人力资源管理基础（第2版）》PPT全部.ppt

高职高专人力资源管理专业系列规划教材高职高专人力资源管理专业系列规划教材 人力资源管理基础 (第2版 ) 主 编 李莉 岳玉珠 副主编 林世光 张海玉 杨帆 戴卫东 主 审 万颖 教学建议 课程学时：54课时 第1章 绪 论 教学重点了解人力资源管理面临的挑战和对策。 教学课时4课时 第2章 人力资源管理模式的比较 教学重点学习别国的人力资源管理经验，结合我国实际，认识 建设有中国特色的人力资源管理模式的重要性。 教学课时6课时 第3章 人力资源规划 教学重点掌握人力资源规划的含义、内容和步骤。 教学课时4课时 第4章 工 作 分 析 教学重点掌握工作描述和工作说明书的编写。 教学课时4课时 第5章 员工招聘与录用 教学重点掌握员工录用的一般程序及其基本模式。 教学课时4课时 第6章 人际沟通与冲突处理 教学重点掌握冲突和劳动争义的有效处理方法。 教学课时4课时 第7章 绩效考评 教学重点掌握绩效考评实施中影响结果反馈的因素和对策。 教学课时6课时 第8章 员工培训 教学重点掌握员工培训方法、需求分析与实施。 教学课时4课时 第9章 员工职业发展 教学重点掌握员工职业生涯设计流程及自我评估方法。 教学课时4课时 第10章 员工激励 教学重点掌握激励的过程、类型及方法。 教学课时5课时 第11章 员工薪酬与福利 教学重点掌握薪酬规划的内容和制定步骤。 教学课时4课时 第12章 跨国公司的人力资源管理 教学重点掌握跨国公司人力资源管理中的跨文化管理。 教学课时4课时 第 1 章 绪 论 掌握人力资源的定义与特点。 理解人力资源管理的含义与作用。 掌握现代的人力资源管理与传统人事管 理的主要区别。 了解人力资源管理面临的挑战和对策。 学习目标 人力资源（Human Resources，HR）是与自然资源或物质资源相对 应的概念，有广义和狭义两种说法。 （1）广义地说，凡是智力正常的人都是人力资源。 （2）狭义地说，则有多个层面。 人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是管理学 的一个崭新和重要的领域，是对人力资源进行有效开发、合理配置 、充分利用和科学管理的制度、程序、法令和方法的总和。 概念 1.1人力资源管理概述 人力资源管理的作用 （1）有利于促进生产经营的顺利进行 （2）有利于调动企业员工的积极性和提高 劳动生产率 （3）有利于建立现代企业管理制度 （4）有利于提高经济效益并使企业的资产 保值增值 作用 人 力 资 源 的 特 点 1能动性 能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资 源最根本的区别。所谓能动性，就是说人力资源 在经济活动中起着主导作用。 2时效性 3资本性 人力资源从其可以投资并得到回报的属性来看， 应属于资本性资源。 从个体角度看，人作为生物机体，有其生命周期 ，分别为幼年期、青壮年期和老年期。各时期的 劳动能力不同，其人力资源的形成、开发和利用 都受时间上的限制。从社会角度看，人力资源也 有培养期、成长期、成熟期和老化期。因此，为 了更好地发挥人力资源的效用，要研究人力资源 运动的内在规律，使人力资源的形成、开发和利 用等处于动态的平衡中。 人 力 资 源 的 特 点 4智力性 人类在劳动中创造了机器和工具，通过开发智力 ，使自身功能大大扩大。而且因为人的智力具有 继承性，人的劳动能力将随着时间的推移而得以 积累和延续。 5再生性 6社会性 人处于一定的社会环境中，人力资源也相应地 处于一定的社会环境中。人力资源的形成、开 发和利用都离不开社会环境和社会实践，是以 社会存在为前提条件的。因此，从本质上看， 人力资源是社会资源。 资源可以分为不可再生资源和可再生资源两大类 。不可再生资源如矿藏（煤、石油、金属等）； 可再生资源如森林、海洋生物等。 1.2 人力资源管理的发展历史 1早期人事管理活动阶段 2人事管理阶段 3人际关系运动阶段 4人力资源管理阶段 1近代劳动人事管理 2建国后劳动人事管理 3改革开放后的劳动人事管理 人力资源管理在西方的发展 人力资源管理在我国的发展 1.3人力资源管理的变革 人力资源管理与传统人事管理的区别 人力资源管理人员面临的新挑战和对 策 人力资源管理面临的新挑战和对策 内 容 不 同 1传统人事管理 传统人事管理主要存在于雇佣关系从发生到结束 的运动过程中。人员的招聘、录用、委任标志着 雇佣关系的建立，之后的考核、奖惩、职务升降 、工资福利待遇、申诉控告等，构成了管理阶段 的主要内容，而辞职、辞退、解雇、退休等则代 表雇佣关系的结束. 2人力资源管理 人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的基本内 容，而且纵向加深、横向拓宽，形成了全方位的 管理。 在 企 业 中 的 地 位 不 同 1传统人事管理 传统人事管理活动技术含量较低，无需特殊专长 ，被视为非生产、非效益部门，很少涉及企业高 层战略决策。 2人力资源管理 人力资源管理则直接参与企业决策，关系到企业 战略目标的实现，在企业管理中占有非常重要的 地位。 工 作 性 质 不 同 1传统人事管理 传统人事管理基本上属于行政事务性工作，活动 范围有限，主要由人事部门职员执行，很少参与 企业高层战略决策。 