《中高层团队训练》PPT课件.ppt

中高层团队训练营 张朝法老师简介张朝法老师简介 企业经营管理专企业经营管理专 家家 企业战略管理专企业战略管理专 家家 企业文化专家导企业文化专家导 师师 执行系统高级讲执行系统高级讲 师师 企业销售培训专企业销售培训专 家家 企业培训资深教企业培训资深教 练练 多家企业咨询顾多家企业咨询顾 问问 课程大纲课程大纲 一、团队建立与职业心态一、团队建立与职业心态 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 四、卓越领导与团队精神四、卓越领导与团队精神 团队的定义团队的定义 团队的特征团队的特征 团队的精神团队的精神 一、团队建立与职业心态一、团队建立与职业心态 动物的团队动物的团队 大雁、海豚、蚂蚁大雁、海豚、蚂蚁 一、团队建立与职业心态一、团队建立与职业心态 高效团队特征高效团队特征 共同目共同目 标标 资源共资源共 享享 不同角不同角 色色 良好沟良好沟 通通 共同规共同规 范范 有归属有归属 感感 懂得授懂得授 权权 “带走我的员工，把工厂留下， 不久之后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂，把我的员工留下， 不久之后我们还会有一个更好的工厂” 。 美国钢铁大王安德鲁卡内 基 一、团队建立与职业心态一、团队建立与职业心态 阳光、快乐、自信阳光、快乐、自信 乔库尔曼的故事乔库尔曼的故事练习微笑 我是一切的根源我是一切的根源两秀才赶考 决心决定成功决心决定成功向苏格拉底学习 行动、幸福、感恩行动、幸福、感恩 山不过来我就过去山不过来我就过去移山大法 幸福的三个指数幸福的三个指数三有 阿德的故事阿德的故事回家、吃饭、当兵 五个真爱互动五个真爱互动 一、团队建立与职业心态一、团队建立与职业心态 团队训练游戏团队训练游戏 同舟共济游同舟共济游 戏戏 发表感言加分 一、团队建立与职业心态一、团队建立与职业心态 1. 完美型 2.2. 安全安全 2、活跃型 刺激刺激 3、力量型 挑战挑战 4. 平和型 稳定稳定 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 性格分析与用人性格分析与用人 性格特点与岗位性格特点与岗位 性性 格格 特征表现特征表现 岗位岗位 参考 力量型力量型 决断、冒险、指挥、独立、缺乏耐心、热情、表 情少、情感不外露、效率、有目光接触、说话快 有说服力、语言直接、目的性、计划 活跃型活跃型 外向、直率、热情、不注重细节、幽默、合群、 活泼、动作和手势、生动活泼、抑扬顿挫的语调 、语言能力强、善于表演、麦霸 完美型完美型 优柔寡断、善于聆听、要求严格、谨严慎行、准 确语言、语调单一、注意细节、有计划、面部表 情少、喜欢有个人空间、注意形象。 平和型平和型 合作、友好、赞同、耐心、轻松、表情和蔼可亲 、频繁的目光接触、说话慢条斯理、声音轻柔、 鼓励性的语言、办公室有家人照片。 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 刘邦成功之道刘邦成功之道 夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家 ，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众 ，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之 ，此所以取天下者也，项羽有一范增而不能用，此所以 为我擒也。 汉高祖刘邦 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 GEGE的管理之道的管理之道 杰克杰克 韦尔奇的三不一结果韦尔奇的三不一结果 不给员工提供终身就业的机会，不给员工提供终身就业的机会， 只提供终身就业的能力；不把精只提供终身就业的能力；不把精 力放在落后员工的身上，只放在力放在落后员工的身上，只放在 优秀员工和成长的员工身上；不优秀员工和成长的员工身上；不 是领导裁员，而是业务裁员、制是领导裁员，而是业务裁员、制 度裁员，对事不对人。度裁员，对事不对人。 制造危机、迫使进化、提升业绩制造危机、迫使进化、提升业绩 。 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 沟通的意义沟通的意义 向下沟通向下沟通 向上沟通向上沟通 平行沟通平行沟通 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 沟通的意义沟通的意义 沟通是人与人之沟通是人与人之间信息传递的方法间信息传递的方法； 沟通是人与人之沟通是人与人之间情感交流的手段间情感交流的手段； 沟通是人与人之沟通是人与人之间思想互动的渠道间思想互动的渠道； 沟通是人与人之沟通是人与人之间关系增进的工具间关系增进的工具； 沟通是人与人之沟通是人与人之间商务达成的关键间商务达成的关键； 沟通是人与人之沟通是人与人之间达成共识的过程间达成共识的过程。 