质量管理教程.ppt

1-1 质量管理 1-2 质量定义与质量目标 单元一 1-3 什么是质量？ 质量：反应实体满足明确和隐含需要的能 力的特性总和 内部质量-符合技术指标、规格 外部质量-顾客满意程度 1-4 质量提高盈利能力的两个方面 质量提高 市场收益 信誉提高 销量提高 价格提高 成本减少 生产率提高 返工和废品率减少 产品担保成本减少 利润增加 1-5 为什么要测量质量 了解当前业绩水平-起点 确定改进方法和目标 1-6 摩托罗拉的质量目标 到1989年提高10倍 到1991年提高100倍 每两年提高十倍 1/1/87 1/1/89 1/1/91 基线 目标 目标 六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中 不多于3.4个缺陷 1-7 DPU、DPMO与六西格玛 单元二 1-8 缺 陷 任何导致顾客不满的因素 1-9 典型缺陷和单位的举例 1-10 单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通 用度量。其公式为 对任何一个检查点都可以计算其DPU 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算 时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反 映缺陷的严重程度 单位缺陷数 1-11 单位缺陷数的计算 例1 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 单位缺陷数（DPU）的公式为： 缺陷数： 56个 在任何检查点发现的缺陷数 单位： 每个条目 通过该检查点的单位数 单位数： 50,000 DPU=56/50,000=0.001 1-12 单位缺陷数的举例 1-13 测量DPU的好处 A.分析目前的表现 B.预测产品和/或服务的质量 C.对产品、服务、流程定出水准 D.计划并设计出工作流程 1-14 出错机会 出错机会是在每一个单位工作中可能发 生的且最终会导致顾客不满意的错误个 数的最大估计值 1-15 出错机会数举例 1-16 百万机会缺陷数（DPMO） 单位缺陷数(DPU)1,000,000 百万机会缺陷数(DPMO)= 一个单位中的出错机会 1-17 为什么要计算百万机会缺陷数 （DPMO） 因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出 进行公平度量的通用尺度。 1-18 校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设 共计有3,640个缺陷由排字员找了出来，而编辑也数出了 3,640个缺陷。 排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上 有44个出错的机会。 编辑要考虑每个条款中的每一项，他有4个出错机会。 DPMO举例 1-19 百万机会缺陷数的计算 例1 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 百万机会缺陷数(DPMO)的公式为 缺陷数： 56个 单位缺陷数1,000,000 单位： 每个条目 每单位中出错机会 单位数： 50,000 出错机会：2 DPMO=(0.0011,000,000)/2=500 1-20 百万机会缺陷数的举例 1-21 西格玛（Sigma）是什么？ 西格玛是对质量好坏的度量：某一过程 提供的产品或服务完美无缺的程度。 西格玛特指某个产品或某项服务在运作 过程中的完善程度。 换言之： 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期 并达到顾客完全满意。 1-22 度量质量的程序 计算缺陷数(任何引起顾客不满意的错误) 决定适合的单位 决定在该单位下的最大出错机会数 计算单位缺陷数(DPU=缺陷数/单位数) 计算百万机会缺陷数 百万机会缺陷数=(单位缺陷数1,000,000/出错机会数) 计算水平 1-23 单元三 质量改进的步骤 1-24 质量改进的六个步骤 第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么 第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及 他们所关注的事物 第三步：明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您 的需要是什么？ 第四步：制定您的工作过程 第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功 第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证 不断走向完善 1-25 第一步 明确您提供的产品或服务（换句话说-您是做什么的？） 