企业多元化经营：通用电气和海尔比较.ppt

企业多元化经营： 通用电气和海尔比较 第七小组 2010.12 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 三、我们的观点 一、企业多元化经营和两大公司简介 一、企业多元化经营 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业 在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 著名经营战略家安索夫于1957年在哈佛商业评论上发表论文 多元化战略，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略 又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品 或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多 元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化 战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同 心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有 产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略 主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部 ，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫 不相关，不存在什么关联关系。从严格的含义上来说只有非相关 多元化才是真正的多元化。 一、企业多元化经营 多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而 言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长 初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而 获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然 面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其 是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的 多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是 一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具 有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。 从目前看，存 在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经 营，可以规避风险，实现资源共享，产生112的效果，是现代 企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人 、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 一/(1)海尔简介 海尔商标的演变 海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引 进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在 青岛，于是海尔便用“琴岛利勃海尔”作为公司的商标。（ 琴岛，青岛的别称） 随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品 牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产 品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文 ”Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、 稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 一/(1)海尔简介 海尔成立于1984年，通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度 82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱 专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力， 在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关 行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（ 制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行 业，逐步向家电与知识产业进军，然后再慢慢渗透进入其他行业。 2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。 2003年， 在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30% 左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商 中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。 其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连 锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计 、制造、营销三位一体的本土化布局，可以说海尔已经打响了知名度 。 一/(1)海尔简介 一/(2)GE简介 一/(2)GE简介 经过一百多年，GE LOGO改 变最明显的是颜色。它打破 以往黑白两色的局限，自 2004年新表达方式下的GE logo更加多姿多彩,共有14 种颜色可供选用。 Pantone7455的蓝取代黑色 成为使用最普遍的logo颜色 。这与新任CEO杰夫.伊美尔 特给GE设定的新时代核心理 念相衬：环保、创想！ 一/(2)GE简介 通用电气公司 （General Electric Company，GE）梦想启 动未来，成立于1878年，是世界上最大的多元化服务性公司，产 品包括家电，航空（飞机发动机），能源，发电设备，金融服务 （商业和消费者），医疗设备，照明以及媒体娱乐等等，这些业 务之间能够得到互补效应，使得GE获益匪浅。目前，GE已经在全 世界160多个国家开展业务。2009年，在艰难的经济大环境之下 ，GE的持续运营利润仍旧达到了112亿美元。09年运营活动产生 的现金流持续强劲，超过了166亿美元。而且GE是自道琼斯工业 指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。现任董事长 及首席执行官（CEO）是杰夫伊梅尔特。2009年，GE拥有5个业 务集团，分别为：Consumer and industrial (消费者和工业)， Technology Infrastructure（包含医疗、飞机、交通运输、企 业安防），Energy Infrastructure（能源、水处理、油气）， GE Capital（商业金融、GE消费者金融、企业融资），NBC Universal（媒体）。 一/(2)GE简介 通用电气公司 在华情况 1 基 础 设 施 5 消 费 者 金 融 医 疗 工 业 商 务 融 资 N B C 环 球 2 34 6 （一）企业规模比较（一）企业规模比较 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 海尔的产业 家电/通讯/IT/家居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产/电器部 品/数字家庭/生物医疗设备 青岛海尔作为公司白色家电平台，冰、洗、空产品配置完整。目 前，冰洗业务居行业第一，继续发展高端品牌路线。1-8 月公司冰箱 和洗衣机产品销售量市占率分别为20.5%和22.3%，销售额市占率分别 为25.1%和27.8%，均居行业首位。其中滚筒洗衣机和多门冰箱1-8 月 销售额市占率分别达53.5%和21.3%，公司在高端产品上拥有较大优势 。 2010年9月15日，中国最有价值品牌100榜揭晓，海尔以855亿元 的品牌价值连续9年蝉联榜首。青岛海尔的股票价值按照目前海尔上市 公司的总股本13.3852亿股，按近日的收盘价26元计算，市值在348亿 元。 （一）企业规模比较（一）企业规模比较 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （一）企业规模比较（一）企业规模比较 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （一）企业规模比较（一）企业规模比较 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （一）企业规模比较（一）企业规模比较 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （一）企业规模比较（一）企业规模比较 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （一）企业规模比较（一）企业规模比较 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 我们查询了GE目前的股票价值，截止到2010年12月7日 ，GE的股票价值达到了1779亿美元，2010年品牌价 值达到了428亿美元。 可以说，GE简直是个庞大得 无与伦比的帝国。从股票市值看，GE是海尔的34倍，品 牌价值是海尔的3.3倍。 由于篇幅所限，我们还有大量的相关资料。 （一）企业规模比较（一）企业规模比较 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 以下是2010年前五大最有价值品牌，GE排在第五位。 Top 10 Best Global Brands for 2010 1. Coca-Cola (U.S.) Industry: Beverages Brand Value: US$70,452 (Million) 2. IBM (U.S.) Industry (Business Solutons) Brand Value: US$64, 727 (Million) 3. Microsoft (U.S.) Industry: Computer Software Brand Value: US$60,895 (Million) （一）企业规模比较（一）企业规模比较 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （一）企业规模比较（一）企业规模比较 4. Google (U.S.) Industry: Internet Services Brand Value: US$43,557 (Million) 5. General Electric (GE) (U.S.) Industry: Diversified Brand Value: US$42,808 (Million) 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 结论：通过比较两家企业的规模，我们可以说GE已经是一个 巨人了，而海尔还只是一个在摸着石头过河的孩子罢了。规 模的大小决定了两家企业所能涉及产业的不同，规模大的自 然能渗透到门槛更高的行业中。同时，规模的庞大还意味着 承受能力的加强，GE能承受创新的损失要远远大于海尔，海 尔的路还很长，而且有这么一个巨头作为未来的竞争对手， 真的是任重而道远。 （一）企业规模比较（一）企业规模比较 （二）领导人比较（二）领导人比较 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 张瑞敏，男，汉族，1949年1 月5日出生，山东省莱州市人 ，高级经济师，1995年获中国 科技大学工商管理硕士学位， 现任中共第十七届中央委员会 候补委员、海尔集团董事局主 席兼首席执行官。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 成功者：张瑞敏 张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱州 ，毕业于中国科技大学。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”， 接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1984 年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共26年 ，与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小时以上，无节假日 。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出 行。 有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座 右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克韦尔奇是其推崇的人 物。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。 他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、 从小到大、从弱到强的发展奇迹。26年来，海尔集团已由一个亏空147万元 的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并 在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国金融 时报评选的“中国十大世界级品牌”。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 成功者：张瑞敏 个人简历 1949年1月5日出生，山东省莱州市人 1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长 1995年获中国科技大学工商管理硕士学位 1997年12月获香港亚洲周刊1997年度杰出华裔成就奖 1999年出任董事局主席 1999年12月被英国金融时报评为“全球30位最受尊敬的 企业家”，名列第26位 2000年5月改任首席执行官 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 成功者：张瑞敏 人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏 的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做 法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机 制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环 境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普 通员工；上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上 ；记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“见见副总裁”，颇 觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？事？张 瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看 行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛 马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均 年龄只有26岁。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 成功者：张瑞敏 张瑞敏有一个着名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上 的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作 用力一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工 作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这 两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81.6%的快速增长 ，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一 个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培 养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动 力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常 行之有效的管理方法。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 成功者：张瑞敏 “东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好 初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战 略阶段”。7年时间里；海尔只做了冰箱一个产品。到1991年， 海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企 业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商 标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔 开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种 ，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中；冰箱、冷柜 、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海 尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方。” 