2人力资源管理 人力资源管理则重视对人的能力、创造力和潜能 的开发，有预见性地对各类人员的配置、使用、 劳动报酬、资格鉴定、业务培训、工作条件和环 境等方面进行管理，还要考虑如何迎接高新技术 的挑战，满足人力资源开发和管理的需要，并直 接参与企业的决策，配合和保障企业总体战略目 标的实现。 定 位 不 同 1传统人事管理 传统人事管理以“事”为中心，要求人去适应“事” ，视员工为“经济人”，将人力视为成本，算人头 账，不算人力账，重使用而轻培养。 2人力资源管理 人力资源管理则突出体现以“人”为本，把人力当 成资本，把人力资源开发放在首位，视员工为“ 社会人”。人力资源管理被提高到组织战略高度 ，以长远性为目标。 人力资源管理专业人员的要求 （1）变革创新能力 （2）专业技术知识 （3）经营能力 要求 人力资源管理面临的新挑战和对策 人力资源管理面 临的新挑战 （1）企业文化将成为 人力资源管理的核心 （2）经济全球化 （3）企业的变化 （4）人力资源价值链 的建立 （5）员工关系将成为 企业主动倡导的关系 （6）新技术的运用 （7）员工培训 人力资源管理的 对策 （1）明确人力资源管 理的战略性职能 （2）重新定位人力资 源管理人员的角色 （3）通过结构重组改 善人力资源管理职能的 有效性 如何 应对 第 2 章 人力资源管理模式的比较 学习目标 了解不同文化背景和历史传统的国家的人力 资源管理模式； 掌握美国和日本人力资源管理模式的特点； 学习别国的人力资源管理经验，结合我国实 际，认识建设有中国特色的人力资源管理模式 的重要性。 2.1 美国的人力资源管理模式 组织开发 个人开发 职业生涯开发 1需求测定 3教学实施 2课程设计 4开展评估 1建立辅导制度 4开展业绩评估活动 2设立职业资源中心 5 进行职业培训 3举办职业生涯开发研讨会 1诊断问题阶段 4评估阶段 2确定目标 5 开发工作的调整阶段 3调解矛盾阶段 美国培养实用人才的措施 1.美国许多科学技术学院的专业完全是 根据当地的工业、商业、服务业的实际 需要确定的。 2.以短期高等教育的形式大力开展在职 人员的继续教育。 3.提倡企业办学。 4.积极培养科技创新人才。 美 国 企 业 的 人 力 资 源 管 理 特 点 1传统模式的特点 （1）市场机制发挥基础作用。 （2）高度的专业化和制度化。 （3）能力至上。 （4）员工工资成为激励方式。 （5）“专才型”培训制度。 2新特点 （1）注重企业文化建设。 （2）注重学习型组织的发展。 （3）注重企业组织结构的再造。 （4）虚拟管理趋势明显。 2.2 日本的人力资源管理模式 日本的人力资源开发 日本人力资源开发 中的教育 （1）增加智力投 资，注重教育投资 的经济效果。 （2）重视教师队 伍的建设，不断提 高教学质量和水平 。 1）通过提高教 师的社会地位与待 遇，扩大师资来源 。 2）建立教师的 培养和选拔制度。 日本的人才 就业服务系 统 （1）提供 信息。 （2）职业 介绍。 （3）人才 派遣。 （4）调动 斡旋。 （5）职能 培训。 日本的在职培 训措施 （1）传授与 公司业务相关 的知识、技术 。 （2）灌输公 司的信条、文 化。 （3）培养基 本素质、进行 技能训练。 日本的科技人才开发战略 （1） 科技人才的培养必须从中 小学生抓起。 （2）深化高等教育改革，提高 大学的科技人才培养能力。 （3）通过研究生教育改革的推 进，构筑高层次科技人才的培养 基地。 （4）根据科技事业发展的需要 ，加强管理型科技人才的开发。 （5）通过科技体制和人事制度 的全面改革，促进年轻科技人才 健康成长。 （6）有效利用各类社会科研资 源，积极发挥女性和高龄科技人 才的作用。 日 本 企 业 的 人 力 资 源 管 理 特 点 1传统模式的特点 （1）终身雇佣制 。 （2）年功序列制 。 （3）企业内工会 。 （4）“通才型”培训制度 。 2新特点 （1）采用多种形式的雇用方式 。 （2）推行职务能力工资制 。 （3）员工教育和培训注重适应企业的发展和国 际化趋势 。 人力资 源政策性 开发的含 义 人力资源政策性开发，是指国家通 过制定和颁布政策法规来指定、推 动、激发劳动者素质的提高，从而 增大国家人力资源的存量，充分合 理使用人力资源。 人力资 源政策 性开发 的功能 （1）导向功能 （2）协调功能 （3）分配功能 （4）规范功能 （5）动力功能 （1）基本的雇佣制度不同 （2）企业的决策制度不同 （3）责任制不同 （4）控制机制不同 （5）员工的考评与晋升制度不同 （6）员工的培养及职业发展道路不同 （7）对员工的关怀不同 差异 2.3 美国和日本人力资源管理模式的比较 （1）自然原因 （2）历史原因 （3）文化原因 原因 对我国的启示 通过分析美日两国人力资源模式的融合过程， 我们得出一个结论，即在吸收和学习其他国家的 先进人力资源管理经验时，一定要保留自己独特 的、有益的管理制度，防止“东施效颦”。 启示 第 3 章 人力资源规划 掌握人力资源规划的含义、内容和步骤。 了解人力资源规划在人力资源管理工作中的 作用。 掌握人力资源供给和需求预测的方法。 了解人力资源平衡及人力资源管理信息系统 。 学习目标 3.1人力资源规划概述 概念 人力资源规划是充分利用人力资源的一项重要 措施。人力资源规划定义分为广义与狭义两种。