《MBO目标管理》PPT课件.ppt

Management By Objective MBO目标管理 TM 主讲人：林青勇 销售目标管理 2 寓言故事:猴子下山 丢了玉米丢西瓜的原因是什么? 销售目标管理 3 销售目标管理 4 目标管理MBO 第一篇： 目标管理MBO概要 第二篇： 目标的设定与分解 第三篇： 目标的实施 第一篇 目标管理MBO概要 销售目标管理 6 一种程序或过程，它使组织中的上级和下一种程序或过程，它使组织中的上级和下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期级一起协商，根据组织的使命确定一定时期 内组织的总目标，由此决定上、下级的责任内组织的总目标，由此决定上、下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织经营、评和分目标，并把这些目标作为组织经营、评 估和奖励每个单位和个人贡献的标准。估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定目标完成情况作为各部门或个人绩效评定 的依据。的依据。 MBOMBO不是用目标来控制下级，而是用它来不是用目标来控制下级，而是用它来 激励下级。激励下级。 销售目标管理 7 参与管理的一种形式参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者目标的执行者同时也是目标的制定者 ，形成，形成“ “目标目标手段手段” ”链链. . 强调强调“ “自我控制自我控制” ” 促使促使下放权利下放权利. . 注重注重结果第一结果第一! ! 销售目标管理 8 要素内容区域经理的目标示例 目 标 1、目标是什么 ？ 实现目标的中心 思想、项目名称 提高销售额、毛利 2、达到什么程 度？ 达到的质、量、 状态 销售额5000万元；毛利2000万元 计 划 3、怎么办？ 为了完成目标， 应采取的措施、 手段、方法 1、做好老客户关系管理，升级客户扩大客户需求 。 2、指导培训提高客户营运管理水平、销售技能及 服务质量，提高硬性销售指标的完成。 3、对区域市场需求进行细分，根据不同需求细分 ，提供不同的产品组合或产品服务，提高利润增长 点。 4、指导协助客户开发新的区域市场增设终端渠道 ，增加新的经济增长点。 4、什么时候完 成目标？ 期限、预定工作 日程表 1月： 2月： 3月： 5、是否达成了 既定目标？ 完成结果的考核 实际销售收入5500万元 毛利：1100万元 目标管理MBO五要素 销售目标管理 9 目标管理MOB的意义 所占比例目标状态成就状态 27%没有目标社会最底层 60%目标模糊社会中下层 10%有清晰但比较短期的目标社会中上层 3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！ 销售目标管理 10 目标管理MBO的威力:舵、钟、镜、梅 所以对个人而言，目标的威力就是： q 给人的行为设定明确的方向（舵），使人充分了解自己行为的目的 q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间（时钟） q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率（ 明镜） q使人在过程中就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力（ 望梅） 对企业而言： q目标管理能促进“向前进的管理” q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 q目标管理使“解决问题”成为可能 q目标管理能培养能干的人 q目标管理能把人与人之间的关系，以“连带感”连结 销售目标管理 11 目标管理MBO 第一篇： 目标管理MBO概要 第二篇： 目标的设定与分解 第三篇： 目标的实施 第二篇 目标的设定与分解 销售目标管理 13 最高最高 管理层管理层 中层主管中层主管 经理经理 基层主管基层主管 职员职员 1 1、自上而下、自上而下 2 2、自下而上、自下而上 销售目标管理 14 目标就是在一个特定的时间和 特定的成本之下，所要实现的 一个特定的、可衡量的成果。 1.明确（Specific） 2.可衡量（Measurable） 3.行动导向（Action-Oriented ） 4.可实现（Realistic） 5.受时间和资源约束（Time- and resource-constrained） 可实现 明确 行动导向 可衡量 受时间和 资源约束 销售目标管理 15 根据公司下达 的目标将目标分 解至部门并决定 权重 根据公司发展 策略制定相应配 合目标和绩效评 估指标 所有部门均有详 细的目标，评估 指标 所有目标、指标 汇总应达到公司 的总目标 核心工作目标 ，各部门须制定 完成工作计划的 策略、方法。 部门全面建立责 任制度及绩效评 估指标 高层进行目 标分解 目标应一层一层地分解到各部门 使各部门也清楚工作目标 公司下达 总目标 沟 通 销售目标管理 16 企业目标，通常多以公司的品牌力、 产品服务、市场地位、获利能力、融资 能力、生产能力、物质资源、人力资源 ，以及对外关系等项课题为依据对象。 在实践中，大目标都是以这些课题在 某一特定时期内所期望的成果来表示。 销售目标管理 17 大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2011年使本公司在国内的市场占有率提升 至35%。 力争我们的产品在2011年打入国际市场。 应于2011年，使本公司的外销占总销售的10% 。 我们准备大幅度提高我们的销售额。 应于2011年，使本公司的销售额从1亿增至2亿 。 目标制定举例 销售目标管理 18 目标管理MBO 第一篇： 目标管理MBO概要 第二篇： 目标的设定与分解 第三篇： 目标的实施 第三篇 目标的实施 销售目标管理 20 目标实施过程的有效管控要诀 q控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 q控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能 进行有效的预防和避免 q控制应把握关键点 q控制要以适当的标准为前提 q控制要有适度的弹性 q控制要表现出组织的效能 q控制方法与技术要做到易于了解 q控制应能指出要改正的行动 销售目标管理 21 目标实施过程的有效管控 施控系统 （上级） 受控系统 （下级） 可控输入信息 输入目标 输出结果 市场的干 扰 最终目标 转化 上下级进行协商沟通 任务 计划 最终目标的反馈 反馈：运行过程 中的目标状态 及时解决问题 执行力因 素 销售目标管理 22 将目标管理法运用得出神入化的有海尔。 张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目 标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一 种生产管理模式，也可以表示为： 日事日毕，日清日高！ MBO运用案例 海尔的“目标管理法” 销售目标管理 23 制度化 惠普的“目标管理法” 首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果 与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和 当事者一起讨论确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan ），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone ），提出达成阶段目标的策略和方法。 再次，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管 经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距 ，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（ Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原 因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标 ，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验 （th