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 雷吉琼斯，在1979年和1980 年，他被华尔街日报等评为 美国最受尊敬和最有影响力 的人，他曾是美国四任总统 包括尼克松、福特、卡特和 里根的经济顾问，也是通用 电气第七任总裁。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 绅士：雷吉琼斯 雷吉琼斯，在1939年加入通用电器，开始是从事审计工作， 到1968年被提拔为CFO，1972年继任CEO。他内向，喜欢数字，被公 众成为英国“绅士“。八十年代以前，以美国为首的西方企业管理的 主流是以数量和数据为基础的科学管理。雷吉琼斯把科学管理理 论的实践推倒了顶峰。 雷吉琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带 来了活力和新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支 撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能 为GE十年后的长期增长机会做好准备“的组织架构。 雷吉琼斯在1977年，他把韦尔奇列入通用电器接班人的竞争 行列。到1981年，雷吉琼斯宣布决定把通用电器交给韦尔奇，一 个与“典型GE执行官“背道而驰的人被推上了董事长的位置。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 杰克韦尔奇（Jack Welch） 是原通用电气（GE）董事长兼 CEO，年月 日出生于马萨诸塞州塞勒姆市 ，年，加入通用电气 塑胶事业部；年月 ，成为通用电气历史上最年轻 的董事长和。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 传奇：杰克韦尔奇 杰克韦尔奇从入主通用电气起，在短短年间，他将一个弥漫着 官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。他 所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代 企业。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子 商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级 企业。 杰克韦尔奇的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管 理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转 了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力； 他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更 造就了一种积极向上的精神，全球财富500强中有超过13的CEO都 是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业 的一种典范模式。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 杰夫伊梅尔特为通用电气公司（GE）第九任董事长，自2001年9月7日 起一直担任此职务，战略家、变革经理、建立关系高手、人才开发者。 他构思一个全球产品公司的概念这个概念后来成为了通用电器每一项 业务的典范：从世界的每一个角落寻找人才、配件、资源等最后在一个 地方完成产品。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 未来：杰夫伊梅尔特 个人简历 伊梅尔特出生于1956年2月19号，于1978年获得达特茅斯学院应用数学 学士学位，并于1982年获得哈佛大学MBA学位。 1982年加入GE总部市场部。 1983年转入塑料集团，先后在销售、市场及全球产品管理等部门担任 领导职务。 1991年任副总裁，管理全球市场及产品管理。 1992年，回到GE塑料集团担任副总裁和塑料集团美洲商业部的总经理 。 1993年，担任GE塑料集团副总裁和GE塑料美洲部总经理。 1997年1月2日升任GE医疗系统集团总裁兼首席执行官。 2000年11月被任命为通用电气公司总裁兼候任董事长。 2001年9月正式接替杰克韦尔奇出任GE董事长兼首席执行官。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 未来：杰夫伊梅尔特 伊梅尔特接过韦尔奇权杖的第二天发生了“911”事件，加剧了美国 经济的衰退，真可谓是“接不逢时”。然而，伊梅尔特却认为危机是 促进加速转型的动力和契机。他在战术书上写满了“为韦尔奇所不为 ”。伊梅尔特经历了10年来全球最糟糕的坏世道，却让GE在多元化方 面走得更成功，并恢复了两位数字的利润增长。伊梅尔特基于GE当时 的情况，首先进行的是文化的革命。具体有：将企业的口号改为“梦 想启动未来”，鼓励创新并容忍失败；回归传统核心业务的增长（由 于当时GE的金融服务业务占比已高达60%），从业务经营者向业务增长 者转型；转变决策习惯和模式，组建商业委员会，充分重视市场人士 和客户的意见；用人逐步向商业和技术背景的人才转变，强调每个人 成为各领域的行家，废止了员工换岗政策，也不再强调10%的淘汰等。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 未来：杰夫伊梅尔特 其次是重构业务群。将年收入1500亿美元的庞杂业务重构为11个 业务集团，其中商业融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC环球 、基础设施等7项业务命名为发展引擎，由其实现公司的高速增长，业 务占比进一步提高；高新材料、保险、消费与工业产品、设备服务等4 项业务定义为现金增长点，允许其在较低的增长率下维持大现金流。 目标是将内部增长提高到8%；加上并购，使GE的增长速度保持在两位 数。 再次，进行“创想突破（IB）”，以实现高速增长。创想突破的 目标是找出100个可以形成规模的创意。要求是每个创意可以是通过利 用现有资产开发新产品、新业务，也可以涉及GE从未涉足过的新领域 ，但必须是能在3年内给公司带来1亿美元的收入。此举的最大意义是 为GE的研究领域注入了新的活力。如此，也带动了很多技术实现相互 的支持。这正是伊梅尔特所追求的内部增长。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较（二）领导人比较 结论：通过比较这四位领导人，我们认为，海尔的成功基本系于 张瑞敏一个人，他是一个斗士，一个孜孜不倦寻求更高成就的成 功者，也可以说是一个梦想家。但是以他目前61岁的年龄，是不 是还可以继续引领海尔往多元化发展方向前进，我们持保留意见 ，不光是精力问题，还有心理状态问题，在习惯了一帆风顺的情 况下，海尔其实已经出现了多元化冒进的苗头，所以我们担忧一 旦张瑞敏卸任前夕，会不会更加疯狂地冒进，以及卸任后他的继 任者是否可以支撑起这个家电龙头庞大的产业帝国，一切都需要 时间去检验。而作为拥有百年历史的GE来说，他们的成功之处无 疑在于不断出现令人惊叹的领导者，虽然他们之间各相迥异，但 我们觉得正是由于不同风格的领导人，造成了新CEO上台时惯性 作用较强，而不会产生冒进的情形，过渡很平稳，为GE新一轮增 长奠定了基础。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 我们将海尔的发展历程分为了三个半阶段，为什么是半呢？ 一是因为这是从2005年至今仍处于发展的阶段，属于进程中的阶 段；二是由于和上一阶段是密不可分的，属于衍生的高级阶段。 所以我们说是三个半阶段。 名牌战略阶段（1984年1991年） 1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立，是轻工业部最后一 批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争 非常激烈，但是 “名牌”冰箱这个概念还未成形。因此，在海尔刚开 始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号，而该战略的核心就是 产品的高质量。其后至1991年的7年时间里，海尔通过实施名牌战略， 坚持技术质量上的高起点，强化全体人员质量意识，通过狠抓产品质 量，创立了海尔冰箱名牌。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 多元化战略阶段（1992年1998年） 1992年我国经济进入一个新的发展时期，1992年召开的 中共十四大明确提出，我国经济体制改革的目标是建立社会 主义市场经济体制。