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 A眼睛的沟通。三角 A姿势动作的沟通。坐姿 A手势面部表情的沟通。微笑 A声音言语表情的沟通。委婉 A人体空间位置的沟通。0.5-1.5米 A穿著装饰的沟通。着装礼仪 要达到最有效的人际沟通，除具备说话的要达到最有效的人际沟通，除具备说话的 技巧之外，还要学习到以下的技巧之外，还要学习到以下的六种技巧才行六种技巧才行 。 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 表达影响力的比较表达影响力的比较 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 倾听的技巧倾听的技巧 1、懂得倾听的礼仪 2、引导和鼓励对方开口说话 3、不要随意打断客户讲话 4、抱着热忱和负责的态度 5、通过笔记达到集中精力 6、学会聆听弦外之音 7、站在对方的立场思考 8、适当的赞美（拍马屁的案例） 可以让一个人上台配赞美 快纳石油的案例快纳石油的案例 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 有效发问是沟通的关键技巧有效发问是沟通的关键技巧 封闭式问题封闭式问题（结合销售） 您看是今天决定还是明天决定？ 你今天过得好吗？ 这计划可行吗？ 开放式问题开放式问题（结合销售） 您看什么时候可以见面？ 你今天过得如何？ 这为什么是个好计划？ 销售有效的三句问话： “您感觉怎么样？” “为什么？”和“除此之外” 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 沟通时积极的身体语言沟通时积极的身体语言 面带微笑 以赞赏的眼光与别人接触； 开放的姿态，坐、立姿态坚定挺拔； 身体稍微前倾； 以开朗的表情辅助他们的评论； 以清晰、稳重、坚定的语调讲话； 保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴； 点头，反馈； 平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 沟通的身体语言忌讳沟通的身体语言忌讳 1.避免跷起二郎腿，并将跷起的脚尖冲着他人； 2.避免打哈欠，伸懒腰； 3.不要用手挖耳朵、鼻孔，不要剪指甲； 4.不要跺脚或玩弄手指； 5.在友好的气氛中，不要模仿他人的消极手势和姿态； 6.不要总看手表，过于盯视对话者的眼睛； 7.不要将双手搂在头后； 8.不要将双臂交叉； 9.勿来回抖动大腿； 10.不要揉眼睛，挠头，或过分昂头； 11.避免同他人坐得太近； 12.若想友好地交谈，应避免对面而坐。 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 向下沟通的注意事项向下沟通的注意事项 要去除自己的优越感。 不要表现出高高在上或施恩的模样。 要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。 要避免只挑自己想要的意见。 要对部属说话的速度、音调听出弦外之音。 要注意自己肢体语言可能带来的暗示。 要采取正确的回馈和后续行动。 威廉与丘吉尔 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 和上司沟通时的和上司沟通时的1010个建议个建议 1.把上司的话，确认后，记在笔记本上。 2.尊重上司的面子和立场，不要当众给他难看。 3.有功劳要记在上司头上，避免功高震主。 4.切忌越级报告。 5.上司有秘书，不妨透过秘书沟通，可免冲突。 6.和新上司沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。 7.提出问题，同样提出解决方案。 8.提供重大消息，最好有书面资料或支持性的证据。 9.双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上 司。 10. 切忌报喜不报忧：有不利消息，就火速报告。 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 1.1. 跨部门沟通，要先取得其主管的许可。跨部门沟通，要先取得其主管的许可。 2.2. 沟通完以后，要将重要结果向其主管报告。沟通完以后，要将重要结果向其主管报告。 同事间要多注意礼节和人际关系。 和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电 话或拜会一下。 就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。 有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。 平时要建立起互助、团队的良好默契。 平行沟通时的注意事项平行沟通时的注意事项 传真机游戏 二、团队角色与沟通技巧二、团队角色与沟通技巧 授权是什么？