运营转型简介.ppt

持续推动理念行为变革， 成功实现运营转型,2011年9月-10月,机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,1,学习运营转型的好处,学习可以提高我们个人的综合素质,学习可以掌握一门学问，对自己今后的发展有帮助,学习可以使我们与时俱进跟上企业发展,根据中铝文件精神，运营转型职业资格将作为今后员工上岗和晋升的一个优先条件,2,本次培训的目标,统一思想：针对“为什么要运营转型”和“运营转型达到什么目标”达成共识，并结合个人分管工作形成自身目标 深化认识：定义中铝运营转型“转什么？”和“从什么转到什么”，以及成功实施转型变革应具备的必要条件 明确使命：充分认识总部领导在领导转型变革中需要扮演的角色以及需要发挥的重要集体作用和个人作用 掌握工具：提供科学的工具和方法，在今后引导运营转型变革过程中有效地发挥各自的作用 树立榜样：通过培训，帮助总部领导承担起导师和榜样的作用,3,议程,运营转型的基本概念,为什么要做运营转型,运营转型的进展和经验,如何保持运营转型的持续效果,4,运营转型是一场“管根本、管基础、管长远” 的脱胎换骨的变革,资料来源：麦肯锡,运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标而有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、理念、制度和流程的持续改善来实现根本转变,“,方式： 运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下 由最高管理层发起和领导，企业全员参与 分阶段、分步骤层层推进,目标： 实现极具挑战性的阶段性业绩目标 同时，运用精益的原则，建立一套适合中铝的业务体系（cbs）,5,和以往的做法不同，运营转型需要更全面，更彻底，是一场脱胎换骨的革命,运营转型,目标,方式,以往的做法1,明确以中长期的业绩提升为衡量成功的标准 明确设置极具挑战性的目标 目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化,注重某个具体环节，如质量、安全等，缺少与业绩的直接挂钩 缺少振奋人心的目标 易陷入对短期目标的追求、较少关注可持续性,高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调，并引导一线员工积极参与 运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革 在短期项目之上有一套整体的方案，提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广,主要由公司的部分管理人员推动，缺乏跨部门协调，也容易脱离实际 较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视 主要依赖短期的项目，每个单位的做法差异很大，成功经验难以复制推广,资料来源：麦肯锡分析,举例,1 如中铝曾经推行的“标准量化”等项目,6,19%,公司一把手,最高管理团队,总部职能部门 二级单位管理团队,中层干部,基层干部,最高管理团队（包括公司一把手）的一举一动影响着全公司对于运营转型工作的理解和态度,在每一天的工作以及生产现场，是低级别的员工在真正实施转型的工作,基层员工,运营转型需要从上到下全体员工的参与,资料来源：麦肯锡分析,7,实现运营转型必须是运营体系、管理架构以及理念和能力上三管齐下 ,资料来源：麦肯锡分析,运营体系,理念和能力,管理架构,“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统” 完善总部及下属企业的运营组织架构 优化并实施高效的业绩管理体系 使管理体系能给各级员工特别是一线员工更有力的支持和激励,“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式” 员工的士气和理念得到彻底转变，树立奋发向上、精益管理的工作作风 持续改善提升自身的技能及作业水平 