广义 的人力资源规划就是企业所有各类人力资源规划的总 称。狭义的人力资源规划是企业从战略规划和发展目 标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发 展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人 力资源的活动过程。 （1）人力资源规划有利于企业战略目标的制定 和实现 （2）人力资源规划可以确保企业在生存发展过 程中对人力资源的需求 （3）人力资源规划有利于控制人力资源成本 （4）人力资源规划有利于调动员工的积极性和 创造性 （5）人力资源规划有利于人力资源管理活动的 有序化 作用 （1）人力资源总体规划 指企业在规划期内人力资源开发和利用的战 略目标、政策的总体筹划安排。 （2）人力资源业务规划 它包括人员补充计划、人员配备计划、人员 接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划 、劳动关系计划、退休解聘计划等 内容 人力资源规划的步骤 分析人力资源规划的基础条件 分析人力资源存量状况 合理选择预测人力资源供求状况的手段 外部因素 内部因素 制定人力资源规划 设置人力资源规划的反馈和控制系统 影响人力资源规划的因素 （1）管理者管理理念的变化 （2）满足企业变革需要 （3）企业组织结构的变化 （4）宏观人力资源政策的变化 （5）产业结构的变化 （6）劳动力市场的变化 因素 影 响 人 力 资 源 供 给 的 因 素 （1）企业内人力资源年龄构成 。 （2）企业中的人力资源存量 。 （3）企业的员工流动 。 （4）企业中的员工培训 。 （5）人力资源的主观能动性 。 （6）工资水平 。 3.2人力资源预测和人力资源平衡 影 响 人 力 资 源 需 求 的 因 素 （1）企业的发展目标。 （2）企业的生产结构。 （3）企业的运行规划。 （4）企业现有的岗位短缺情况。 （5）平均工资率。 （6）科学技术。 人力资源预测的特点 （1）相关性 （2）系统性 （3）效益性 特点 人力资源预测的方法 内部人力资源供给的预测方法 人员核查法 马尔科夫模型 外部人力资源供给的预测方法 人员替换图 宏观经济形势 和失业率预期 当地劳动力市 场的供求状况 行业劳动力市 场的供求状况 人力资源需求的预测方法 经验判断法 给专家提供已搜集的历史资料及有关统计分析结果。 不要求精确，但要求说明原因，并提供预计数字的肯定程度。 数学预测法 提出的问题应该是一个主管人员能回答的问题，如只问某些 关键雇员的预计增加数，而不应问总的人员要求等。 整个过程尽量简化。 保证所有专家能从同一个角度理解人力资源管理的术语和概念。 趋势分析法。 德尔菲预测法 比率分析法。 多元回归预测法。 经济模型。 转换比率分析法。 人力资源管理信息系统是企业进行有关 人和工作信息的搜集、保存、分析和报告 的过程，系统是指为了实现特定目标而将 各种分散活动组织成合理的、有意义的、 整体的过程。 含义 人力资源管理信息系统 人力资 源管理信 息系统的 建立 （1）系统的规划。 （2）系统的设计和发展。 （3）系统的实施。 （4）系统的评价。 作用 （1）改善企业人力资源管理的效率。 （2）提高企业人力资源管理的水平。 （3）增强企业员工的组织认同感。 第 4 章 工 作 分 析 了解工作分析在人力资源管理工作中的作用； 掌握工作分析信息的收集方法； 掌握工作描述和工作说明书的编写。 学习目标 4.1 工作分析概述 工作分析又称职务分析、岗位研究，是指对某特 定的职务做出明确规定，从而使其他人了解该种 职位的工作性质、责任、任务及从事该工作的工 作人员所应具备的条件，是一项重要的人力资源 管理技术。 定义 工作分析的内容 工作描述 （1）职责。 （2）任务。 （3）职位。 （4）职务。 （5）职业。 （6）职系。 （7）职组。 （8）职门。 （9）职级。 （10）职等。 （11）职业生涯。 （12）工作族。 工作分析常用术语 工作说明书 1工作分析促进组织的结构合理 2工作分析为人力资源规划提供了必要的信息 3工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 4工作分析为人员的培训开发提供了依据 5工作分析为制定薪酬政策奠定了基础 6工作分析为科学的绩效管理提供了帮助 7工作分析为制定员工职业发展规划提供依据 作用 准备阶段 控制、评估阶段 运用阶段描述阶段分析阶段调查阶段 工作分析的步骤 4.2 工作分析信息的搜集方法 1工作实践法 2观察法 3访谈法 （1）依靠上级。 （2）密切关系。 （3）精心准备。 （4）突出重点。 （5）力求客观。 （6）检查核对。 4问卷法 5关键事件记录法 6工作日志法 7工作分析问卷法 8功能性工作分析法 9管理岗位描述问卷法 （1）产品、市场和财务战略计划。 （2）与公司其他部门和人力资源管理工作的协调。 （3）内部业务控制。 （4）产品和服务责任。 （5）公共关系。 （6）咨询指导。 （7）行动的自主性。 （8）财务审批权。 （9）员工服务。 （10）监督。 （11）复杂性的压力。 （12）重要的财务责任。 （13）广泛的人事责任。 4.3 工作分析的实施 1工作信息的初步调查 2现场观察 3拟定工作调查单 4进行工作调查 （1）现场调查。 （2）面谈。 