系统集成工程师教程总结.docx

第一章信息化系统知识信息概念：信息就是用来消除不确定性的东西。本体论信息概念：就是事物的运动状态和运动状态变化方式的自我表述。认识论信息概念：就是主体对于被认知的某事物运动状态和状态变化方式的具体描述。信息化概念：应用信息技术的生产工具，创建信息时代生产力。信息化体系要素:信息应用、信息资源、信息网络、新信息产业和技术、信息化人才、法规和标准规范。指导思想：邓理三代科发工业促信息，信息促工业，提高信息化水平，好快发展。战略方针：统筹规划、资源共享、深化应用、务求实效、面向市场、立足创新、军民结合、安全可靠。战略目标:经济增长方式根本转变、信息技术西族创新信息产业跨越发展、提升网络普及信息戏院开发利用安全保障、增强政府服务能力文化传播军事变革。战略要点：推进国民经济信息化、推行电子商务、建设先进网络文化、社会信息化、完善综合信息基础设施、信息开发利用、提高信息产业竞争力、建设信息安全体系、提高国民技术应用能力早就信息化人才队伍。电子政务：运用信息技术实现精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。建设指导原则：统一规划加强领导、需求主导突出重点、郑和资源来东产业、统一标准保障安全。主要任务：整合统一电子政务网、完善重点业务系统、开发重要信息资源、推进公共服务、建立信息安全保障体系、完善电子政务标准体系、 公务员培训考核、电子政务法制建设。企业信息化指导思想：政府推动、统筹规划、企业行为、政策支持、分布实施。 原则：效益原则、一把手原则、中场短期结合、规范化标准化、以人为本。企业资源计划 ERP 概念：以财务会计为核心识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务、人力资源等 最佳组和优化，利润最大化。 ERP特点：统一的集成系统、面向业务流程、模块化可配置、是开放系统 ERP功能：财务管理、生产控制管理、物流管理、人力资源管理、客户关系管理CRM 概念：运用方法学、软件、英特网，以有组织的方式管理客户关系的信息系统。 CRM的三个要素 客户：企业产品或服务所面对的对象。 关系：组织和个体之间，一方对另一方的影响管理：对资源的有效控制和分配。 CRM的功能：统一的以客户为中心的数据库、整合客户联系渠道的能力、提供销售，客户，营销三个业务的自动化工具、具备从大量数据中提取有用信息的能力、系统有良好的扩展性，复用性。 供应连管理SCM 概念：为了使系统成本得到最低采用对供应商 制造商 仓库和商店结合成一体，控制和管理信息流，资金流，物流，把正确的商品在正确时间配送到指定地点 的一套管理方法。电子商务概念：使用信息技术工具和在线支付方式进行商业活动。电子商务的意义和作用：推动国民经济增长方式转变、迎接全球化机遇和挑战、促进市场经济完善。商业智能的概念：将组织中的数据转化为知识，帮助组织作出经营决策。 是一系列的概念和方法，通过基于事实的支持系统辅助商业决策。 主要功能：数据仓库、数据ETL、数据统计输出报表、分析功能。第2章信息系统服务管理信息系统服务概念：为了满足信息化需求，提供信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务等。信息系统服务推进过程：实施信息系统集成资质管理、推行项目经理制度、推行信息系统工程监理制度。信息系统集成资质管理办法 管理原则：认证和审批分离原则。 工程监理 管理体系：评审和审批、年度监督、升级、降级、取消。 资质评定：资质评审、资质审批。信息系统集成资质等级条件：综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力。信息系统工程监理概念：具有工程监理自制的单位接受业主委托依据有关法律、技术标准、监理合同对项目实施监督管理。监理内容 四控：质量控制、进度控制、投资控制、安全管理。 三管：合同管理、信息管理、安全管理。 一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系。IT基础设施库 ITIL的概念：为IT运营 提供 服务管理，提高IT服务智质量，延长系统正常工作时间，加快问题解决速度，实现安全服务。IT服务管理 ITSM 的概念：通过服务级别协议来保证IT服务质量的协同流程融合系统管理、网络管理、系统开发管理、等管理活动 和变更管理、资产管理、问题管理等流程。