授权是什么？ 1.1.授权就是通过他人来达成工作目标授权就是通过他人来达成工作目标 授权不是让下属做别的事情，而是让被授权的人围绕部门或上级 设定的工作目标进行工作。 2.2.授权只是授予权力授权只是授予权力 授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的责任 。 3.3.授权要有适当的权限授权要有适当的权限 4.4.授权就是要授予决策权授权就是要授予决策权 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 对授权的认识：为什么要授权对授权的认识：为什么要授权 授权的好处授权的好处 ： 增加你的时 间 减缓你的压 力 激励员工 不授权的代价：不授权的代价： n 忙、茫、盲 n 经理加班加点、员工 无事可做 n 士气低落 n 工作进程减慢 n 工作质量低下 n 工作延误 n 经理压力大大，员工 忧心忡忡 n 绩效低下、老是落后 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 授权中必须解决的两大基本问题授权中必须解决的两大基本问题 障碍一： 不安全感 （不放心） 障碍二： 不信任感 （不相信） 自主 （自己做） 控制 （别人做） 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 授权过程的五个步骤授权过程的五个步骤 分析 指定 委派 控制 评估 选择需要 授权的任务 指定被授权者 明确任务和委派 监控和激励 检查和修正 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 授权第一步：应评估你的活动授权第一步：应评估你的活动 我手头的哪些任务 根本就不必完成 既不要亲自去做， 也不要授权去做 我手头的哪些任务 应该让其他人去完成 我手头的哪些任务 只有我才能完成 把这些任务授权 给下属去做 你不能授权这些任务， 应该排出优先序 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 尊重 授权如何才能真正的实现授权如何才能真正的实现 沟通 了解 信任 授权授权 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 授权的五个级别授权的五个级别 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 自我检查：你是否是一个授权的经理自我检查：你是否是一个授权的经理 你是否允许员工进行决策 你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法 你是否允许员工犯错误 你是否始终在思考为员工提供发展的机会 你是否给与了员工必要的尊重和信任 你是否准确的了解了员工的能力和态度 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 执行文执行文 化化 执行起执行起 点点 赢在中赢在中 层层 执行工执行工 具具 执行真执行真 经经 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 人性化与制度化管理的平衡人性化与制度化管理的平衡 有情领有情领 导导 无情管无情管 理理 绝情制绝情制 度度 执行文化执行文化 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 制度面前要强制度面前要强 调：调： 结果第一，结果第一， 理由第二。理由第二。 没有任何借口没有任何借口 人性化与制度化管理的平衡人性化与制度化管理的平衡 执行文化执行文化 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 一种叫资产，一种叫资产， 一种叫负债；一种叫负债； 能创造结果就是资产能创造结果就是资产 ； 没有做结果就是负债没有做结果就是负债 。 互动游戏：互动游戏： 规则是让两男士上台规则是让两男士上台 。 人性化与制度化管理的平衡人性化与制度化管理的平衡 执行文化执行文化 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 权力不等于权力不等于权威权威 管理者应该管理者应该以身作则以身作则 管理者应勇于管理者应勇于承担责承担责 任任 管理者的责任与权力的平衡管理者的责任与权力的平衡 晋文公李离的狱官 执行文化执行文化 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 我的权力靠我的我的权力靠我的 威望，而我的威望威望，而我的威望 靠我的胜仗，假若靠我的胜仗，假若 我不再有胜利，而我不再有胜利，而 是不断地失败下去是不断地失败下去 ，我将不再有威望，我将不再有威望 ，最终也会丧失自，最终也会丧失自 己的权力，征战得己的权力，征战得 胜造就了今天的我胜造就了今天的我 ，也只有不停地征，也只有不停地征 战下去才能保持今战下去才能保持今 天的我。