《资源竞争》PPT课件.ppt

資源競爭 Corrporratte Sttrrattegy 資料來源：Harvard Business Review/ July Auguest 2008 / 班 級：AMBA 二 甲 指導老師：林育理 學 生：余建明 資源基礎理論(1) n企業是各種資源的集合體。 n由於各種不同的原因，企業擁有的 資源各不相同，具有異質性，這種 異質性決定了企業競爭力的差異。 資源基礎理論(2) 資源基礎理論主要包括以下三方面的內容： 1、企業競爭優勢的資源：特殊的異質資源 2、競爭優勢的持續性：資源的不可模仿性 3、特殊資源的獲取與管理 公司在動態的競爭環境中提出 資源策略性思考 （1）、設計出一套實際且嚴格的市場 測試，以確定公司的資源，是否真的 足以作為策略的根基。 （2）、將由市場來考量能力的觀點， 與公司先前對競爭環境及產業結構的 洞察整合起來。 企業的資源基礎觀(1) （resource-based view of the firm ; RBV） nRBV 結合了公司現象的內部分析（自 1980年代中期起，許多管理學者的著 力點），與產業及競爭環境的外部分 析（早期策略方法的重心）。資源基 礎觀結合了內部與外部兩個層面，建 立於先前這兩種策略方法上，而非取 代它們。 企業的資源基礎觀(2) （resource-based view of the firm ; RBV） n這個分析架構之所以強而有力，乃因為 它能用清楚的管理用詞來說明為何有 些競爭者的獲利較高、如何實際運用核 心能力、以及如何發展出管理的多樣化 企業策略。 RBV分析公司現象 nRBV 將每家公司視為是實質資產、無形資產 ，及能力這三大類資源的異質組合。 n沒有二家公司會具有相同的經驗、取得相同 的資產與技術、或建立相同的組織文化。 n公司的資產與能力，會決定一家公司在功能 性活動表現上的效率與成效。 n根據此邏輯，一家公司若能在其事業及策略 上，擁有最佳且最適當的資源，該公司就站 上了成功之道。 有價值之資源有形分析 n有價值之資源可能是有形的，例如家中 的電話線。 n就發展潛力來說，電話及電纜公司在互 動式多媒體的美好新世界中，都具有極 強的成功優勢，因為它們擁有通往資訊 高速公路的連結管道。 有價值之資源無形分析 n有價值之資源也可能是無形的，例如品 牌或技術訣竅。 n華德迪士尼公司擁有的獨特商品特許權 ，使迪士尼從填充玩具、主題遊樂園， 到錄影帶等眾多事業，都能經營有成。 競爭優勢歸功於有價值之資源 n競爭優勢不論源自何處，最終都可歸功 於因為擁有有價值之資源，而使公司能 比競爭對手表現更佳或成本更低。 n舉例來說，馬莎百貨（Marks & Spencer） 擁有廣泛資源，而據以在英國零售業界 取得競爭優勢。 馬莎百貨的資源如何為公司帶來競爭優勢 有競爭價值的資源 n資源是不能被單獨評價的，因為它們的 價值，是在與市場力量的互動中決定的 。對某一特定產業或特定時間有價值的 資源，在不同產業或時代，也許就不再 具有相同的價值。 n例如，雖然有些公司企圖以龍蝦作為品 牌名稱，但截至目前為止，還沒有公司 成功辦到。 一、無法仿效性測試 n這資源是否難以被仿效？無法仿效性是 價值創造的核心，因為它限制了競爭。 n公司所擁有的資源，若容易被競爭對手 仿效，則該資源只能產生短暫的價值。 n若經理人未能嚴格運用這項測試，便往 往會把長期策略基礎建立在可被仿效的 資源上。 什麼使資源有價值? 阻礙仿效性方法(一) 第一個特徵是實質的獨特性（physical uniqueness）， 就定義而言，這是指幾乎無法被仿效複製的資 源。 一個很棒的不動產地點、礦權、或者如默克藥 廠（Merck & Company）的製藥專利，這些都 是無法被仿效的資源。經理人可能會認為他們 所擁有的許多資源都歸屬此類，但在仔細檢視 之下，很少資源具有這項特徵。 