IT服务管理核心思想：提供低成本高质量的IT服务。 基本原理：梳理和打包。 第一次将技术管理转化为流程管理，第二次将流程管理转化为服务管理。 管理范围：IT 服务管理不是企业的业务管理，是面向IT的管理。信息系统审计概念：收集评估决定信息系统是否有效保护资产、维护数据完整、完成组织目标、最经济的使用资源。第3章 信息系统集成专业技术知识系统集成概念：将软件、硬件、网络、等技术和产品集成为满足用户需求的信息系统。 特点：以需求为根本、核心为软件的全面解决方案、交付物是完整系统、是综合性系统工程。 分类：设备系统集成、网络系统集成、安防系统集成、应用系统集成。 内容包括：总体策划、设计、开发、实施、服务、保障。信息系统生命周期：立项阶段、系统分析阶段、运维阶段、系统验收阶段。系统开发方法：结构化方法、原型法、面向对象法。软件需求概念：为解决特定问题而必须被开发或被修改的软件特性。软件设计概念：定义一个系统或组件的架构、组件、接口、和其他特征的过程。软件测试：对软件评价和改进质量识别问题。软件维护：需要提供软件支持的全部活动。软件复用：用已有软件的各种知识构造新的软件，减少开发维护费用。软件配置管理：标识产品的元素管理控制变更、验证、记录报告配置信息，用以控制产品进化和完整性。软件过程管理：启动和共和范围定义、软件项目计划、软件项目实施、评审和评价、关闭、 软件工程度量。综合布线子系统：建筑群子系统、管理子系统、设备子系统、垂直干线子系统、水平子系统、工作区子系统。机房设计原则：实用性与先进性、安全可靠性、灵活性和扩展型、标准化、投资保护、可管理性。网络交换技术：电路交换技术、分组交换技术、报软交换技术、文交换技术、atm技术、ip电话。网络规划原则：实用性、开放性、先进性。第4章项目管理一般知识项目的定义：项目是为达到项目目标，一次性使用资源、在确定时期内、为项目发起人提供产品、服务、成果。 项目的特性：临时性、独特性、渐进明细。项目目标：开发满足客户要求的产品、系统、服务、成果（项目成果性目标）。完成成果性目标的时间，成本，质量。（项目约束性目标）。 项目目标特性：不同（时期）的优先级、层次性(从抽象到具体)。系统集成项目：从需求出发，把硬件、系统软件、工具软件、应用软件、网络、数据库集成为信息系统。 系统集成项目知道方法：总体规划，分步实施。 系统集成项目显著特点：需求为本、需求多变、合用为主、高技术间集成、多元系统、团队管理、沟通为首。项目管理定义：运用知识、技能、工具、技术在时间、成本、质量要求下实现成果性目标（产品、服务、系统、成果）。 所需知识和技术：项目管理知识、项目应用领域知识，标准，规定、项目环境知识、一般管理知识技能、人际关系技能。项目干系人：利益受到项目结果影响 和 能够影响项目结果的人或组织。组织结构： 职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、复合型组织。信息系统项目生命周期模型：瀑布模型（计划、需求分析、设计、编码、测试、运行）V模型（需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、系统测试、验收测试）原形化模型螺旋模型迭代模型（每个阶段都执行一次完整的串行过程，执行一次串行过程就是一次迭代）项目管理过程组：启动（制定项目章程、制定初步项目范围说明书、） 计划（制定项目管理计划、制定项目范围管理计划、定义详细范围说明书、等等见p180）执行（指导管理项目执行、实施质量保障、组建团队、团队建设、信息发布、询价、供应方选择、合同管理）监督（监督项目按照项目管理计划执行、实施整体变更控制、范围验证、范围变更控制、成本控制、进度控制、质量控制、团队管理、风 险控制、管理项目干系人、合同管理、绩效报告）收尾（项目收尾、合同收尾） 第5章立项管理需求分析：对问题详细分析，求得项目发起人和其他干系人的要求，解决客户和用户的业务问题。 需求分析工作特点：拥护和开发人员沟通困难、用户需求的多变、生命周期内不同阶段代价非线性增长。 项目建议书：又叫立项申请书。是立项单位对拟建项目提出的框架性的总体设想。 项目建议书内容：必要性、市场预测、必需条件。项目可行性报告：通过对项目的主要内容和配套条件的综合性分析，提出是否值得投资如何建设的意见。 