5整理资料 6审核及定稿 4.4 工作描述与工作说明书的编写 工作描述的编写内容 （1）工作名称。 （2）工作活动和工作程序。 （3）工作环境。 （4）聘用条件。 工作说明书的编写内容 （1）一般要求。 （2）生理要求。 （3）心理要求。 工 作 描 述 与 工 作 说 明 书 的 编 写 要 求 1编写工作描述时的要求 （1）效果。 （2）决心。 （3）基础。 2编写工作说明书的要求 （1）内容可依据工作分析的目的进行调整，可 简可繁。 （2）可以用表格形式表示，也可采用叙述型。 （3）需个人填写的部分，应运用规范术语，字 迹要清晰。 （4）使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要 模棱两可。 （5）评分等级也要依实际情况设定。 （6）运用统一的格式，注意整体的协调，做到 美观大方。 第 5 章 员工招聘与录用 学习目 标 了解员工招聘的意义； 掌握员工招聘的原则、一般程序和方法； 了解内部招聘和外部招聘的利与弊； 了解员工录用的一般程序及其基本模式。 5.1员工招聘 含义 员工招聘主要有两种含义，广义 上是指吸引和选择企业需要的工作人员 的活动过程，包括企业内部招聘（内部 选拔）和企业外部招聘（外部选用）； 狭义上是指企业因工作需要向企业外部 招聘工作人员。 意义 （1）从企业内部看。招聘关系到企业 的生存和发展。 （2）从企业外部看。一次成功的招聘 活动，就是一次成功的公关活动，对 企业形象是一次非常好的宣传机会。 原则 （1）坚持企业领导高度重视的原则。 （2）坚持效率优先的原则。 （3）坚持公平、公正的原则。 （4）坚持“德才兼备”原则。 （5）坚持多渠道选拔人才的原则。 （6）坚持运用科学测评手段选拔人才 的原则。 （7）坚持竞争择优原则。 内部招聘 （1）布告招标。 （2）利用技术档案信息。 （3）主管推荐。 外部招聘 （1）广告招聘。 （2）员工推荐。 （3）职业中介机构。 （4）招聘会。 （5）网络招聘。 （6）猎头招聘。 （7）校园招聘。 员工招聘的渠道 员工招聘的一般程序 确定招聘 需求 选择招聘 渠道 制定招聘 计划 评估招聘 效果 回收应聘 资料 选择招聘 来源和方法 面 试 程 序 （1）面试前的准备。 1）确定面试主考人员。 2）设计面试提纲。 3）制定面试评价表。 4）选择面试场所。 （2）面试进行阶段。 1）按照面试的结构化程度，可分为结 构化面试、非结构化面试和混合型面试 3种类型。 2）按照面试的组织方式，可分为小组 面试和集体面试两种类型。 3）按照面试的过程，可分为一次性面 试和系列面试两种类型。 （3）面试结束。 员工招聘面试 （1）观察技巧。 （2）提问技巧。 面 试 技 巧 面 试 中 的 问 题 （1）面试进程的控制。 （2）多问开放式问题，让应聘者多讲 、多表现。 （3）提问简明扼要，直截了当，语言 简练，有疑问可马上提出，并及时做 好记录。 （4）不打断对方的话题，等对方回答 完一个问题后，再提第二个问题。 （5）测试人不要暴露观点和想法，避 免让对方了解你的倾向而故意迎合， 从而掩盖了应聘者的真实想法。 影 响 面 试 的 因 素 （1）第一印象。又称首因效应，指的是社会认知 过程中，最先的印象对人的认知具有极其重要的影 响。 （2）晕轮效应。又称光环效应，实质是以点代面， 实际就是个人主观推断的泛化、扩张和定型的结果 。 （3）面试人支配与诱导。有时招聘者会利用面试做 过分的宣传，自夸或以社会性的交谈代替面试。 （4）个人的好恶及偏见。由于个人标准不同，不同 的面试人往往对同一求职者给予绝对不同的评价。 （5）相对标准的作用。很多主持面试者接待许多求 职者，对一个具体求职者的评价往往以他们在之前 面试过的人的特征为依据。 （6）雇用的压力。有时，由于招聘任务时间紧迫， 为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成，当 上级对招聘结果有定额要求时，面试者对应聘者的 评价就会偏高。 员 工 录 用 的 一 般 程 序 5.2 员工录用 1通过审查求职申请表进行筛选 2有目标的选拔面谈 3招聘测试 （1）笔试。 1）笔试试题的类型，一般分为3种： 百 科知识考试。 相关知识考试。 业务知 识测试。 2）笔试的优点和缺点。 3）笔试的对策。 （2）测试。 1）能力测试。 2）人格和兴趣测试。 3）能力倾向测试。 4）工作样本测试。 5）情商测试。 4品行能力调查 （1）只调查与工作有关的情况，并以书面形 式记录。 （2）背景调查应征得求职者的书面同意。 （3）背景调查不能涉及个人隐私和与工作无 关的其他信息。 （4）尽可能由求职者的直接主管或直接相关 人提供信息。 （5）避免忽视求职者性格等方面的主观评价 内容。 5最后面试 6录用决定 （1）通知应聘者。 （2）签订劳动合同。 （3）新员工的安排与试用。 （4）正式录用。 员 工 录 用 的 一 般 程 序 逐步筛选淘汰模式 填写求职申请表 最后面试 体检 品行能力调查 测试 面谈 粗筛 淘汰 录用 信息累积综合评价选拔模式 录用淘汰最后面试 体检淘汰 品行能力调查 测试 面谈 粗筛 填写求职申请表 综合评价比较 招聘录用评估 在招聘录用的过程中，由于招聘对象不同、职位 不同，决定了招聘渠道和录用方法也不相同，而 不同的招聘和选拔方法其成本也不相同。