天的我。 -拿破拿破 仑仑 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 执行的起点执行的起点服从服从 军队为什么执行力强的原因军队为什么执行力强的原因 好的领导者就是好的跟随者好的领导者就是好的跟随者 军队打造出许多著名企业家军队打造出许多著名企业家 把信送给加西亚把信送给加西亚罗文精神罗文精神 执行起点执行起点 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 这个社会不缺乏这个社会不缺乏 有能力、有智慧的人有能力、有智慧的人 ，缺的是既有能力有，缺的是既有能力有 忠诚的人。相比而言忠诚的人。相比而言 ，员工的忠诚对于一，员工的忠诚对于一 个企业来说更重要，个企业来说更重要， 因为智慧和能力并不因为智慧和能力并不 代表一个人的品质，代表一个人的品质， 对企业来说，忠诚比对企业来说，忠诚比 智慧更有价值。智慧更有价值。 比尔比尔 盖茨盖茨 执行的起点执行的起点服从服从 忠诚造就卓忠诚造就卓 越越 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 执行的起点执行的起点服从服从 海尔公司的海尔公司的“三个绝对三个绝对” 1. 讲求对企业的绝对忠诚； 2. 讲求逐级之间的绝对服从； 3. 讲求规章制度的绝对执行。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 先当服从者，再当领导者。先当服从者，再当领导者。 迈克尔迈克尔阿伯拉肖夫美国前国防部长助阿伯拉肖夫美国前国防部长助 理理 江泽民同志指出 ： “少数服从多 数，个人服从组 织、下级服从上 级，全党服从中 央，这既是组织 纪律，更是政治 纪律。” 执行的起点执行的起点服从服从 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 赢在中层赢在中层 中层不执行的危中层不执行的危 害害 中层管理角色定中层管理角色定 位位 中层管理五个到中层管理五个到 位位 中层是第一责任中层是第一责任 者者 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 中层不执行的三大危害中层不执行的三大危害 战略不落实；战略不落实； 公司不赚钱；公司不赚钱； 团队不成长。团队不成长。 漂染公司老板辛苦 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 中层管理角色定位中层管理角色定位 当司机，不当乘当司机，不当乘 客客 乘客是员工思想：乘客是员工思想： 自己非常优秀，自己非常优秀， 团队业绩一般；团队业绩一般； 司机是管理角色。司机是管理角色。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 中层是第一责任者中层是第一责任者 报数游戏报数游戏 两组上台两组上台 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 执行人才有何特点；执行人才有何特点； 执行人才三大特质。执行人才三大特质。 执行型人才执行型人才 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 通过研究世界优秀执行人才的榜样时，我发现既有毛泽东那样有高深理论的 人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那 样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不 迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 执行人才有何特点？执行人才有何特点？ 执行人才的特点：执行人才的特点： 与性格无关、与形象无关、与性格无关、与形象无关、 与年龄无关、与性别无关与年龄无关、与性别无关 执行人才共有的特点：执行人才共有的特点： 对自己对自己100%100%负责！对岗位负责！对岗位100%100%负责负责 ！ 对国家对国家100%100%负责！对结果负责！对结果100%100%负责负责 ！ 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 执行人才三大标准执行人才三大标准 信守信守 承诺承诺 结果结果 导向导向 永不永不 言败言败 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 信守承诺信守承诺 信守承诺：信守承诺： 就是说到就做到，拿出结果，承担后 果。 截止二OO四财务年度,全球 汽车销量增加一百万辆 运营利润率达到百分之八 汽车业务的净债务为零 没有一个假如， 做不到我就出局！ 