特点：预见性、公正、可靠、科学。 内容：投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性（资源整体配置上合理）、社会可行性、风险对策。 详细可行性报告的方法：经济评价法、市场预测法、投资评估法、增量经销依法。 详细可行性报告的内容：概述、需求确定、现状分析、技术方法、进度计划、投资筹划、组织，人力资源和技术培训、效益分析、协作方式。项目论证：对项目的技术、经济、实施的综合分析。项目论证的原则项目论证的作用：能否实施的依据、筹资的依据、具体实施工作的依据、防范风险。项目论证的原则：合规、政策经济技术结合、依靠数据、加强预测性、微观宏观经济效果结合、锦旗远期经济效果结合、定性定量相结合。项目评估：第三方判断项目是否可行。项目评估的方法：项目评估法和全局评估法、总量评估法和增量评估法、费用效益评估法、成本效用分析法招标概念：在一定范围内公开货物、工程、服务采购的要求，邀请投标人参加投标，按照程序选定交易对象。 公开投标：招标公告邀请不特定者投标。 邀请投标：投标邀请书要求特定投标者。招标程序:投标概念：投标人应招标人邀请，按照招标的要求和实践像招标人提交标书。 中标条件应当符合两个条件之一：能最大限度满足招标文件规定的各项评价标准。满足招标文件实质性要求，经过评审标价最低。 中标通知书送达30日内订立书面合同。系统集成类合同的内容：项目名称、标的内容、范围和要求、履行的计划、进度期限地点方式、保密、风险责任承担、技术成果的归属和分成方法、验收标准和方法、加宽费用的支付方式、违约金和损失赔偿的计算方法、争议的解决方法、名词术语解释。第6章 项目整体管理项目整管理体管理过程过程：是全生命周期管理、全局性管理、综合型管理。项目整体管理过程的内容：项目启动制定项目章程、制定初步项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目的执行、监督控制控制项目工作、整体变更管理、项目收尾。项目章程的概念：是正式批准项目或是批准项目进入下一个阶段的一个文档。 项目章程的作用：来自项目发起人或投资人，为项目经理使用项目资源进行项目活动提供了授权。 项目章程的内容：项目干系人的需求、项目的业务或产品需求、立项成立的理由、项目经理的权限、里程碑计划、项目干系人及其影响、职能组织、组织内部和外部环境约束、投资回报率、概要预算。项目工作说明书概念：是对项目提供的产品、成果、服务的描述。 内容：业务需求、产品范围描述、战略计划。环境和组织因素概念：影响项目成功的外部因素，组织内部的因素和系统。组织过程资产概念：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南、管理系统、知识和经验教训。 内容：指导工作的程序及过程记录、组织的全部知识。项目管理方法概念：定义一系列项目管理过程组，相关的具体过程及其对应的控制功能。项目管理信息系统 PMIS ：是组织内 系统化的 自动化工具集。项目范围说明书概念：明确项目产品和服务的特性和边界，范围控制和验收方法。 内容：项目管理计划概念：定义、准备、集成、协调所有的分计划，形成项目管理计划。 内容： 编制的基本原则：目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术和管理工作的统一、计划的统一管理、人员资源的统一管理、干系人参与、逐步精确。挣值管理：基于过去的实施结果来预测未来的绩效。整体变更控制：对项目管理计划的每一个环节进行变更管理，被批准的变更列入修订后的项目基准。项目基准 BASELINE ：被批准的项目管理计划就是项目基准。项目收尾概念：结束项目某一阶段中的所有活动或是关闭整个项目活动。移交已完成或是已经取消的项目和阶段。管理收尾:完成产品验证，收集组织过程资产。合同收尾：结算和关闭项目所建立的合同。