人员招 聘选拔的任务就是用最低的成本将最能满足企业 需要的人员吸引到企业中。对招聘选拔效果进行 评估可以使人力资源工作者了解不同招聘录用方 式的效果和效益，为有效招聘提供依据。 1招聘录用的效率评估 2招聘录用的质量评估 3招聘录用的成本评估 4撰写聘用小结 招聘录用评估 第 6 章 人际沟通与冲突处理 学习目 标 掌握人际沟通、劳动关系和劳动合同的含义； 了解人际沟通的渠道与原则； 掌握冲突和劳动争义的有效处理方法； 6.1人际沟通 人际沟通的要 素 （1）信息发出者。 （2）信息传播媒介。 （3）信息内容。 （4）信息接受者。 （1）关注。 1）人们在正式沟通中所处的位置，主要是 权力和影响力。 2）沟通中信息接受者所接受到的信息量。 3）人们在非正式的网络中所处的位置。 4）信息本身。 （2）理解。 1）表达信息的语言。 2）反馈的机会。3）信息发出者与信息接 受者之间的关系。 （3）接受。 1）信息本身的真实可靠性。 2）信息发出者与接受者之间的关系。 （4）行动。 1）信息接受者的行为能力。 2）信息的保持性。 人际沟通的程 序 人际沟通的种类 1 按沟通过程中信息发出者与信息接受 者的地位是否变化，可分为双向沟通和单 向沟通。 2 根据沟通方法的不同，可分为传统手 段的沟通和现代手段的沟通。 3 按照沟通的功能和目的，可分为工具 式沟通和满足需要的沟通。 4 按照沟通主体的不同，可分为人际沟 通、组织沟通和跨文化沟通。 人际沟通的作用 1通过沟通，获得组织生存和发展所需 要的资源和信息，保证组织正常运转。 2通过沟通，激励员工积极性和创造性 ，增强组织创新能力。 3通过沟通，改善人际关系，建立良好 的工作环境。 4通过沟通，加强民主管理，保证决策 的科学合理性。 人际沟通的渠道 1正式渠道 （1）链式沟通。 （2）轮式沟通。 （3）Y式沟通。 （4）环式沟通。 （5）全通道式沟通。 2非正式渠道 （1）单线式沟通。 （2）流言式沟通。 （3）机遇式沟通。 （4）集束式沟通。 6.2 组织内人际沟通 概念 组织内人际关系 组织内的人际关系指在组织内部人与人之间思想和 观念传达的过程，是一个信息转移的过程，通过这种 人际关系，可以使组织内成员之间分享彼此的感情、 知识，可以消除误会，增进相互了解，着重沟通的有 效性。 特点 1沟通是一个过程，至少涉及两人以上，即沟通者 和接受者，也可以称为信息发布者和信息接受者，单 独一个人是不可能进行交流或者沟通的。 2必须有信息的存在。也就是说在交往中一定有语 言、文字或符号等信息的存在，因此说话、写文章以 及电话交流等都是沟通的重要工具。 3 沟通的关键要看信息是否被接受、被理解。在沟 通中经常会发生这样的情况，沟通者已发出信息，但 是信息接受者并没有接受或理解信息，这样还不能说 就完成了沟通。 组织内人际沟通的障碍 概念 任何信息在沟通过程中，都可能会被扭曲或遗漏， 从而影响其真实性、准确性和完整性，出现所谓的信 息失真或中断现象。因此，沟通障碍主要指信息在传 递过程中的失真或中断。 （1）信息传递者的障碍。 1）表达障碍。 2）语义障碍。 3）传递形式障碍。 4）社会环境与知识局限产生的障碍。 （2）信息传递渠道中的障碍。 1）信息传递手段的障碍。 2）传递层次的障碍。 （3）信息接受者的障碍。 1）信息接受者在接受到信息后，有时会 按照自己的理解对信息进行过滤。 2）理解能力的障碍。 3）信息过量障碍。 （4）沟通环境障碍。 人 际 沟 通 障 碍 的 种 类 原则 （1）准确性原则。 （2）及时性原则。 （3）完整性原则。 （4）非正式组织信息沟通策略性运用原则。 方法 （1）发布指示。 （2）会议制度。 （3）个别交谈。 6.3 冲突处理 概念 冲突存在于矛盾的活动中，而所谓矛盾的活动是 指某种行动对另一种行动所产生的阻碍、干扰和损害 ，或者以某种方式使其效率降低。我们这里涉及的冲 突主要集中于个人与群体之间相互矛盾的活动。 （1）冲突的管理理论。 1）冲突是客观存在的。 2）冲突并非都是坏事，它既可能有破坏性作用，也可能有建设性作用。 3）管理者要正确处理冲突，防止和制止破坏性冲突，调节和利用建设性冲突 。 （2）冲突的积极作用。 1）分裂可能被团结所替代。“不打不相识”，冲突可能使彼此更加接近。 2）冲突后，有利于将组织目标修改得更为合理。 3）冲突可能使双方加快工作速度，在完成任务上比个高低。 4）冲突可以促进革新。 5）冲突可以促使人们表明自己的观点，提出支持自己的论据，促进对人的认 知和对己的认知。 6）组织本身可以更清楚地意识到自己的特性。 7）可以满足组织成员固有的进取心的需求。 （3）冲突的消极影响。 1）当冲突过低时，常会出现以下情况： 可能会使周围人有唯唯诺诺、不坚 持己见的倾向。 决策中相互妥协现象严重。 管理者一味强调“和为贵”。 对任何变化都有较大阻力。 组织工作将缺乏创新。 人员变动少，缺乏 活力。 2）当冲突过激时，对组织的影响则是破坏性的。 使冲突中处于弱势的一方 突然产生情绪上的压力，造成心理疾病。 造成资源的错误分配。 使组织 系统不能处于正常状态，常做出不正确的决定。 曲解组织目标。 造成组 织内人员信心不足，人才流失严重。 组织因缺乏竞争力而分化瓦解。 冲 突 的 作 用 冲突的类型 个人自身冲突 （1）组织机构设置不合理。 （2）信息沟通不畅。 （3）认识水平和价值观的不同。 （4）利益冲突。 （5）考核评价不当。 冲突产生的根源 组织内部冲突 1）接近接近型冲突。 2）回避回避型冲突。 3）接近回避型冲突。 1）纵向冲突。 2）横向冲突。 3）直线职能冲突。 4）岗位冲突。 冲突处理的方 法 1协商解决 2运用职权控制 3仲裁解决 4吸收合并 5回避或拖延 6改变组织结构 7形象交换法 6.4 劳动关系管理 1 按沟通过程中信息发出者与信息接受 者的地位是否变化，可分为双向沟通和单 向沟通。 2 根据沟通方法的不同，可分为传统手 段的沟通和现代手段的沟通。 3 按照沟通的功能和目的，可分为工具 式沟通和满足需要的沟通。 4 按照沟通主体的不同，可分为人际沟 通、组织沟通和跨文化沟通。 劳动合同 概念 劳动合同，又称为劳动契约、劳动协议，是指企 业、个体经济组织、事业组织、国家机关、社会团体 和劳动者之间建立劳动关系，明确双方权利和义务的 协议。 特征 （1）一般情况下，劳动合同的当事人一方是企业、事业、国 家机关、社会团体、个体经济组织等用人单位。另一方是劳动 者本人，即劳动关系是在拥有生产条件的用人单位与具有劳动 权利能力、行为能力的劳动者之间形成的。 （2）劳动合同的当事人在职责上具有从属关系，即劳动合同 订立后，劳动者一方则成为该用人单位的一名职工；用人单位 则依据劳动法律、法规和劳动合同，有权利也有义务组织和管 理本单位的职工。 （3）劳动合同的当事人法律地位平等，即劳动合同是双方当 事人之间平等自愿、协商一致达成的协议，是双方当事人意愿 表示一致的产物。 （4）劳动合同所要求的主要在于劳动过程的实现，而不仅是 劳动成果的给付。 劳动合同订立的程序 （1）劳动岗位。 （2）劳动合同期限。 （3）劳动报酬。 （4）社会保险金。 （5）上岗培训。 （6）劳动纪律。 （7）违约责任。 （8）变更、解除条件。 劳动合同的内容 1）公布招工简章。 2）自愿报名。 3）全面考核、择优录用。 4）协商签约，签证备案。 原则 （1）全面履行的原则。 （2）亲自履行原则。 （3）实际履行的原则。 （4）不得擅自变更、解除的原则。 （5）在履行劳动合同发生争议时应及时协商 、调解或仲裁的原则。 集体合同 概念 集体合同，又称团体协议、集体协议等，是工会 组织代表职工与企业法人、雇主或雇主组织之间就劳 动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险 福利等事项签订的具有法律约束力的协议。 特征 （1）集体合同的当事人特定。 （2）集体合同是一种集体性质的劳动协议。 （3）集体合同双方当事人的义务具有不对等 性。 （4）集体合同的内容受国家宏观调控计划的 制约。 （5）集体合同是要式合同，缔结集体合同是 要式行为，必须按照法律规定的形式、内容和 程序签订。 内容 劳动报酬，包括工资水平、工资分配方式和支 付办法等；工作时间和休息休假，包括每天工 作时数、每周工作天数、年休假和其他休息休 假等；劳动安全卫生，包括劳动条件、安全设 施、防护用品和健康检查等；社会保险和福利 ，主要指除国家基本社会保险以外的企业补充 保险和福利，以及职工住房、生活供应、休养 和文化体育设施等；职业培训，包括安全知识 培训、岗位业务培训等；集体合同争议处理办 法及合同本身的规定等。 效力 （1）集体合同对人的效力。 （2）集体合同的时间效力。 （3）集体合同对劳动合同的效力。 劳动争议 概念 劳动争议就是劳动纠纷，是指用人单位和劳动者之 间因劳动权利和劳动义务所发生的分歧与纠葛。 种类 （1）按冲突所涉及的对象，可分为个人争议和集体 争议。 （2）按引起冲突的原因，可分为利益争议和权利争 议。 劳动争议 影响因 素 （1）劳动者的不满。 （2）管理方法和组织文化。 （3）劳资双方的利益。 原则 （1）调解和及时处理原则。 （2）合法原则。 （3）当事人在适用法律上一律平等原则。 （1）通过劳动争议调解委员会进行调解。 1）申请。 2）受理。 3）调查。 4）调解。 5）制作调解协议书。 （2）通过劳动争议仲裁委员会进行裁决。 1）受理案件阶段。 2）仲裁准备。 3）调解阶段。 4）裁决阶段。 5）执行阶段。 （3）通过人民法院处理劳动争议。 1）劳动关系当事人之间的劳动争议，必须先经过劳动争议仲 裁委员会仲裁。 2）必须是在接到仲裁裁决书之日起15日内向人民法院起诉的 ，超过15日，裁决书发生法律效力，人民法院不予受理。 3）属于受诉人民法院管辖和人民法院受理劳动争议的范围。 4）起诉人必须是劳动争议的当事人。 5）必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实依据。 解 决 劳 动 争 议 的 途 径 和 方 法 第 7 章 绩 效 考 评 学习目 标 掌握绩效与绩效考评的含义； 掌握各种不同的绩效考评方法的优缺点和使用范围； 理解绩效考评方案的设计要求和设计内容； 了解绩效考评实施中影响结果反馈的因素和对策。 概念 绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务 所表现出的工作行为和所取得的工作结果，员工的工 作绩效是其自身各项素质在具体时空条件下的综合反 映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相 互作用的结果。 