确定用以测量你的产品或服务的单位 在第一步时产生的信息 产品/服务#1 产品/服务#2 集团/组织 （处理系统） 1-26 一个单位 是可以观察并可数的 有明显的、互不相连的开始和结束点， 这样可以正常地检查工作，即在该点上 可以判断产品或服务是否可以接受 是离开你工作地点的一件完成了的工作 与要达到的最终结果有关系 1-27 第二步 明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关心 的事情（换句话说您的工作为谁而做？） 明确缺陷、次品及DPU的定义 产品/服务#1 产品/服务#2 集团/组织 （处理系统） 产品/服务 #1的客户 产品/服务 #2的客户 产品/服务#1 的客户之客户 产品/服务#1 的客户之客户 产品/服务#2 的客户之客户 产品/服务#2 的客户之客户 1-28 第三步 为了提供产品或服务以使顾客满意，请明确您的需求 是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？） 第三步时产生的信息 供应商A 提供输入的作用 供应商B 提供输入的作用 集团/组织 （处理系统） 产品/服务#1 的客户 产品/服务#2 的客户 产品/服务#1 产品/服务#2 1-29 第四步 制定做工作的过程 在第四步时产生的信息 供应商A 提供输入的作用 供应商B 提供输入的作用 集团/组织 （处理系统） 产品/服务#1 的客户 产品/服务#2 的客户 产品/服务#1 产品/服务#2 工作流程图： 1-30 制定工作流程 制定工作的流程的步骤： 明确该过程的各个具体步骤 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输 入及输出 明确每一步骤内完成的程序 过程中的全部排队等候时间及暂存点 列明一切工作进行检查的地点 表明出错或工作不圆满的原因 使用标准符号 对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性 1-31 常见的业务流程与管理流程 订单处理流程 产品开发流程 服务流程 销售流程 策略发展流程等 管理流程 1-32 流程图中所使用的符号 流程中的步骤或任务 检查点或决定点 暂存或转储点 1-33 流程图中所使用的符号（续） 排队或等待 由确定的任务和分任务 构成的预定好的过程或 分过程 任何两线不能交叉 1-34 运用跨部门流程图的好处 将全系统对各职能部门和个人的要求表示出 来，把关系图的信息具体化 表示出产品的主要路径，包括物理路径和信 息流动 找出没有价值的过程 表示出长而多变的周期 描述与有关的措施 找出需简化的方面和应 缩短周期的方面 1-35 绘图步骤 绘图前的准备 绘图 对图进行分析 对该过程图进行改进 1-36 准备阶段的步骤 1.成立小组，培训绘图基本知识 2.确定明确的目标 3.明确说明将绘制的过程 4.找到过程的起点 5.找到过程的终点 6.确定跨职能的形式 7.确定涉及该过程的所有职能部门 8.写出问题清单 1-37 绘制阶段的步骤 9.拟定全过程 下一步做什么 为什么 决定 到终点结束 如有差异,使用80%会发生的工作 确定并/或强调等候时间 确定协议条件 10.确定实际的周期 分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间 时间必须全组同意 总时间 确保时间有意义 1-38 分析过程图的步骤 11.找出问题 12.重点注意“应该如何”的问题 13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提 问： 该步骤的目的是什么？ 该步骤增值多少？ 能否做得更好？ 这样做能否解决问题？ 然后再一次计算周期 1-39 改进过程图的步骤 14.制定行动计划 做什么 谁去做 何时做 对顾客有何影响 书面检查完成情况 15.安排检查/落实会议 1-40 绘制过程图中的注意事项 应把所有的活动列入流程中，特别是那 些辅助职能 应把反馈和返工环路列入其中 不要按理想描绘现在的过程，而是按它 的实际情况描绘（在绘图期间不要试图 定出问题出现的区域） 可以为过程图中的每个步骤编号 1-41 业务流程问题 生产过程对用户的反应较慢 生产过程引发很多质量问题和工作差错 生产过程成本过高 生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等 待现象 生产过程有不合要求的工作浪费或增值 幅度很小 1-42 六个流程分析问题 现在干什么？ 什么时候干？ 由谁来干？ 在哪儿干？ 干多长时间？ 如何干？ 