项目整体管理输入项目过程输出合同项目启动制定项目章程项目章程项目说明书环境和组织因素工具和方法组织过程资产项目管理方法项目管理信息系统专家判断 输入项目过程输出项目章程编制项目范围说明书（初步）项目范围说明书（初步）工作说明书环境和组织因素工具和方法组织过程资产项目管理方法项目管理信息系统专家判断 输入项目过程输出项目范围说明书制定项目管理计划项目管理计划项目章程配置管理系统预测工具和方法变更管理系统环境和组织因素项目管理方法来自各计划过程的输出项目管理信息系统组织过程资产专家判断工作绩效信息 输入项目过程输出项目管理计划指导和管理项目执行可交付的成果已批准的纠正措施请求的变更已批准的预防措施工具和方法已实施的变更已批准的变更申请项目管理方法以实施的纠正措施已批准的缺陷修复项目管理信息系统已实施的缺陷修复确认缺陷修复工作绩效数据已实施的预防行为 输入项目过程输出项目管理计划监督和控制项目请求的变更工作绩效信息项目报告绩效报告工具和方法项目管理方法项目管理信息系统专家判断挣值管理 输入项目过程输出申请的变更整体变更控制变更被比准或拒绝项目管理计划项目管理计划（更新）工作绩效报告工具和方法已批准的纠正措施可交付物项目管理方法已批准的预防措施项目管理信息系统已批准的缺陷修复专家判断可交付物 输入项目过程输出项目管理计划项目收尾最终产品服务成果的移交合同文件管理收尾和合同收尾组织过程资产工具和方法已更新的组织过程资产项目管理方法正式的验收文档项目管理信息系统专家判断第7章项目范围管理产品范围：产品、服务、成果的特性和功能。项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务、成果，而需要完成的工作。范围定义过程：详细描述项目和产品的过程，并把结果写进项目范围说明书中。项目范围说明书：详细描述项目的可交付物及为其而做的工作。创建工作分解结构 WBS ：把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元，他组成了并定义了整个项目范围。工作包：分解到最底层的WBS工作单元。不是最底层元素。WBS字典：是WBS的配套文件，用来描述每个WBS元素。WBS 分解：将项目可交付物变成更小的、更易于管理的单元，直到可交付物分解到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包（80小时）。WBS分解种类： 使用生命周期阶段为分解的第一层，项目可交付物安排在第二层、 把项目可交付物作为分解第一层、把子项目安排在第一层，然后分解子项目的WBS.WBS 分解步骤：识别和确认项目阶段和主要可交付物、 分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细，一般至少分解到可以合理估算其成本和所费时间、 确认项目主要交付成果的组成要素，其应当是有形的可检验的，以便绩效评估、 核实分解的正确性。范围基准：项目范围说明书、与之联系的WBS、WBS字典就是范围基准。在整个项目生命周期被监控、核实、确认。范围确认:项目干系人正式验收并已接受已完成的项目可交付物的过程。范围控制：是监控项目状态的（如工作范围，产品范围）过程，也是控制变更的过程。输入项目过程输出项目章程编制范围管理计划项目范围管理计划项目范围说明书（初步）组织过程资产工具和方法环境和组织因素专家判断项目管理计划模版表格和标准 输入项目过程输出项目章程和初步范围说明书范围定义项目范围说明书（详细）项目范围管理计划更新的项目文档组织过程资产工具和方法批准的变更要求产品分析识别多个可选方案专家判断 输入项目过程输出详细项目范围说明书创建工作分解结构WBS 和WBS字典项目管理计划范围基准更组织过程资产工具和方法新的项目管理计划 输入项目过程输出项目管理计划范围基准（核实）变更请求工作绩效数据工作绩效绩效报告工具和方法组织过程资产更新已批准的变更请求偏差分析更新的项目管理计划重新制定计划变更控制系统和变更控制委员会配置管理系统 输入项目过程输出项目管理计划范围控制变更请求工作绩效数据工作绩效绩效报告工具和方法组织过程资产更新已批准的变更要求偏差分析更新的项目管理计划重新制定计划变更控制系统和变更控制委员会第8章 项目进度管理项目进度管理：就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。项目进度管理计划:包括了 进度编制方法、进度编制工具、进度管理过程、控制进度过程的准则。活动定义：是实施项目时间安排工作的最基本单元。把工作包分解成活动。活动定义与工作分解结构的关系：分解结构展现全貌、分解结构表示了各项目工作之间的联系、项目变更后认清项目工作的基本依据、定义了里程碑。检查点：在规定时间内对项目检查，比较实际和计划之间的差异，并进行调整。