储备图 财务状况 临时工 管理人才储备图 缺勤/跳槽率 返聘 人员替换表 组织成长 减员（人员富裕时） 继任计划 管理哲学 终止合同 方法 临时解雇 外部来源 经验估计法 降级使用 人口变化 比率分析法 退休 劳动者的教育 德尔菲法 劳动力的流动 经济计量模型法 政府政策 计算机预测系统 失业率 工作分析 工作说明 工作岗位的具体工作内容、任务范围、技 能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系 、工作环境等 工作规范 从事某项工作的人员必须具备的资格，如 能力要求、教育程度和工作经验等 招聘广告（1） 工业漆技术服务销售代表（天津地区） 职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指 导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前 售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户 提供专业化的培训。 资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知 识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了 解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟 练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先。 招聘广告（2） 某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产 品销售代表 大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和 工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优 先。 人员招聘 招聘决策 招聘方法 选聘的程序和方法 招聘决策 内部招聘 优点：调动员工的积极性 保持企业政策的连续性 人选更准确 节省费用 降低招聘工作的难度 内部招聘 不足之处： 影响其他员工的积极性 近亲繁殖 内部招聘流于形式 组织内部没有合适的人选 外部招聘 优点： 能够接受新思想，有利于创新 节省培训费用 为组织内部带来竞争的气氛 不足之处： 招聘费用高 外聘人员缺乏对企业的忠诚 进入角色时间较长 内部招聘方法 内部提升 从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充 实组织中的各种空缺职位 工作竞标法 组织内部公平竞争 外部招聘的方法 媒体广告 职业介绍所 校园招聘 熟人推荐 选聘人员 申请表格 面试 测试 情景模拟 推荐和背景调查 体检 人员绩效评估 绩效评估作用 绩效评估方法 绩效评估中的问题 绩效评估作用 改进工作绩效 未来工作变动的依据 为职工目前的培训和将来的发展提供基础 作为奖惩的依据 实现沟通目标 绩效评估方法 p定量分析法 p非定量分析法 等级评估法 比较评价法 横向比较 强制分布 图表评价尺度法 绝对标准法 关键事件法 绩效评估中的问题 p绩效评估体系设计不完善 p晕轮效应误差 p管理者的好恶决定评价标准 p反馈信息不够全面 p评估后的后续行为未得到应有的重视 人员培训 培训的过程和作用 培训方法 培训工作评价 人员培训的作用 提高员工的知识和技能 促进员工的观念转变 具有激励作用 传达与企业文化相关的价值观 培训方法 u新员工的培训 u操作工人的培训 u管理人员的开发培训 管理人员的开发培训 工作轮换 担任助理 临时职务代理 案例研究 参观学习 脱产培训 对培训工作的评价 在培训过程中通过各种方法来了解问题 对比培训前后的工作业绩 进行追踪式的评估 考查培训投资为组织所带来的效益 案例：绩效考核的误区 来自一个国有企业的人力资源咨询报告 现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复 杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下， 企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管 理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资 源管理在现代管理者心目中的地位显得更加重要 。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所 面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理 的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重 要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精 力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存 在一些误区。 A公司，成立于1950年代初。经过近50年的 努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大 的发展。目前公司有员工1000人左右。总公司本 身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下 设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行 业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视 程度上还是在业绩上，都是比较好的。由于国家 政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战 。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家 现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进 行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导 非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。 人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考 核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台 当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人 员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填 写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、 民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职 工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并 征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况 ，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等 方面；被考核者的德、勤、绩及管理工作情况；下一步工 作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指 标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。 各业务部门（子公司）都在年初与总公司下达自己部门的 任务指标进行了讨价还价的商定过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说 明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说 考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结 果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工考核则由各部门的领导自己 掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通 常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公 司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对 于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司 均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是 到了年底要发奖金了，部门领导才会对自己的下 属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰 轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由 于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则 觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉 得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初 所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽 管需访谈300人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核 者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次考核时的热情。到第三 年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差 或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈 话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没 有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 思考题： 1A公司的考核方法为何第一年取得了良好 的效果，而后几年却流于形式？ 2结合A公司的情况和人力资源的有关理论 ，分析绩效考核的目标应该是什么？ 3请你根据绩效考核的理论，分析A公司绩 效考核的误区有哪些？ 思考与讨论题 p人员配备的任务 p内外部招聘的优缺点 p人员挑选的方法 p绩效评估的方法 p管理人员培训采用的主要方法 p如何评估培训的效果 选择题1 在作出是否收购其他企业的决策中，管理 者必须从多个角度出发全面分析拟购企 业的目前状况及可能的发展余地等情况 ，这时管理人员需要的技能主要是（ ）。 诊断技能 人际关系技能 概念技能 技术技能 决策技能 A A B B C C DD E E C C答对答对 啦！啦！ A A答错答错 啦！啦！ B B答错答错 啦！啦！ D D答错答错 啦！啦！ E E答错答错 啦！啦！ 选择题2 以下各项，哪项应作为管理干部培训的主 要目标？ 传授新信息与新知识，丰富和更新他们的 有关概念和理论 灌输企业文化，改变他们的态度与价值观 ，使之符合企业使命要求 培养他们的岗位职务所需要的可操作性技 能 提高操作技能，减少废品率 激励员工，使员工工作更加努力 A A B B C C DD E E A A答对答对 啦！啦！ B B答对答对 啦！啦！ C C答对答对 啦！啦！ E E答对答对 啦！啦！ D D答错答错 啦！啦！ 选择题3 以下哪种方法是内部招聘时 经常使用的？ 工作竞标法 校园招聘 报纸招聘 职业介绍所 熟人推荐 A A B B C C DD E E A A答对答对 啦！啦！ 选择题4 在组织中，最有潜力、最为 重要的资源是（