海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂 、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业， 并投资兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、 冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46 个系列，8600多个品种规格的多元化产品群，从白色家电进 入黑色家电领域，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营 ，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本 把规模做大，把企业做强。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 国际化战略阶段（1998年2005年） 在这个时期，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场 ，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌 已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化 的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在 国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在 国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是 海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶 段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 全球化品牌战略阶段（2005年 ） 海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范 围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多 类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向 全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成 自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化 创造自己的品牌。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，他于1878年 创立了爱迪生电灯公司。我们根据前文3位不同风格的领导人将 GE的发展分成了四个时代。 原始时代（18781972） 这个时代是GE大力发展的原始资本积累时期，奠定了日后的王者 地位。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发 展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门无线 电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电 公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用 电气公司的产量和利润额急剧增长。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 原始时代（18781972） 该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在 日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。通用电气公司在创立后的80 多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份 ，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976 年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利 、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972 年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24 家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家 共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 绅士时代（19721981） 70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年 接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期 的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从 1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体 制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调 各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。 雷吉琼斯在美国通货膨胀时期，壮大了通用电气的国际业 务及金融业务的实力，让通用电气进入国际市场，真正成为世界 级大公司。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 传奇时代（19812001） 杰克韦尔奇执掌GE的20年可以说是GE创造历史和传奇 的时代。杰克改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将 原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层 管理人员。此后的几年间，砍掉了25的企业，削减了10多 万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部 门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元 的资产。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 传奇时代（19812001） 1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先 地位。杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美 元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实 现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一 ），市值已位居世界第二。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数 一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选财富500强。 就在韦尔奇执掌通用电气的20年中，公司发生了巨大的变化，并因此连 续3年在美国财富杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。韦尔 奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向 的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 未来时代（2001年 ） 伊梅尔特在2002、2003年两次重组公司架构，将近年重 要性下降的照明和家电业务合并成了消费和工业产品分部， 将高新材料、保险、消费和工业产品、设备服务定义为“现 金增长点”，允许它们在较低的增长率下维持较大现金流， 而包括商业融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC和 基础设施等业务则被命名为“发展引擎”，由它们实现公司 的高增长。 为了保持GE工业的增长,伊梅尔特首先延续了GE进行收 购的频率，同时更加集中于工业领域的大宗收购。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 未来时代（2001年 ） 在创新成为管理潮流的2003年，伊梅尔特提出了“创想突破 ”战略，要求员工提出大量业务增长创意，2005年，为迎合环保 的新潮流，伊梅尔特又发明了“绿色创想”战略，声称GE未来将 以环保概念为主轴，研发最新科技产品，该战略涵盖GE的水处理 、消费金融、航空、运输、能源、塑料、消费和工业等业务分部 。 从实际效果看，GE的主要财务指标从2002年以后都出现明显 的变化，GE工业的销售收入增长提速而利润率下降，而GE资本的 销售收入增长趋缓而利润增长提速。根据2006财报，GE当年净利 润增长11%，其中原有业务增长10%，原有业务的有机增长为9%， 伊梅尔特使GE重新回到了两位数的增长轨道。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （三）发展历程比较（三）发展历程比较 GE的商业模式是：从金融业获得收入增长；依靠降低工业成 本提高利润率，从工业获得利润增长；工业使GE获