卡洛斯戈恩180计 划 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 在在20002000财政年度（财政年度（20002000年年3 3月到月到20012001年年3 3月），日产月），日产 汽车实现了汽车实现了2727亿美元的赢利；亿美元的赢利；20042004年底年底180180计划全计划全 面实现，卡洛斯面实现，卡洛斯戈恩兑现了他的承诺。戈恩兑现了他的承诺。 20032003年世界十大年世界十大CEOCEO评比中，评比中，卡洛斯卡洛斯 戈恩戈恩排名第八排名第八 。 信守承诺信守承诺 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 结果导向结果导向 结果导向结果导向 就像导弹，锁定目标就像导弹，锁定目标 ； 不达结果，决不罢休不达结果，决不罢休 。 齐藤竹之助3年拜访200次案例 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 永不言败永不言败 不达结果，决不放不达结果，决不放 弃弃 失败之后，迅速崛失败之后，迅速崛 起起 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 有这么一个人有这么一个人 22岁，经商失败 23岁，竞选州议员，失败 24岁，向朋友借钱经商，年底破产 26岁，即将结婚时，未婚妻病逝 27岁，精神完全崩溃，卧病在床6个月 29岁，努力争取成为州议员的发言人，失 败 31岁，争取成为被选举人，失败 34岁，竞选国会议员连任，失败 39岁，寻求国会议员连任，失败 45岁，竞选参议员，失败 47岁，在共和党争取副总统的提名，又失 败 49岁，竞选参议员再次失败 51岁，当选美国第16任总统 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 4R制度执行体系 建立不依赖于任何能人的业务体系 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 麦当劳卖的是什么？麦当劳卖的是什么？ 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 GEGE公司的管理模式公司的管理模式 检查体系 第三季度 责任体系 第二季度 目标体系 第一季度 奖惩体系 第四季度 战略 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 4R4R业务流程管理体系业务流程管理体系 过程检查 Review 一对一责任 Responsibility 结果定义 Ready 即时激励 Result 结果结果 R1-R1-凡事必有结果；凡事必有结果； R2-R2-有结果就必须落实到有结果就必须落实到“我我”； R3-R3-对对“我我”不相信就必须检查；不相信就必须检查； R4-R4-有检查就必有奖罚。有检查就必有奖罚。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 买西装的案例 结果定义：结果定义：有时间、有价值、可考核有时间、有价值、可考核 作业：按结果定义写出下周要做的一件事情，好的或坏 的进行分享，左右交换评比。 R1R1结果定义结果定义 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 60 看透结果的三种假象 很多人每天做着这些事情 vs任任务务务务结结结结果果 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 热心办错事，该不该受罚？热心办错事，该不该受罚？ 某汽车销售公司有一个青年小张，在销 售部工作，非常勤奋，交给他的工作总是能很 好的完成。一次，公司到新车，因物流部人员 都出差，急需有人验车，否则12辆车无法入库 。小张主动请缨主动请缨负责来验车。他拿到验车单， 按验车单的项目和要求，开始验车。天气很冷 ，为了尽早完成验车工作，小张没有吃晚饭，小张没有吃晚饭， 直到深夜直到深夜1 1点多点多才验完所有的车。第二天下午 ，展厅的销售员发现，交付的车辆中，有一辆 有严重的划伤，确认后，是热心人小张验车时 没有看到。这时，再去找厂家，已经晚了。只 好自行维修，为此公司损失了九千多元。 61 问题：如果你是-，你会-，并说明理由。（每组上台发言） 按公司规定： 因个人原因导致 公司损失的，要承担 1/3以上，甚至全部损 失。而小张是主动来 做事，而且即使1/3， 即3千元对他来说也是 天价的惩罚。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 态度再好如果没有为企业创造结果一切等于零！态度再好如果没有为企业创造结果一切等于零！ 62 vs 结结结结果果 态态态态度度 看透结果的三种假象 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 小和尚撞钟的故事小和尚撞钟的故事 话说有一个小和尚担任撞钟一职 ，半年下来；觉得无聊之极，“做一 天和尚撞一天钟”而已。