培养和形成一大批既懂技术精益运营管理专家,“实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降低到最小程度” 实现标准化的工厂日常生产操作流程 杜绝所有浪费、不标准、不稳定的作业 现象 提升生产效率，降低电耗和原材料单耗，实现最佳运营成本,8, 缺少任一方面的有机整合都无法实现转型的全面成功,“实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降低到最小程度”,“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统”,“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”,“持续改善”,“赤手空拳”,“群龙无首”,“乌合之众”,资料来源：麦肯锡分析,运营体系,理念和能力,管理架构,9,运营系统的改进需要引入大量先进的工具和方法,价值信息流分析,鱼骨图,合适的图表展示,设备整体效能,定量分析工具,根本原因分析,频率,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,资料来源：麦肯锡分析,举例,从 ,到 ,定性 局部 现象,定量 系统 根本,为什么？,10,员工的理念和能力的提升是保持变革成果的关键,资料来源：麦肯锡,业绩水平,迅速的改革,稳定期,持续的改进,时间,“技术改进”,行为因素,通过迅速的运营转型改革，公司的业绩水平进入快速提升阶段： 员工意识得到较大改善 工作能力与效率大幅提升,随着技术的持续改进，员工的行为因素对未来的发展起到至关重要的最用，积极的行为因素使： 员工理念意识进一步提升 工作能力与效率保持稳定增长水平,不良的员工行为因素将会很大程度地影响技术改革的效果，可能导致业绩水平的下降，在此种情况下： 员工的工作意识与情绪不高 工作能力与效率低于转变时期的最高水平,改革前期公司的业绩水平相对保持稳定，此时： 员工理念意识较差 工作能力与效率普遍较低,11,但人员的理念往往是深藏于行为背后不易发掘的,资料来源：scott keller和colin price，“业绩与健康：基于证据的组织转型方法”，2010年,12,案例1：美国铝业上世纪90年代末就花费数年开展运营转型,进行了数年的研究，咨询来自丰田和其他机构的专家 设计美铝业务体系（abs）,1997年1月，以印第安纳州的莱法耶特工厂为试点，启动了9个月的abs试点项目 1997年，美铝的所有业务部门总裁和工厂经理都来到莱法耶特工厂参加2-4周的abs培训 与当地工会约定，将abs的业绩与薪酬挂钩，但不因abs裁员,abs在全球各个分公司大规模推广 abs迅速整合新的收购业务，如alumax，及之后的reynolds收购 分析员和记者接受abs的2天集中轰炸式培训 为每家公司设定具体的目标，并定期向分析员公布其执行情况,设定通过abs在3年内节约10亿美元的成本节约目标,1997之前,1997年,1998-1999,2000以后,资料来源：麦肯锡分析,13,运营转型不仅帮助美铝降低了生产成本，而且增加了收入,年收入 亿美元,资本支出/销售收入 百分比,净收入 亿美元,资料来源：美铝年报；麦肯锡分析,年复合增长率 为15%,年复合增长率 为30%,2000,99,98,97,1996,2000,99,98,97,96,1995,14,议程,运营转型的基本概念,为什么要做运营转型,运营转型的进展和经验,如何保持运营转型的持续效果,15,中铝立志成为最具成长性的世界一流矿业公司 ,愿景的构成,中铝的愿景内涵,成为最具成长性的世界一流矿业公司,创造诚信、开放的环境，成为员工、合作伙伴的最佳选择,有效整合中国各方优势资源（如基建、资本等），提供全面的“一揽子”解决方案，建立中铝独有的资源获取和整合能力,成为最具成长性的世界一流矿业公司,资料来源：麦肯锡分析；中国铝业,16,. 