绩效考评又称为绩效评估，是指考评主体对照工 作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员 工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程 。 7.1 绩效考评概述 类型 1）品质导向型。 2）效果导向型。 3）行为导向型。 4）综合型（总体型）。 功能 作用 （1）为员工薪酬管理提供依据。 （2）为决定员工将来的任用提供依据。 （3）为员工培训提供依据。 （4）能帮助和促进员工自我发展。 （5）能促进组织的团队建设。 （1）控制功能。 （2）沟通功能。 （3）培训功能。 （4）激励功能。 内容 1德 德指人的政治思想素质、道德素质和心理素质。 2能 能指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领 。 3勤 勤指勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、 创造性、主动性、纪律性和出勤率。 4绩 绩指员工的工作绩效，包括完成工作的数量、质量 、经济效益和社会效益。 绩效考评系统 组织部分 （1）定义绩效。 （2）考评绩效。 （3）反馈绩效。 要求 （1）敏感性。 （2）效度。 （3）信度。 （4）可接受性。 （5）实用性。 7.2 绩效考评方法 （1）按时间划分。可分为定期考评和不定期考评。 定期考评又可分为半年期、一年期、二年期、三年期不 等。 （2）按内容划分。可分为工作态度考评、工作能力 考评、工作绩效考评、综合考评等。 （3）按目的划分。可分为例行考评、晋升考评、转 正考评、评定职称考评、培训考评、对新员工进行考评 等。 （4）按考评对象划分。可分为对员工考评、对干部 考评。对干部考评也可以分为对领导干部的考评、对中 层干部的考评和对一般管理人员的考评。 （5）按考评主体划分。可分为上级考评、自我考评 、同事考评、专家考评和下级考评，以及综合以上各种 方法的全方位考评。 （6）按考评形式划分。可分为口头考评与书面考评 ，直接考评和间接考评，个别考评和集体考评。 （7）按考评标准的设计方法划分。可分为绝对标准 考评和相对标准考评。 分类 工作行为 评价方法 主观评价体系 客观评价体系 1）排队法。 2）成对比较法。 1）关键事件法。 2）行为对照表法。 3）等级鉴定法。 4）行为锚定评价法。 5）行为观察评价法。 工作成果评价法也称为目标管理法（Management by Objectives, MBO）。目标管理中的目标制定要符 合SMART原则： 1）S（Specific Results）表示规定一个具体的目标。 2）M（Measurable）表示目标可以用数量、质量和 影响来衡量。 3）A（Accepted）表示设定的目标应该被管理人员 和员工双方接受，这意味着目标水平不能过高，应 该让员工能够接受；同时，目标水平也不能过低， 应该让管理人员也能接受。换言之，对于员工而言 ，这一目标应该具有挑战性，同时又是可以通过努 力来实现的。 4）R（Relevant）表示设定的目标应该与工作单位 的需要和员工前程的发展相关。 5）T（Time）表示目标中包含一个合理时间约束， 预计届时可以出现相应的结果。 工 作 成 果 评 价 法 7.3 绩效考评方案的设计与实施 设计要求 1考评标准要具有明确性 2考评内容要具有全面性 3考评方法要具有适用性 4考评者要具有公正性 5考评结果要具有公开性 设计内容 1制定考评计划 2技术准备 3搜集资料信息 4分析评价 5绩效考评反馈 6绩效考评的审核 绩效考评的组织工作 （1）绩效考评是各级管理者的主要职责。 （2）人力资源管理部门在绩效考评中的职责。 1）设计、试用、改进和完善绩效考评方案。 2）组织宣传考评方案的内容、目的和要求，并对考评者进行培训。 3）督促、检查、协助各部门按计划实施绩效考评。 4）及时搜集考评实施中的各类信息并进行分析、整理，以利今后改进 。 5）根据考评结果和现有的人力资源政策，向决策部门提供人事决策的 依据，并有责任提出决策建议。 6）负责所有考评资料的档案管理。 （3）其他部门的管理者在绩效考评中的职责。 1）负责组织实施在本部门进行的考评工作。 2）审核本部门员工的考评结果，并为最终考评结果负责。 3）协调、解决本部门员工在考评中出现的各类问题，并有责任向下属 员工解释考评方案。 4）有责任向人力资源管理部门反馈本部门员工对考评及其内容的看法 及意见。 5）根据考评结果和现有的人力资源政策，做出职权范围之内的人事决 策。 （4）企业高层领导对绩效考评的重视、参与和支持。 注意的问 题 （1）培训考评者。 1）认真讲解考评内容和 考评标准。 2）列举出典型的考评错 误。 3）提高考评者的观察能 力和判断力。 4）加强考评者对考评的 重视和投入。 （2）有计划地集中实施 考评。 影响考 评结果的 主要因素 （1）考评者的判断。 （2）与被考评者的关系。 （3）考评方案的设计。 （4）考评的组织条件。 绩效考评 中典型的 主观评价 错误 （1）首因效应。 （2）趋中效应。 （3）晕轮效应。 （4）近期效应。 （5）过严或过宽效应。 （6）自我对比效应。 （7）定势效应。 （8）感情效应。 （9）对照效应。 