里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型项目里程碑不同。基线：指一个（一组）配置项在项目生命周期的不同点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线是一些重要的里程碑。前导图 PDM ：结束-开始、结束-结束、开始-开始、开始-结束。线箭图法 ADM ：箭线表示互动，节点表示事件的一种绘图法。紧前事件：箭尾事件叫紧前事件。紧后事件：箭头事件叫紧后事件。原则：事件代号唯一、任意两项活动紧前事件与紧后事件至少有一个不相同节点代号延箭头方向增大、流入流出同一节点的活动，具有共同的后继活动。项目进度网络图：是展示项目各计划活动及逻辑关系的图形。计划活动资源估算：确定在实施项目活动时输入项目过程输出事业环境因素活动定义活动清单组织过程资产活动属性项目范围说明书工具和方法里程碑清单工作分解结构分解请求的变更模版滚动式规则专家判断规划组成部分 输入项目过程输出项目范围说明书活动排序项目网络图活动清单活动清单活动属性工具和方法活动属性里程碑清单前导图法请求的变更批准的变更请求箭线图法计划网络模版确定依赖关系 输入项目过程输出事业环境因素活动资源估算活动资源要求组织过程资产活动属性活动清单工具和方法资源分解结构活动属性专家判断资源日历资源可利用情况多方案分析请求的变更项目管理计划已出版的估算数据项目管理软件自下而上估算 输入项目过程输出事业环境因素活动历时估算组织过程资产活动属性（更新）项目范围说明书工具和方法活动清单专家判断活动属性类比估算活动资源要求参数估算资源日历三点估算项目管理计划后备估算 输入项目过程输出组织过程资产制定进度计划项目进度表项目范围说明书进度模型数据活动清单工具和方法进度基准活动清单属性进度网络分析资源要求（新项目进度网络图关键路径法活动属性（更新）活动资源要求进度压缩项目日历（更新）资源日历假设情景分析请求的变更活动历时估算资源平衡项目管理计划（更新）项目管理计划关键链法进度管理计划项目管理软件应用日历调整时间提前量和滞后量进度模型第9章成本管理成本概念：指项目活动或其组成部分的货币价值或价格。项目成本管理包括：制定管理计划、成本估算、成本预算、成本控制。产品的全生命周期成本：产品的使用周期内所发生的全部成本。成本类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本。管理储备：单列的计划成本，以备不可预测事件时使用。成本基准：经批准的成本支出计划。学习曲线理论：产品的成本随数量增多规律性递减。成本估算：完成每项活动所需资源的近似成本。成本估算主要步骤：识别分析成本的构成科目、估算每一科目成本、分析估算结果找到可代替成本协调成本之间的比例。项目成本预算：将单个活动或工作包的估算成本汇总，确立衡量项目绩效的总体成本基准。 特征：计划性、约束性、控制性。原则：以项目需求为基础、结合考虑质量目标和进度目标、切实可行、留有弹性。步骤：分摊成本到各个工作包、在分摊到工作报告内的各项活动上、确定各项成本预算支出时间及预算计划。绩效衡量分析：计划值、挣值、实际成本、完成时估算、成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指标、成本预测技术：在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对将来的状况估算和预测。 BAC=完成工时的PV总和。输入项目过程输出事业环境因素成本估算活动成本估算组织过程资产活动成本估算细节项目范围说明书工具和方法请求变更工作分解结构类比估算确定资源费率成本管理计划工作分解结构词汇表自下而上估算供货商投标分析项目管理计划参数估算项目管理软件准备金分析质量成本 输入项目过程输出成本范围说明书成本预算成本基准工作分解结构项目资金要求工作分解结构词汇表工具和方法成本管理计划活动成本估算成本汇总请求的变更活动成本估算细节准备金分析项目进度计划参数估算资源日历资金限制平衡合同成本管理计划 输入 项目过程输出成本基准项目成本控制成本控制绩效报告成本基准项目资金需求工具和方法绩效衡量工作绩效信息成本变更控制系统完工预测批准的变更请求绩效衡量分析请求的变更项目管理计划成本预测技术推荐的纠正措施项目绩效审核组织过程资产项目管理软件项目管理计划（更新）偏差管理 第10章项目质量管理质量：一组固有特性满足要求的程度。