高效会议管理(学员版).pptx

讲师：陈东 2014年6月 课程纲要 会前会议目的、时间、地点和与会人 会中 会后感谢，会议纪要，会后跟踪 开场争论达成总结 会议的类型和目的 制定决策 解决问题 交流汇报 会议是有必要的吗？ 会议成本 时间成本 会议直接成本 机会成本 会议的十大致命伤 没有议程 跑题，偏离讨 论主题 主持人不能拍 板决定 少数人垄断发言 ，意见无法流畅 地沟通 一言堂，与者 迎合附会领导 的想法 会议的十大致命伤 6. 打断别人，争辩 7. 议而不决，没有行动计划 8. 与会人不对，与会议主题相 关性不大； 9. 会议场所不佳，与会议人频繁 进出，办理与会议无关的事情 ，； 10.与会者没有充分准备 “必要”的会议 会议目的单纯化 会议资料有准备 会前先行沟通 书面解决无法当场 决定的事项 报告内容有纪要 有负责会后考核工 作的部门 前轮 后轮 会前准备 一个中心 会议议程 会后跟踪 一个中心两个基本点 准备会议 相关问题的主要决策人 能够提供相关意见的人员 为完成工作需要了 解相关信息的人员 将要负责执行会议 做出的决定的人员 对问题负有义务，或存在利 害关系，或起作用的人员 什么人 参加？ 会议规范流程 开始 欢迎 会议目的 议程 时间安排 规章制度 议程一： 分享话题和目 标 交换信息 产生主意/做决 定/确认行动 小结 议程二 议程三 结束会议 总结 安排下次 会议 跟进 会议纪要 跟进计划 准备会议议程的要求 会议开始时即讨论重要议题,以免延误时影响到后面重要议 题。 将尖锐议题挪后,让与会人员建立默契和信任感,再接触尖锐 议题,使气氛不尴尬。 让大家渐渐融入会议进行的节奏,不要开始就接触未熟悉的 会议造成挫折感。 由重要到不重要 由不尖锐到尖锐 由容易到困难 练习：会议议程内容和格式 会议准备工具：思维导图 会议准备工作核对清单 高效会议在开始之前就开始高效会议在开始之前就开始 了了 1.了解会议的目的 2.是否一定要开会 3.确定会议的形式 4.安排会议的议程 5.决定会议的时间 6.确定会议的主持人 7.决定会议的地点 8.研究会场如何布置 9.确定出席人数 10.安排出席者座位 11.是否准备会议名签 12.是否安排交通工具 13.是否安排与会者住宿 14.是否发出了会议通知 15.确定视听材料 16.确定辅助教材 17.准备会场周边位置图 18.是否要求与会者准备资料 19.确定相关资料 20.是否安排会后娱乐项目并 做好事先通知 筹备工作的方方面面 会议主题 时间地点 负责人 预算 邀请通知 嘉宾 参会者 报到 接送 筹备工作的方方面面 会场 会议资料 用餐 宴会 住宿 演出 展台 参观 旅游 会议进程 会前 会议目的、时间、地点和与会人 会中 会后 感谢，会议纪要，会后跟踪 开场争论达成总结 如 何 开 场 会议期待议程会议目的 介绍背景 主持人的守则与责任 营造和谐气氛 按照议程进行 正确总结讨论的内容 引导发言者解释令人困惑的发言 帮助与会者理清不假思索的想法 尊重别人，避免出现会中意见一边倒的情况 减少与议题无关的争辩和讨论 保持中立态度 与会者的守则与责任 会前充分准备 会中全情投入，贡献自己的创意与意见 以解决问题为己任 保持开放的心态，摒除部门之见 尽可能多地获取信息 耐心聆听，尊重他人的意见 勇于发言，言之有物 不进行人身攻击 避免出现不当的肢体语言 会后总结 会议进程 会前 会议目的、时间、地点和与会人 会中 会后 感谢，会议纪要，会后跟踪 开场争论达成总结 换位思考 职场沟通3模型 Asking Questions 问问题 Active listening 积极倾听 Advocacy 陈述意见 积极倾听的技巧 什么是倾听？ 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。 倾听就是接收到其他人所讲的一切。 倾听就是理解其他人的想法。 理解并不意味着接受。 倾听中的障碍 听的速度说的速度 听力测试1：商店打烊时 学会听 要学会听，首先要学会沉默 把所有个人见解放在一边 聚精会神，不要走神 注意一些非言语的示意动作 (沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣 或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势 或动作。) 不加筛选地收集所有的观点。 采用合适的反馈方式 倾听能力测试2 你是哪种反馈方式？ 倾听 了解 演绎 支持 决定 判断 复述 积极倾听 复述是用另一种表达方式重复对方刚说 的话 或者直接引用他的话 或者用自己的语言重组对方的话 积极倾听 就是告诉对方你对他的信息的理解！ 