7.4 绩效考评结果的分析与反馈 反馈的意义 考评结果反馈是绩效考评中的最后一个环节，也是 能否取得预期效果的一个关键环节。如果只做考评而 不将结果反馈给考评者，绩效考评就会失去重要的激 励、奖惩和培训开发功能，促进沟通的功能更是无从 发挥。如果没有反馈环节，绩效考评便不能成为一个 完整的、现代的绩效管理系统。进行有效的反馈可以 提高员工重视并参与绩效考评的主动性，可以帮助员 工改进工作绩效。加强考核结果的反馈更是“以人为本 ”的现代管理理念的要求。 反馈的内 容和方式 （1）被考评者在考评周期内的工作绩效状况。 （2）与被考评者探讨取得如此绩效的原因。 （3）告知奖惩情况。 （4）表明要求与期望。 反馈面 谈所应 遵循的 原则 （1）反馈内容要具体，避免无针对性。 （2）反馈要保持双向沟通，鼓励充分参与讨 论，探讨解决问题的方法。 （3）反馈方法要因人而异。 （4）反馈要经常进行。 反馈面谈中 应注意的典 型情况 （1）对优秀的下级。 （2）对与前几次考评相比未有明显进 步的下级。 （3）对绩效差的下级。 （4）对年龄大、工龄长的下级。 （5）对过分雄心勃勃的下级。 （6）对沉默内向的下级。 （7）对爱发火的下级。 第 8 章 员 工 培 训 学习目 标 了解员工培训的含义和意义； 掌握员工培训的方法； 掌握员工培训需求分析与实施； 了解员工培训效果的评估与成本。 8.1员工培训概述 定 义 员工培训是指企业在将企业目标和员工个人目标相结 合的基础上，有计划地组织员工学习和训练，提高员工的知 识和技能，改进员工的工作态度，激发员工的创新意识，使 员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。 意 义 （1）员工培训有助于改善企业绩效。 （2）员工培训有助于增进企业的竞争优势。 （3）员工培训有助于提高员工的满足感。 （4）员工培训有助于培育企业文化。 （1）全员性。 （2）全方位性。 （3）全程性。 理论联系实际的原则 （1）符合企业培训的目的。 （2）符合成年人学习规律。 （3）发挥学员学习的主动性。 严格考核和择优奖励相结合的原则 全员培训和重点提高相结合的原则 因材施教原则 系 统 性 原 则 员工培训的原则 在职培 训 （1）短期课堂讨论或研讨会。 （2）案例分析法。 （3）工作模拟法。 （4）角色扮演法。 （5）网络培训法。 （6）冒险性学习。 员工培训的方法 脱产培 训 （1）工作轮换。 （2）学徒培训。 （3）辅导培训。 （4）特别任务。 （5）初级董事会。 员工培训的流程 员工培训 需求分析 员工培训 的实施 员工培训 成果的转化 员工培训的 评估与反馈 1组织分析 2任务分析 1）选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作 任务的初步清单。 2）对所列出的任务清单进行确认。 3）对每项任务需要达到的标准做出准确的界定，尽 量用可以量化的标准来表述，如“每小时生产20个” 。 4）确定完成每项工作任务的知识、技能和态度，即 KSA，K（knowledge）为知识，S（Skill）为技能 ，A（Attitude）为态度。 3人员分析 1）绩效考评结果的搜集。 2）考评结果与标准的比较。 3）差距原因分析。 员 工 培 训 需 求 分 析 8.2 员工培训的主要流程 员工培 训的实 施 员工培 训成果 的转化 （1）确立培训目标。 （2）拟定培训计划。 1制定培训计划 2选择培训对象 3确定培训时间 4选择培训地点和设施 5确定培训方法和费用 1良好的氛围 2上级的支持 3同事的支持 员工培 训的评 估 （1）反应。 （2）学习。 （3）行为。 （4）结果。 （1）培训前。 （2）培训过程中。 （3）培训结束时。 （4）财务评估。 8.3 员工培训的评估与成本 1培训评估的基本环节 2培训评估的步骤 员工 培训 的成 本 （1）需求评估成本。 （2）培训设计人员或咨询人员 成本。 （3）可重复使用的培训设备和 器材的购买。 （4）对整个项目的总体评价。 8.3 员工培训的评估与成本 1一次性成本 2每次性成本 3每位受训人 员的成本 4培训投入的产出分析 （1）培训人员工资及差旅费。 （2）设施租赁费。 （1）培训期间受训人员的工资。 （2）培训期间受训人员的交通、食 宿费等。 （3）不能重复使用的培训教材和手 册等。 第 9 章 员工职业发展 学习目 标 掌握员工职业发展的含义； 掌握员工职业生涯设计流程及自我评估方法； 了解员工个人职业发展与企业目标的整合。 9.1 员工职业发展概述 员工职业发展的定义 员工职业发展的定义有两层含义：一是对员工个 人而言，在企业的工作中积累经验，得到锻炼，能达 到成长、发展和满意感的愿望与要求，为了实现这种 愿望和要求，他们不断追求理想的职业，设计自己的 职业目标和职业计划；二是从企业的人力资源管理部 门看，对员工制定个人职业计划应重视和鼓励，并结 合企业的需求和发展，给员工多方面的咨询和指导， 还要创造条件帮助员工实现个人职业目标。 员工培训的方法 员工职业发展的定位 （1）技术型。 （2）管理型。 （3）创造型。 （4）自由独立型。 （5）安全型。 1）有利于开发员工的潜能，促进员工的成长 和发展。 2）有助于增加员工的满意感和成就感，鼓舞 士气，提高劳动生产率，使组织变得更加有 效。 3）有助于