阻礙仿效性方法(二) n第二個無法仿效性的來源是原因不明（causa lambiguity）。 自以為是的競爭者遭到挫敗，是因為他們不可能解開 價值資源為何、或無法通曉如何複製之謎。我們可以 列出一長串可能的原因，也可以像許多競爭者一樣試 著找出創新的配方，但是，最終卻無法複製它的成功 。 n這類原因不明的資源往往源自於組織能力。組織能力 存在於一張複雜的社會互動網，甚至可能極為依賴特 定的個人。當大陸航空（Continental Airlines）及 聯合航空（United Airlines）試圖模一項資源若無法 被仿效，則它所產生的獲利流量就愈能持續。 阻礙仿效性方法(三) n最三個無法仿效性的來源是經濟性阻礙（economicdeterrence）。 這種情況發生於當一家公司，藉著在某一資產上的大 規模投資而領先競爭對手時。競爭對手雖能複製資源 ，卻會受制於有限的市場規模，而選擇不這麼做。 n這種情形最可能發生於策略規畫係立基於大筆的投資 資本，同時在既定市場下，此種投資具有規模上的敏 感性與特定性之時。 n例如，浮法玻璃（float-glass）工廠所需的最低效率 規模極大，因此，許多市場只能支持一個工廠生存。 目前發生在東歐的情形就是這樣，當許多公司趕著現 代化時，第一個在國境內設立浮法玻璃工廠者，便很 可能不會遭到競爭者的挑戰。 二、耐久性測試 n此資源多快會一文不值？資源愈持久愈 有價值。與無法仿效性一樣，這項市場 測試，是要知道此資源帶來的競爭優勢 是否能持久。 n例如很多曾經在半導體記憶製置（semiconductor memories illustrates）連續數十年占優勢的公司， 就正面對這種情況。 三、專有性（appropriability）測試 n誰獲得資源所創造出的價值？資源所創 造的利潤，並非全都會自動地流向擁 有此資源的公司，此價值由誰獲得， 通常得視參與者(包括顧客、送貨者、供 應商及員工)之間的往來交涉而定。 n例如：把策略立基於並非繫於公司身上 的資源，可能會使公司難以獲得資源所 創造出來的利益。 四、可替代性測試 n一個獨特的資源，能被另一個不同的資源取代 嗎？自從麥可波特（Michael E. Porter） 提出五力（the five forces）架構後，每個 策略規畫者都會提防替代產品的潛在衝擊力。 n以鋼鐵產業為例，在過去二十年，已經把啤酒 罐這個戰場拱手讓給製鋁業。由資源角度出發 的觀點，將這個重要的問題，推升到支撐一家 公司遞送產品或提供服務之能力的資源層次上 來看。 五、競爭優勢測試 誰的資源真正較佳？ n經理人在評估公司資源時所犯的最大錯 誤是未能拿公司資源與競爭者的資源 作相對比較。 n例如美國漢威公司的工業自動化系統， 在市場上很成功，表示該公司在這方面 很在行。然而該公司在個別組件及軟體 程式上，卻未必是同業中的佼佼者。 策略的含意 n經理人應該把企業策略立基於能通過上述五種 市場測試的資源上。在這些資源中，最佳者往 往是無形資產，而非有形資產，也因為這個緣 故，最近的策略研究多把重心放在軟性的企業 資產上文化、技術、及轉型領導者。 n想想全錄（Xerox）公司的例子，在有迷失 的年代（lost decade）之稱的一九七年 代，全錄認為它的影印技術是無人可仿效的。 當它還沈睡於甜夢中時，佳能（Canon）公司 已經在影印機市場搶下了世界領導地位。 對資源作投資 n對策略性資源的再投資需求，有時是很明顯的 。核心能力論點的重大貢獻是，它認知到對於 那些採取傳統部門結構的公司而言，在資源方 面的投資，通常需要一個後座指揮者以提高現 有各部門的獲利能力。 n例如，庫柏工業（Cooper Industries）從事 多樣化製造業，它成立一支製造服務小組，負 責在整個公司內傳播最佳製造技能。