复述在这两种情况下尤其有用 当你不确定对方的意思时 当对方给予的是重要的 感情上的信息时 积极倾听的八个方面 赞赏性的点赞赏性的点 头和恰当的头和恰当的 表情表情 复述复述 避免分心的避免分心的 手势手势 共情共情 不要多说不要多说 提问 避免中途打避免中途打 断断 目光接触目光接触 问题类型 封闭式问题 你是哪里人？ 你多大啦？ 结婚了吗？ 开放式问题 这种问题需要解释和 说明，同时向对方表示 你对他们说的话很感兴 趣，还想了解更多的内 容 引发讨论的三种提问 30 以事实为中心的问题 以团队为中心的问题 以个人为中心的问题 关键词 关键词 关键词 诱导性问题 Leading questions 多个问题 Multiple questions 批评性问题 Criticizing Questions 妨碍讨论的提问 “您难道不认为我们应 该参与该业务吗？” 问题的定义是什么？ 最可能的原因有哪些？ 应该采取什么措施? “为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？” “小张，保证进度真的这么困难吗？ 妨碍讨论的三种提问 提问题时常见的问题 问题过于宽泛 开始的问题太难 问引导性问是最封闭的问题 提批判型问题 找不到提问的内容 通过问问题进行深入探讨 Probe 提出概括性的开放式问题 使被提问者能够用不同方式回答。 示例:“我们现在这个项目进展怎样？” 提出具体的开放式的问题 集中在关键点以获得具体信息。 示例:“这个新设计有哪些优点？” 提出封闭式问题 确认您的理解的准确性。 示例:”八层板是否能使横 梁的支撑力提高一倍？” （如果不能，重新开始该流程。） 深入探讨问题举例 问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题) 答：会议时间太长！ 问： 今后我们可能采取什么措施改进会议？(具体和开放式的问题) 答： 我们可以使用会议议程。 问： 哪种议程最有用？您有什么看法？(具体和开放式的问题) 答： 我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制。 问： 您是否认为下次会议开始时用 10 分钟来制订一个合理 议程会有帮助？(封闭式问题) 答： 是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。 35 清晰，完整表达自己的感受： _ 5个口信_ 看见/听见(seeing/hearing) 当我看/听的时候 感受(feeling) 我感觉 因为我(because I ) 因为我想要/需要,我认为 现在我希望(now I want) 现在/然后,我要/希望 以便(so that) 以便 练习：你已发现小张提交的数据分析报告有多处错误，而且 这已经是第三次出现类似的错误，你准备和他聊一下 如何提供反馈 反馈步骤 1. 以具体语言描述行为 2. 说明此行为的后果 3. 征求对方或团队的确认 4. 帮助制定计划以继续或停止该行为 5. 使用正面反馈表扬有效行为 37 有效反馈技巧 Descriptive 描述 Well-Timed 及时 Solution 建议 Verifiable 证实 Owned - “I- Message“ 我给出反馈 Specific 具体 “赏不逾时，欲民速得为善之利也 罚不迁列，欲民速睹为不善之害也 干预的方法 M.E.T.H.O.D. M Mirror 说明 E Evaluate 评价 T Transfer 转移 H Help 帮助 O Outline 总结 D Decide 决策 会议进程 会前 会议目的、时间、地点和与会人 会中 会后 感谢，会议纪要，会后跟踪 开场争论达成总结 理性决策模型 识别决 策问题 确认决 策标准 开发备 选方案 选择备 选方案 实施备 选方案 评估决 策结果 决策方式 一致通过法 多数票通过法 领导决定法 阿罗悖论 影响群体决策的因素 1. 心理定势 2. 自尊、自信 3. 从众行为 4. 合理化动机 5. 权威效应 6. 责任扩散、 风险转移 会议成功的小窍门 采用头脑风暴法（Brainstorming） 窍门一 视频案例：头脑风暴 学员演练 决策制定会议，一定要把方案的提 出与方案的评价分开 窍门二 奥美广告大人闭嘴 请吃棒棒糖 让每个人都有发言的机会 窍门三 会议室放置一个活页板/白报纸架/白 板 窍门四 郭三条麦肯锡思维导图 制造幽默的会议氛围 窍门五 奥美广告的文字接龙游戏 适时应用切腊肠策略：对取得的成 果进行归纳总结 窍门六 假想对方的反对意见 克服脾气 鼓励积极的发言 提出并强调问题 注意人际关系 选择最佳时机 正面发言 七大技巧 会议达成目的的七大技巧 会议进程 会前会议目的、时间、地点和与会人 会中 会后感谢，会议纪要，会后跟踪 开场争论达成总结 会议结束 总结会议讨论结果 落实行动责任人 感谢与会者 会议评估 会议评估 这次会议对你有用吗？是或否 你畅所欲言了吗？是或否 你对会议的主持方式满意吗