企业文化企业文化的建设与管理.ppt

企业文化的建设与管理企业文化的建设与管理 一、为什么要进行企业文化建设与一、为什么要进行企业文化建设与 管理？管理？ w 问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么 ？ 1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。 2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障 碍 3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷 惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）， 为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷） 。 5）为什么企业分权分利就分心。 中国企业成长和发展的十个为什么（ 续） 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。 7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追 求（企业家的文化角色是什么？）。 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成 的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？ 企业如何进行文化继承与创新。 10）为什么优秀公司重视企业文化。 为什么优秀公司重视企业文化为什么优秀公司重视企业文化 ？ w 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家 通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界世界500500 强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他 们的企业文化注入活力们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普 通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待 员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业 文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业 里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很 大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业 文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业 价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇 的公司得以成功的一大基石。 企业文化对企业长期经营业企业文化对企业长期经营业 绩有重大作用绩有重大作用 w 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这 个作用不是促进促进，而是直接提高直接提高。 w 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与 其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企 业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： n凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东 、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些 不重视企业文化建设的公司。11年的考察期 间的结论如下页图表所示： 公司重视企业文化与否与其公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究经营业绩对比研究 重视企业文化 的公司 不重视企业文化的 公司 总收入平均 增长率 682166 员工增长28236 公司股票 价格 90174 公司净收入7561 张瑞敏张瑞敏谈海尔的企业文化谈海尔的企业文化 w 中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前 夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去 的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的 灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应 该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的 角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中 如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师， 不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自 身价值的体现和企业目标的实现结合起来。” 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张 收购一个企业，派去一个总经理、一个会计 师、一套海尔的文化。 任正非谈“华为基本法” w 华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机 会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者 的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发 展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展， 要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡 化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、 牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个 场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝 贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会 形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍 ，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不 是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同 的华为基本法。 美国安然公司案例美国安然公司案例 畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭 w w 文化之一：文化之一：“ “只能成功只能成功” ” 诱人作假诱人作假 n在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望 获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金 。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里 相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位 是上周离开的董事长肯尼思.莱。 n这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该 公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持 续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面 冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越 来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切 科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。 美国安然公司案例美国安然公司案例 畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续 ） n前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格 伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安 然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。” w 文化二：人被轻视 “只重结果” n安然的文化：“压力锅文化” n安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑 ，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看 好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。 有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款 的信中嗅出了威胁的味道。 n前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明 天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这 个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。” 2. 研究企业文化的三个基点 w 基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解 与系统认识； w 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的 挑战与机会； w 基于企业的可持续性发展。 3. 企业文化建设重在过程 w 第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和 敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任 职资格的明确化、系统地传递给职业管理层， 由职业管理层规范化的运作，它是一个“权力 智慧化的过程。” 第二次创业阶段，应该将企业家行为转化 为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业 家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧 。这就是“权力智慧化”。 