质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。质量管理流程：确立质量管理标准体系、实施质量监控、实际与标准对照、纠偏纠错。 输入项目过程输出质量方针制定项目管理计划质量管理计划范围质量说明书质量测量指标产品叙述工具和方法质量检查表标准与规则效益和成本分析过程改进计划其他过程的输出基准比较项目管理计划流程图实验设计质量成本分析质量功能展开过程决策程序图法 输入项目过程输出质量管理计划 项目质量保障变更请求质量进度数据建议纠正措施过程改进计划工具和方法组织过程资产（更新）工作绩效信息项目质量管理通用方法项目管理计划（更新）经过审批的变更请求过程分析质量控制度量数据项目质量审计变更请求缺陷修订 纠正措施预防措施 输入项目过程输出项目质量计划项目质量控制项目质量的改进项目质量工作说明对项目质量的接受质量控制标准与要求工具和方法返工项目质量的实际结果测试检查统计抽样完成的检查表项目调整和变更66、因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、互相关系图、亲和图、矩阵图、控制图、优先矩阵图、树状图、过程决策程序图、活动网络图第11章 项目人力支援管理虚拟团队：有共同目标、在完成各自任务过程中没有时间能面对面一起工作的一组人员。激励理论 马斯洛需要层次理论：生理需要、安全需要、社会交往需要、自尊需要、自我实现需要。 赫次伯格双因素理论：保健因素、激励因素。 期望理论：目标效价指实现目标对个人有多大价值。 期望值指个人对目标实现可能性大小的估计。X和Y理论项目团队管理：跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更，以提高项目绩效。 输入项目过程输出活动资源估计编制项目人力资源管理计划角色和职责分配环境和组织因素项目的组织结构图组织过程资产工具和方法人员配备管理计划项目管理计划组织结构图和职位描述人力资源模版非正式人际关系网络输入项目过程输出项目人力资源计划组建项目团队项目人员分配环境和组织因素资源日历组织过程资产工具和方法可能做出的项目管理计划更新事先分派人员到项目中谈判人员归属采购外部服务组建虚拟团队输入项目过程输出建设项目团队工具和方法 输入项目过程输出项目人员分配项目团队管理已更新的项目管理计划项目人力资源管理变更要求绩效报告工具和方法已更新的组织过程资产团队绩效评估观察和交谈组织文化组织过程资产项目绩效评估问题清单 第12章项目沟通管理沟通：信息的生成、传递、接收、理解检查的过程。沟通管理计划编制：确定项目干系人的信息与沟通需求的过程和何种信息、何时向其传递。 内容：信息传递方式、信息收集和文件归档结构、项目干系人沟通分析、更新沟通管理计划的方法。 信息发布：至把所有需要的信息及时提供给项目干系人。 输入项目过程输出企业环境因素沟通管理计划编制沟通管理计划组织过程资产沟通需求分析工具和方法沟通技术影响项目沟通的技术项目范围说明书沟通方式项目管理计划输入项目过程输出信息发布工具和方法信息收集和检索系统信息发布系统 输入项目过程输出绩效报告工具和方法 输入项目过程输出项目管理计划干系人管理问题解决沟通管理计划项目沟通管理计划（更新）组织过程资产工具和方法组织过程资产第13章 项目合同管理合同：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。不包括有关人身关系的协议。有效合同原则：3点，无效合同5点。合同分类：总价合同、单价合同、成本加酬金合同。合同分类2：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。合同内容：当事人各自权利和义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更决定、违约责任。合同管理:管理建设方与承建方的关系保证实际工作满足合同要求的过程。合同管理内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理。合同违约：当事人一方或双方捕不履行或是不适当履行合同义务，应该承担给对方造成的经济损失。