这天，主持 宣布调他到后院劈柴挑水；原因是他 不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气 地问：“我撞的钟难道不准时、不响 亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞 的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声 空泛、疲软；没有感召力。钟声是要 唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不 仅要洪亮；而且要圆润、浑厚、深沉 、悠远。” 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 职责职责职责职责结结结结果果 vs 撞钟属于职责，惊醒世人才是结果；撞钟属于职责，惊醒世人才是结果； 没有结果意识，职责就是一纸空文。没有结果意识，职责就是一纸空文。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 日结果与周结果表日结果与周结果表 海尔强大的原因有三点：海尔强大的原因有三点： 海尔文化、品牌战略、管理模 式。 海尔的海尔的OECOEC管理模式：管理模式： 日事日毕、日清日高。 海尔成功的主要原因：海尔成功的主要原因： 在海尔每天下班前都要写日结 果。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 如何做结果如何做结果 承诺法：承诺法： 接到指令，复述一次明确的结果，然后主动承诺结果接到指令，复述一次明确的结果，然后主动承诺结果 ，不给自己留后路。，不给自己留后路。 互动游戏：让人上台做示范（买书案例等） 分解法：分解法： 大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止小结果大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止小结果 不确定，大结果得不到，设置结果，以一周为好。不确定，大结果得不到，设置结果，以一周为好。 （三个人跑10公里每公里插红旗跑步分解案例） 客户确定 合作意向 提交合同 确定细 节签约 发货回款 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 日结果表日结果表 日结果（2011年4月5日） 日 期 工作内容工作地点 结果定义结果定义 完成情况奖惩 4月5日结果 4月6日计划 日总结 67 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 周结果表周结果表 周结果（ 月 日- 月 日 ) 责任人 部 门 工作内容周结果定义 实际完成情况 惩罚兑现原因及改进措施 (时间/数量/量) 周感想 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 街上被追有人救你吗？街上被追有人救你吗？ 美国哈佛大学的考题；美国哈佛大学的考题； 三个和尚有水吃吗？三个和尚有水吃吗？ 责任必须落实到责任必须落实到“ “我我” ”； 海尔公司的经典案例。海尔公司的经典案例。 R2R2一对一责任一对一责任 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 责任是一只猴子责任是一只猴子 领导为什么每天很忙？领导为什么每天很忙？ 下属为什么每天很闲？下属为什么每天很闲？ 老板辛苦与感恩；老板辛苦与感恩； 幸福的三个指数。幸福的三个指数。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 猴子管理法 猴子要始终锁定在下属身上 。 经典话术： “你要问我这样那样的问题，我却不能回答，如果回答 你的问题就会变成我的问题，变成了我的问题那你就没有了 问题，我决不会帮助一个没有问题的人解决问题，公司请你 来是为了让你解决问题而不是传递问题，所以你必须解决问 题”。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 华人首富李嘉诚请给我选择题，不要给我问答题 当你提出困难时，请你提出 三个解决方法，然后告诉我 哪一个解决方法是最好！ 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 一对一责任案例一对一责任案例（美国空降兵故事）（美国空降兵故事） 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 红绿灯系统；红绿灯系统； 用人不疑，疑人不用；用人不疑，疑人不用； 三鹿奶粉事件；三鹿奶粉事件； 上学取消考试会怎样；上学取消考试会怎样； 第三方检查平台。第三方检查平台。 