w 第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内 外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业 内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理 念政策化”的过程。 w 第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和 管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员 工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企 业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为 规范化”与“员工行为职业化”的过程。 二、什么是企业文化？企业文化二、什么是企业文化？企业文化 的要点是什么？的要点是什么？ 1、企业文化究竟是什么？ w 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德 、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。 w 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大 多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系 （包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准 则等。） 美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观 点 w 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体 现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观 、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 国内学者的观点 企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企 业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代 企业管理的最高境界 w 我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基 础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性 的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方 式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约 。企业文化是组织成员思想、行为的依据。 w 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得 文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续 发展的基本驱动力。 w 文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高 层次的竞争是文化的竞争。 w 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有 不同文化的组织。 企业文化的内涵企业文化的内涵 w形成组织效能的共同认知系统 w大家都能认可的习惯性行为方式 w隐含在价值观背后的基本假设系 统 w企业成员间达成的团队心理契约 企业文化是企业文化是 形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统 w 企业文化是在一个企业的核心价值体系 基础上形成的，具有延续性的共同的认 知系统（形成组织效能的群体意识形态 ）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共 识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提 倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内 在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和 目标。 企业文化是企业文化是 大家都认可的大家都认可的习惯性行为方式习惯性行为方式 w 是大家都能认可的习惯（行为方式）， 不是制度（法律）。 n文化是我们习以为常的东西。 l例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度， 签约时没有企业把这一条写进去。 l例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也 是习惯，不是制度性规定。 企业文化是企业文化是 大家都认可的大家都认可的习惯性行为方式（续习惯性行为方式（续 ） n法律强制人达到最低标准，文化引导人达到 最高标准。 v一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋 福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利 。 例3：猴子与香蕉 谁摘都呲水众猴不让摘不呲水新猴也不许 摘 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板 创业中的习性与国有企业的习性。 企业文化是企业文化是 隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统 w 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。 n我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提 出奋斗目标。 n这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们 的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出 假设。 l雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假 设。 l“砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统 就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言， 森林和粮食是一样重要的。” l“知识资本化”就是假设。 案例：深圳华侨城集团的文化假设案例：深圳华侨城集团的文化假设 w 深圳华侨城集团的文化观 “6个就是” 1 规划就是财富. 2 环境就是资本. 3 结构就是效益. 4 知识就是优势. 5 激活就是价值. 6 创新就是未来. 案例：案例：新新奥奥企业纲领企业纲领的文化的文化 假设示例假设示例 w 守法就是投资 w 诚信就是资本 w 安全与满意就是新奥的自尊 w 质量就是信誉 w 员工是新奥之本 w 客户是新奥的衣食父母 w 股东是新奥的动力源泉 w 合作者是新奥的事业伙伴 w 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要 的因素 n契约有两种：法律的和道德的。 n每个企业都有自己的核心价值观。核心价 值观是企业的一种“德”的标准，员工以 此与企业形成一种心理契约。 n核心价值观也标志着 一种选人用人机制： 才 德 才 ? ? 低 高 德 高 低 才 企业文化是企业文化是 团队成员间达成的团队成员间达成的团队心里契约团队心里契约 企业文化的层次企业文化的层次 组织行为 表现形式 核心价值 与目标 基本假定 显见的组织现象 （口号、摆设、结构、程序） 用以解释现象的工具 （目标、策略、价值、哲学） 无意识的信念 想法 感觉 （视为理所当然的） 容易改变 不容易改变 企业文化的要素企业文化的要素 v价值观念 v精神境界 v思维方式 v道德伦理 v社会形象 企业核心价值观企业核心价值观 w 企业的使命与追求 n使命企业存在的理由和价值，即回答企业 是什么。 n愿景企业渴求的未来状态，即回答企业将 成为什么样的企业。 企业核心价值观念企业核心价值观念 w 企业的使命与追求 n举例： 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人 的才智贡献给世界其他国家。 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公 司之一。 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴 、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 w 价值排序 l举例： l知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素 w 价值立场确定处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准 。 新奥企业纲领示例 w 第一条 （企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信 赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公 用产业企业。 w 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 w 第三条（社会责任） w 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的 神圣职责。 w 服务社会、造福民众是新奥的永远承诺 。 w 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资 本，安全与满意就是新奥的自尊。 w 第四条（利益相关者） w 员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感 、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是企业 的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员 工与企业共同成长。 w 客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥 人永恒的追求，新奥以高品质公共服务赢得客户信赖 与忠诚。 w 股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投 资风险，不断拓展增值空间，实现合理收益，确保股 东利益的长期化和最大化。 w 合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等 互利的基础上实行策略联盟，谋求双赢与价值共享。 w 企业的精神境界（文化个性）企业的精神境界（文化个性）： 充分体现企业家个性和独具的文化底蕴充分体现企业家个性和独具的文化底蕴 企业家与员工的主观精神状态 员工主观能动性的激发 组织的精神氛围 举例：北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省 人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”的企业 精神。 华为的“狼”性与中兴的“牛”性。 