1-43 流程的改进形式 不断改进(Continuous improvement) 流程再造(Reengineering) 1-44 连续不断改进与突破性改进的关系 1-45 流程再造 消费者 需求 企业战略 目标及对流程 的业绩要求 核心业务流程图 详细流程图 新设计 的试验 全面实施新设计 基准评价 设计准则 关键特性 的测量 现有生 产过程 革新观点 模式确认 1-46 核心业务流程 分过程 分过程 分过程 分过程 投入 产出 业绩 目标 1-47 第五步 保证过程无差错并杜绝无用功，在第五步时产生信息 第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率， 另一类是为了尽量压缩运转周期 供应商A 提供输入的作用 供应商B 提供输入的作用 集团/组织 （处理系统） 产品/服务#1 的客户 产品/服务#2 的客户 产品/服务#1 产品/服务#2 改进后的工作流程图： 1-48 压缩运转周期的措施 杜绝无效活动，包括不必要的和多余的 工作任务及步骤 杜绝排队及积压 找出完成主要工作任务更加有效的方法 其他任何能减少错误的方法，也能节约 返工所需的时间 1-49 降低产生误差的方法 简化主要工作任务 对误差发生点的工作人员加强培训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助 材料 将程序及格式标准化起来 制定无失误方法，为此往往要发动群众 献技献策 1-50 第六步 测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善 第六步所产生的信息： 供应商A 提供输入的作用 供应商B 提供输入的作用 集团/组织 （处理系统） 产品/服务#1 的客户 产品/服务#2 的客户 产品/服务#1 产品/服务#2 产品/服务的 状态信息 缺陷数测定 总周期时间测定 1-51 全面质量管理 单元四 1-52 戴明质量管理的14要点 (1)企业要有坚定的目标 (2)随时吸收新原理和新方法 (3)不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进 (4)采购不能以低价竞标 (5)坚持对整个系统的改进 (6)建立岗位培训机制 1-53 戴明质量管理的14要点（续） (7)建立新的领导机制 (8)消除员工的忧虑 (9)消除部门之间的障碍 (10)不要空提主张 (11)消除数字限额，鼓励员工创新 (12)尊重员工的工作精神 (13)促进教育 (14)上层管理人员的贡献 1-54 (PDCA循环) 发现问题，找出原因 为质量改进制定计划 按预定计划 组织实施 计划是否能够运行 找出偏差 采取措施纠正 进行改进 1. 计划(Plan) 2. 实施(Do) 3. 研究/检查 (Study / Check) 4. 校正(Action) 1-55 什么是全面质量管理(TQM)？ 一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学 以质量为中心，建立在全员参与基础上的 一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满 意、组织成员和社会的利益。 1-56 质量成本 外部损失 内部损失 预防成本 鉴定成本 1-57 TQM的要素 高层领导的承诺和带头作用 观念和组织结构的基本改变 顾客的参与 小组访谈(Focus Group) 质量功能部署(QFD) 连续不断改进(Continual improvement) 1-58 连续不断改进 一种对将投入变为产出的转换过程进 行永无止境改进的思想 Kaizen: 日本语中是连续改进的意思 1-59 产生新观念的方法 头脑风暴法(Brainstorming) 质量圈(Quality circles) 采访(Interviewing) 比较基准(Benchmarking) 1-60 TQM的要素（续） 为质量而设计产品 高质量的产品开始于高质量的设计 稳健性设计(Designing for Robustness) 生产性设计(Designing for Production) 可靠性设计(Designing for Reliability) 1-61 TQM的要素（续） 拓宽管理跨度，增进组织纵向交流 减少劳动分工，促进跨功能团队合作 最大限度地向下委派权利和职责，确保对 顾客需求的变化作出迅速而持续的反应 合作的伙伴关系 业绩奖励机制 比较基准(Benchmarking)与不断改建 1-62 管理层的作用 具有责任感 阐明企业的目标和价值 交流 在质量控制与顾客对质量要求 和期望值之间起桥梁作用 高层管理 人员的作用 1-63 管理层的作用（续） 做改进企业各方面的推动者 是企业获得成功的柱石 承担具体项目的管理责任 负责跨部门的交流 确保企业内部工序的质量要求 负责最优基准评价 中层管理 人员的作用 1-64 质量管理的工具与方法 单元六 1-65 帕累特图(Pareto) 图 说 明 阶段 时间跨度：1986年6月6日-10日 姓名： 刘小利 日期： 1986年6月19日 来源： 调查