R3R3过程检查过程检查 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 连锁店的检查系统案例连锁店的检查系统案例 在珠三角有家零售公司，连锁店有在珠三角有家零售公司，连锁店有200200家，分布在各家，分布在各 个地区，但服务水平参差不齐，经常被客户投诉，另老个地区，但服务水平参差不齐，经常被客户投诉，另老 板很头痛。为此公司成立板很头痛。为此公司成立稽查小组稽查小组，有，有老板老板牵头，各部牵头，各部 门部长和店长组成，定期到各店门部长和店长组成，定期到各店检查检查。检查时带着表格。检查时带着表格 ，检查后有由当店店长签字，然后到公司依据机制，检查后有由当店店长签字，然后到公司依据机制作出作出 奖惩奖惩。由于店多，最后改为抽检，各店都很紧张，自己。由于店多，最后改为抽检，各店都很紧张，自己 店里成立了店里成立了自检小组自检小组，并定时向公司汇报，这才公司想，并定时向公司汇报，这才公司想 要的系统啊，但公司仍然保持要的系统啊，但公司仍然保持抽检抽检和和随机检查随机检查，并且加，并且加 大了奖罚力度。大了奖罚力度。 从此公司的服务标准达到一致，公司老板也不再头从此公司的服务标准达到一致，公司老板也不再头 痛。痛。 麦当劳的也是用此方式检查-厕所表格 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 节点控制表模板节点控制表模板 关键事项关键事项 办公电脑采购办公电脑采购 重要节点重要节点 确 定 需 求 询价拟定 方案报价 财 务 请 款 安 装 调 试 进展时间进展时间 6月14日6月18日6月19日6月20日 责任人责任人 刘经理刘经理刘经理刘经理 状状 态态 已完成已完成进行中 魏文王问名医扁鹊三兄弟医术 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 R4R4即时激励即时激励 作用：作用：保持在兴奋保持在兴奋 执行状态中执行状态中 方法：方法：奖惩不过夜奖惩不过夜 分类：分类：物质和精神物质和精神 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 一枚价值百万香蕉别针一枚价值百万香蕉别针 美国一家福克斯菠罗公司，专门生产精密仪器等高技美国一家福克斯菠罗公司，专门生产精密仪器等高技 术产品。在创业之初，一次在技术改造上碰到了一个难题术产品。在创业之初，一次在技术改造上碰到了一个难题 。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想是，一位高级技。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想是，一位高级技 术专家闯进他的办公室阐述了他的解决办法。术专家闯进他的办公室阐述了他的解决办法。 总裁听罢觉得很有道理，便立即给予了他嘉奖。他在总裁听罢觉得很有道理，便立即给予了他嘉奖。他在 抽屉里找了半天，最后拿出一个抽屉里找了半天，最后拿出一个香蕉香蕉给了这位技术专家，给了这位技术专家， 当时这是他能找到的唯一奖品了，技术专家也很感动并认当时这是他能找到的唯一奖品了，技术专家也很感动并认 可。可。 从此以后，凡是有重大技术突破的技术人员，福克斯从此以后，凡是有重大技术突破的技术人员，福克斯 菠罗公司总是授予菠罗公司总是授予一枚金制的香蕉型别针一枚金制的香蕉型别针。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 4R4R模式游戏训练模式游戏训练 能人管理模式演能人管理模式演 练练 4R4R流程管理模式演流程管理模式演 练练 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 执行的四十八字真经执行的四十八字真经 认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二（王永庆送米的故事 ） 结果提前，自我退后结果提前，自我退后（让两人上台画汽车 ） 锁定目标，专注重复锁定目标，专注重复（销售大师敲打铁球 ） 决心第一，成败第二决心第一，成败第二（小平同志改革开放 ） 速度第一，完美第二速度第一，完美第二（让人送后面传送水 ） 结果第一，理由第二结果第一，理由第二（此案例前面有讲过 ） 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 执行的四十八字真经执行的四十八字真经每天喊起来！每天喊起来！ 认真第一，认真第一， 聪明第二；聪明第二； 结果提前，结果提前， 自我退后；自我退后； 锁定目标，锁定目标， 专注重复；专注重复； 决心第一，决心第一， 成败第二；成败第二； 速度第一，速度第一， 完美第二；完美第二； 结果第一，结果第一， 理由第二。理由第二。 三、授权艺术与高效执行三、授权艺术与高效执行 测试题测试题 我不喜欢拖延，快速高效完成工作后于一种成就感； 我相信领导的决策是经过深思熟虑的，只要努力做就 一定可以做好； 我喜欢挑战性的工作，认为这样的工作能够得到锻炼 和进步； 我不会因对领导有偏见而拒绝执行他分派的工作； 接受工作安排时，我会力求听出领导讲话