索赔：当事人一方由于另一方未履行合同规定义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。第14章项目采购管理采购概念：从项目团队外部获得产品、服务、成果的过程。范围基准：描述了项目的需求、依据、要求和边界。包括：范围说明书、工作分解结构、WBS字典。采购工作说明书：来自项目范围基准，用以确定卖方是否能够提供买方所需产品、服务、成果的能力。合同管理：确保卖方执行发挥合同需求，买方按合同条款执行。 输入项目过程输出范围基准编制项目采购计划采购管理计划干系人的需求文档采购工作说明书合作协议工具和方法风险记录自制、外购分析与风险相关的合同决定专家判断资源活动要求合同类型项目进度活动成本估计性能价格比基准事业环境因素组织过程资产 输入项目过程输出采购管理计划编制询价计划采购文件工作说明书评估标准项目管理计划工具和方法工作说明书(更新)自制、外购决定标准表格专家判断 输入项目过程输出组织过程资产询价合格卖方清单采购管理计划采购文件采购文件工具和方法建议书投标人会议刊登广告制定合格卖方清单 输入项目过程输出建议书供方选择选中的卖方评估标准合同组织过程资产工具和方法合同管理计划风险数据库加权系统资源可用性风险相关的合同协议独立估算对采购管理计划的更新合格卖方清单筛选系统采购文件包合同谈判 输入项目过程输出合同管理工具和方法 输入项目过程输出合同文件和合同管理计划合同收尾合同收尾合同收尾程序组织过程资产更新工具和方法第15章 信息文档和配置管理信息系统信息文档：某种数据媒体和其中所记录的数据。配置管理：是为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科。配置项：软硬件二者兼有的集合，是被配置管理指定的，在配置管理过程中的单独实体。配置库：是一组受控制的、辅助软件开发、使用和维护软件及相关的文档。基线：一组有唯一需求、设计、源代码文卷和相应的可执行代码、构造文卷 用户文档构成一条基线。配置管理活动和流程 配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置报告和配置审计。第16章变更管理项目变更：在信息系统项目实施过程中，由于项目环境或其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、技术的范围基准、进度基准和成本基准的方面做出的改变。变更管理的基本原则：基准管理、建立变更控制流程、明确组织分工、完整体现变更的影响、妥善保存变更产生的文档适当时引入配置管理工具。变更管理组织机构：项目变更管理委员会、项目经理。变更管理工作程序：提出与接收变更申请、对变更的初审、变更方案论证、变更控制委员会审查、发出变更通知开始实施、变更实施监控、变更效果的评估。第17章 信息系统安全管理信息安全：保护信息的保密性、完整性、可用性。和其他属性（保密性、完整性、可用性、不可抵赖性）。计算机机房安全：计算机机房、电源、计算机设备、通信线路。环境与人身安全： 防火、防漏水和水灾、放自然灾害、防物理安全威胁。信息安全管理内容：信息安全方针和策略、组织信息安全、资产管理、人力资源安全、物理和环境安全、信息和操作安全、访问控制、信息系统的获取、开发、保持，信息安全事件管理、业务持续性管理、符合法规。信息系统安全属性：保密性、完整性、可用性、不可抵赖性。人员安全管理：安全组织、岗位安全考核与培训、离岗人员安全管理。应用系统安全管理实施：建立应用系统安全需求管理、严格应用系统安全检测与验收、加强应用系统的操作安全控制、规范变更管理、防止信息泄露、严格访问控制、信息备份、应用系统的使用监视。系统运行的安全管理：系统安全等级管理、系统运行监视管理、系统运行文件管理制度、系统运行操作规程、用户管理制度、系统运行维护制度、系统运行灾备制度、系统运行审计制度、第18章 项目风险管理风险：损失或伤害的可能性。是可测定的不确定性。风险管理：在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别着手处理消除风险的源头。应对风险的基本措施消极应对：规避、转移、减轻接收风险积极应对：开拓、分享、提高输入项目过程输出企业环境因素制定风险管理计划风险管理计划组织过程资产项目范围说明书工具和方法项目管理计划风险核对表法风险管理表格风险数据库模式输入项目过程输出风险管理计划风险识别已