新奥的“象”文化品性 新奥的企业精神境界 第五条（象文化） w 象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团 队与和谐共生。 w 诚信：坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是 新奥人的心理承诺。 w 稳健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。认准 目标、稳步向前是新奥人的工作作风。 w 实力：象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量 。实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信 是新奥人实力的体现。 w 敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做 出反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。 w 团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士 ，他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体 。团队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。 w 和谐共生：象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不 参与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学 。 w 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱 ，坚韧不拔，奋发向上。 w 洁身自爱：新奥人要做到道德高尚、行为磊落 ，不被社会不良风气所玷污，始终廉洁自律。 w 坚韧不拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏 艰险、不惧重压，竭尽全力、勇往直前，争创 杰出业绩。 w 奋发向上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担 ，化压力为动力，化危机为转机，不断突破环 境限制和超越自我。 w 第七条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 w 负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任 。新奥要求员工具有高度负责的精神，对工作负责就是敬业，对 企业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。 w 协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提 倡个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。 w 注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋 求与合作者共同发展。 w 学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力 ，营造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。 w 创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发 展 的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、 和谐等有利于创新的组织氛围与机制。 w 第八条（员工意识） w 成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以 实际业绩衡量员工成就，用成就感焕发员工的动力和 激情。 w 危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危， 时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我 和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。 w 竞争意识：新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争 ，把外部竞争压力转化为内部工作动力，激发员工斗 志，促使人才脱颖而出。 w 节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求 员工从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效 率。 企业的思维方式企业的思维方式 （战略、经验、思路、领导、管理风格（战略、经验、思路、领导、管理风格 ） w 实现（价值 精神 伦理）的： 惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想 例如： l微软“变”的思维 l TCL的“以速度抗击规模” l沃尔玛的“低价销售、保证满意”的经营宗旨 w 领导方式与管理风格（包括决策方式与程序） 例如： l家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化 l英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一 样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理 模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称“环球飞 行管理者”。 企业家与领导行为的转型 n开放权力结构，建立理性权威 n职业经理人队伍建设 n建立以事实为基础的管理，以价值观为基础 的领导 n企业家的持续超越 n管理体制 企业的发展阶段与企业家的持续超越 个人化个人化 （组织创始阶段（组织创始阶段 ） 职能化职能化 （组织形成阶段（组织形成阶段 ） 功能分层功能分层 （组织规范阶段）（组织规范阶段） 产业决策产业决策 （组织扩张阶段（组织扩张阶段 ） 组织创新组织创新 （组织再造阶段（组织再造阶段 ） 领导危机领导危机 集分权危机集分权危机 决策危机决策危机 官僚危机官僚危机 企业伦理企业伦理 ：员工职业道德：员工职业道德 w 爱岗敬业 职业经理人：受人之托成人之事 雇员打工：等价的利益交换 社会主义新人：为了全人类解放 w 忠诚企业 企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的 w 国企是国家的 民企是老板的 给共产党干事 w 团队合作 日：重集体轻个人 “世人期望”的他律 穷国 易成势头 美：重个人轻集体 “个人主义”的自律 富国 激发创造 w 遵纪守法 在尊重个人的基础上 理解后认同 在企业利益的前提下 执行中理解 主动学习 热爱工作 自身层面 感谢生活 和谐合作 乐于助人 团队层面 认同搭档 爱护企业资源 敢想敢说敢为 企业层面 参加集体活动 参与社会公益 遵守社会公德 社会层面 维护企业形象 应该提倡的员工行为应该提倡的员工行为 企业伦理企业伦理 ：企业法人道德：企业法人道德 w 社会道德：企业-国家 平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服 务 个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标 w 市场道德：企业-企业 公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资 产 w 生态道德：企业-自然 对社区（交通） 对自然（污染） 对员工（人道） w 人际道德：企业-员工 关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展 企业形象的三维标准企业形象的三维标准 w 知名度：枝干-企业形象的中介 广告力度 第一层次：宣传力 亮相 传播 树立形象 w 美誉度：花果-企业形象的目标 顾客认可度 第二层次：事实力 产品影响 口碑 信誉 w 文明度：根系-企业形象的基础 基础坚度 第三层次：基因力 文化 管理 组织 企业形象的企业形象的“ “木桶原理木桶原理” ” 定律1：“没有最好，只有更好” 定律2：“客户永远是对的” 定律3：“最差点决定” 企业形象的外在标识企业形象的外在标识 C I SC I S w 统一的视觉特征（招牌 司徽 旗帜 商标） w 结晶的企业理念（经营 管理 道德 准则） w CIS ：统一化系统 身份系统 个性系统 识别系统 形象系统 w identity （企业）识别的同一 w image （企业）形象的概括 w C : corporate (企业) w I : image (形象) w S : system (系统) 2、企业文化的功能 企业文化的经济活动导向功能 -“路标系” 对经营活动来说：营销的思维 品保的理念 对管理活动来说：规章的法理 分配的准则 企业文化的团队建设整合功能 -“文化场” 对劳动行为来说：自律 他律的舆论氛围 对组织功能来说：凝聚力 归属感的动因 企业文化的组织活力激活功能 -“共振链” 对劳动能率来说：激发积极性的能源 对企业生命来说：长寿的种子与土壤 3、建设独特的企业文化是 知识经济时代企业管理的主题 w 国家竞争力的强弱取决于该国财富创造 过程的价值体系。 w 美国人善于创造新概念、善于发明， 是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化 。 w 德国人基础建设做得好，工艺精细， 是由于其工作精益求精的文化传统。 w 日本人最会改善改良，是因为其钻研 磨合的团队文化。 w 以价值共识创造效率，以知识共享创造 财富。 w 缩短价值差距 w 整合价值冲突 w 求解价值两难 w 知识型企业与知识型员工的管理策略。 4、人力资源管理的最高境界是文化管理 。对人的管理实质是对人的知识和价值观 的管理。 w 高新技术、知识型企业的员工，一般 80%以上从事的是知识工作，是知识工 作者。 w 知识工作者的管理难以用强制、命令 的方式使其发挥潜在的创造力。 w 知识型企业要靠文化、观念和气氛来 管理。“得人心者得天下”，“士为 知己者死”。 知识型企业的管理 对知识工作者的管理 知识型员工的特点及其管理策略 三三. .如何进行企业文化建设（续如何进行企业文化建设（续 ） w 企业文化建设的关键要素 n企业家与企业家群体：构建文化基因 l树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创 造） l完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞 争力、关键业务领域、经营模式。） l企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 l文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转 型）。 l确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、 正直诚信） l文化的传承与继任者的确定 如何进行企业文化建设（续如何进行企业文化建设（续） w 企业的核心与中坚人才 n共同参与企业愿景与核心价值观的制定 n提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为 带动 n将核心价值观融入制度建设和流程建设之中 n与员工进行沟通、辅导并达成共识 n部门与团队氛围建设