并力争在5-10年内跻身世界矿业公司前5之列,中铝的目标,可持续性,生产效率达国际平均水平 资产运营效率实现国际领先 50的下游产品属于高端品种,资产质量/影响力,在重点品种和战略性品种上，市场份额行业领先 以获取优质资源为前提，资源品位和成本水平争处于行业第二梯队,规模/增长,上游资产和上游销售收入超过50 重点品种（如铜）资源储量跻身全球前5,生产效率 资本支出效率 产品溢价,市场份额 现金成本,上游资产比例 资源量/储量,衡量指标,资料来源：麦肯锡分析；中国铝业,17,鋁,运营管理对于中铝是管根本、管长远的，是企业持续发展的基础 ,矿业公司的核心能力,资料来源：专家访谈,中铝未来5年的目标,卓越的运营管理能力,全面完成铝板块及铜冶炼/精炼的运营转型，达到全球行业领先的运营水平 建成统一完善的“中铝生产系统”,丰富的财务运作经验和并购整合能力,6,对国际矿业并购市场形成深入洞见，积累丰富的财务运作和并购经验 形成高度市场化的机制体制，建成国际化专业人才队伍,深刻的市场洞悉和分析能力,1,掌握科学的分析方法和工具，建成先进的信息渠道和数据库 内部建成专业的市场分析团队，对外形成与专业机构的有效合作,“独有”的资源甄选与获取能力,2,建成内部的专业勘探和技术队伍，特别要实现新业务领域的资源甄选能力的提升 形成与当地专业技术机构的深入合作,持续的组合优化能力,5,掌握产品组合优化的分析方法和工具 建成中铝公司的“端到端”风险管控体系,3,强大的外部合作能力,4,形成中铝“独特”的中国优势资源协调、整合能力 在重点地区形成在当地行之有效的合作能力、政府社会关系网及利益相关方管理能力,18,18, 也是应对外部市场环境变化的必然要求,资料来源：麦肯锡分析,矿产行业的四大趋势,1,全球金属和矿产行业仍将保持稳定增长，上游采矿仍是价值链中最具吸引力的 环节,2,市场不确定性和波动增加（如贸易、税收、节能减排政策的走向) ，产业组合的合理选择和配置至关重要,3,随着对资源获取的加剧竞争和资源品位的不断下降，行业平均成本继续攀升， 运营能力日益成为企业竞争优势的核心来源之一,4,未来新增产能愈发集中于不稳定地区，政治和社会风险增大，对企业的资本分 配，风险控制等提出更高的能力要求,19,中铝与世界一流企业相比，运营水平仍然存在相当大的差距，尤其体现在基础管理和人员理念方面,主要差距,运营体系,各企业运营和管理水平参差不齐，与世界一流水平仍有差距，主要表现在 缺乏系统工具清晰、全面的评估和发现存在的问题和关键瓶颈 部分运营规范、标准尚未完全建立和健全 对现有流程的控制仍然较为粗放，造成生产波动和浪费,理念能力,人员理念，包括总部机关和厂级理念，仍是制约运行转型的最大瓶颈 中层和一线人员技能-尤其是管理能力，普遍不足，同时现有的培训体系难以支撑各级人员有针对性的持续能力提高,资料来源：小组分析,19,管理架构,业绩管理成为公司管理体制的突出矛盾，业绩指标的设定、业绩对话的及时和有效性等都需要大幅提升 现有的职业生涯规划和业绩分配制度无法推动公司业绩文化的树立，人员普遍缺乏动力 跨职能、跨部门的协作不到位,非全面,20,与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指标上还存在差距,资料来源：麦肯锡分析；中国铝业,电解铝厂举例,1 原铝液交流电单耗 2 炭耗毛耗 3 非整体起吊类型 4 以山西某家电解铝企业的数据为基础进行估算,2010年中铝电解铝企业平均水平,成本,电耗1 炭耗2 氧化铝单耗 氟化铝单耗,产出,大修停机时间3 电流效率,指标举例,国际先进水平,12800-13400 千瓦时/吨 475公斤/吨 1920公斤/吨 16公斤/吨,15天 95.8%,14153 千瓦时/吨 503.31公斤/吨 1912.93公斤/吨 23.70公斤/吨,30天 91.85%,运营体系,21,资料来源：小组分析,运营转型不是一种选择，而是中铝实现战略愿景的( ) 运营转型不是一次运动，而是中铝持续改进的( ) 运营转型不是一些转变，而是打破中铝传统 运作管理模式的( ) 运营转型不是全部，而是中铝实现全面战略转型、加强基础管理的( ) 只要摆正态度，每个人都能从运营转型中( ),/,运营转型不是而是 ,22,议程,运营转型的基本概念,为什么要做运营转型,运营转型的进展和经验,如何保持运营转型的持续效果,23,2010,2011,2012,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,抚顺铝业全面诊 断及速赢改善,第一批氧化铝厂 推广（河南）,第二批氧化 铝厂推广,西南铝铝加工企业运营转型试点,山西分公司氧化 铝运营转型试点,第二批铝加工企业推广,第三批 电解铝厂推 广,第二批电解铝推 广（青铝、包 铝）,第一批电解铝 推广华泽、华 圣、兰州,铝加工推广,氧化铝推广阶段,铝加工试点,电解铝推广,氧化铝试点,电解铝试点,23,从2010年10月开始，我们共同开启了中铝运营转型的历程,资料来源：小组分析,24,青海分公司运营转型总体15周工作计划,8,15,22,29,9月 5,10月 10,19,17,11月 7,24,14,8月 1,项目启动培训,宣传 工厂管理层（培训和讨论） 工厂所有职工 （宣贯）,诊断 运营：从价值流角度做整体评估、根本原因分析，进行潜力评估与改善举措优先排序 亮点模块：信息收集 管理框架：组织，绩效，支持 理念和能力：调查表，研讨会，访谈，能力评估,设计和计划 试点区域战略实施计划及目标设定（tips）,培训,公司高层领导汇报会,宣传 转型进度宣传 中铝汇报宣传,实施 在试点区域系统地实施战略计划（tips） 运营：速赢改善措施实施，流程优化 亮点模块：构建模型、数据收集 管理框架：业绩对话，解决问题机制，绩效，组织优化，持续改善 理念和能力：各级员工能力培养，辅导 固化: 试点区域改善汇总, 成效固化,时间,资料来源：麦肯锡,第1周,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,12,12月 5,26,31,28,21,4周,2周,9周,25,各企业在运营体系、管理架构和理念能力等各方面都取得了长足的进展,诊断结果和初步成效,资料来源：小组分析,25,26,举例：华泽公司建立了覆盖班组、分厂和公司的4层业绩沟通会议系统， 建立了有效的问题发现和问题解决机制,业绩看板指标情况一目了然，问题看板责任到人，推动问题快速解决，提高了工作效率 某班组长,业绩对话系统对运营转型和日常生产起到提纲挈领的做作用，一方面有助于问题的解决，另一方面有助于提升员工的自主性和士气 某分厂领导,覆盖班组、分厂和公司的4层业绩沟通会议系统，并修订了会议流程 , 在接近18个工区、4各分厂单位和生产部树立了可视化业绩和问题看板 ,进而将之制度化，并明确了专门的监督管理机构负责监督和强化执行, 得到了一线使用者的广泛好评,资料来源：华泽运营转型支持组；小组分析,通过开展业绩对话工作，形成上下向问题反馈和沟通机制，有助于现场问题的及时解决 公司领导,业绩看板指导点检表,业绩对话机制草案,管理架构,27,通过培训和实践对各级人员实现有益的触动和转变,“,以前我们对这些先进的方法理念也有零星的了解, 而这次运营改革给了我们一次与实践相结合的系统化培训,“,“,“,“,“,华泽员工的反馈,兰铝员工的反馈,专业点检组的建立给我们带来了真正的实惠, 能提前发现问题远远比救火似地抢救来的轻松, 而且更有效率,问题看板的使用确实能够及时地反应和解决生产中遇到的诸如设备和操作等问题，对生产工作的帮助非常大,通过运营转型强化了基础管理，降低了产品成本，使华泽更具竞争力,目视化看板随时提醒着我们每天的业绩和生产问题, 方便实用, 我们自然会一直沿用下去,通过参加培训，七种浪费对我触动很大，让我发现了目前工作中亟待改善的方向,资料来源：兰铝、华泽运营转型支持组,理念能力,28,议程,运营转型的基本概念,为什么要做运营转型,运营转型的进展和经验,如何保持运营转型的持续效果,29,运营转型的中长期目标是为了实现极具挑战性的业绩目标,资料来源：麦肯锡分析,业绩,期望状态,起点,中长期 23年,成功,重复,颠簸,短期 12个月之内,时间,30,0,转型是一场长期而艰巨的征程，许多转型由于人员方面的因素没有实现全面成功,失败的潜在因素,14% 其他障碍,14% 资源或预算不足,资料来源：麦肯锡季度业绩转制的调查，2008年7月；麦肯锡季刊转型变革的一项调查，2010年1月；管理文献综述,31,我们要认真吸取在前几轮工作中