這個小組 協助收購進來的公司庫柏化（Cooperize） ， 使它們的生產設備獲得合理的改善。 使資源升級 n資源升級是指超越公司已經擅長的部分，這可 以透過幾種方法來達成。 n第一種方法是增加新的資源， 例如英特爾公 司（Intel Corporation）為其技術資源基礎 增加一個品牌名稱Intel Inside。 n第二種方法是升級至別種正威脅公司現有能力 的資源，例如美國電話電報（AT&T）正試著建 立起多媒體領域的能力，因為它的實質基礎建 設網路已經不再獨特，不再舉足輕重。 利用資源 n企業策略必須能將資源利用在所有它們能對競 爭優勢有所貢獻的市場上；或是在有助於改善 公司資源的新市場上角逐龍頭。或者，更好的 是兩者皆具。 n就像庫柏收購冠軍火星塞公司的範例一樣。如 果未能做到這些，將使公司的價值貶值。 n就像迪士尼在創辦人過世後所發生的情況一樣 。迪士尼引來敵意接收的威脅。這個經營團隊 入主迪士尼後，把該公司的事業範圍擴展到旅 館業、零售業及出版業，竭盡所能地利用價值 資源為迪士尼創造競爭優勢。 RBV 對於企業在利用資源擴展事 業範圍時，減少策略性錯誤(一) n第一，經理人往往高估特定資產與能力 的可移轉性。由於價值資源難以仿效， 所以諷刺的是，連公司本身都會發現， 很難在新的事業上複製這些資源。 n儘管馬莎百貨在英國經營得很成功，但 當它企圖利用資源進攻北美市場時，卻 一再遭遇失敗。 RBV 對於企業在利用資源擴展事 業範圍時，減少策略性錯誤(二) n第二，經理人高估公司在高獲利性產業的競爭 能力。這些產業之所以具吸引力，往往是因為 產業進入障礙限制了競爭者數目，而產業進入 障礙其實就是資源障礙。競爭者會發現，產業 難以進入的原因在於累積所需的資源相當困 難。 n以菸草業菲利普莫里斯公司（Philip Morris Company） 跨入飲料事業為例，它失敗在管理連鎖店配銷 網絡的困難上，在經過多年的糟糕表現後，該 公司終於放棄，賣掉七喜汽水（7-UP）。 RBV 對於企業在利用資源擴展事 業範圍時，減少策略性錯誤(三) n第三個多樣化經營常犯的錯誤是，以為利用一 般性資源，例如精簡的製造，便可以在新事業 市場獲得競爭優勢，而沒有考慮到該市場的特 殊競爭動力為何。 n克萊斯勒（Chrysler Corporation）公司似乎 就學到了這個教訓。該公司認為它在設計及製 造方面的技術，可以確保它在航太工業獲致成 功，於是便收購了灣流航太公司（Gulfstream Aerospace Corporation）五年後克萊斯勒 賣掉它，回頭專注於原來的汽車事業。 RBV對於企業方法的成效 n不論一家公司是要建立一個以核心能力為基礎 的企業策略；發展一個學習型組織；或正處於 轉型過程中，我們都可以將這些作法視為是 公司正試圖建立一套獨特的資源與能力。 n一個企業策略，若能結合對公司能力及產業競 爭狀況的敏銳洞察，便會產生一個耐久的邏輯 ，凌駕於多變的管理方法之上。 n從紐魏爾、庫柏、迪士尼及夏普這些公司的優 異表現，可以印證RBV 方法的成效。雖然這些 公司未必明顯地擬出以資源為基礎的策略，它 們卻抓住了這個邏輯的力量，獲得報償。 成長率市佔率矩陣 出了什麼問題？ n資產組合矩陣的問題在於它並沒有說明如何在不同 的事業單位之間創造價值。不同事業單位之間的差異 ，可以大到像半導體與鐵鎚之間的差異一般。根據這 個矩陣架構，不同事業單位之間唯一的關係就是現金 。 n但現在我們已經了解，事業單位之間的關聯性，是多 角化企業創造價值的核心。資產組合矩陣的另一個問 題是它假設公司在資本上必須自給自足。 n這意謂著公司必須設法完全自內部籌措資金，而不能 在資本市場上募集。一九八年代的資本市場，已經說 明了這個假設的謬誤。 報告完畢 謝謝各位! 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