《论企业人才管理》word版.doc

建立现代企业制度，无论是制度创新，还是提高劳动生产率，归根到底还是人的因素在起作用。只有合理地配置人才资源，不断地把人的积极性调动起来，把人的才能和创造性充分地发挥出来，企业才会有生机和活力，才能有发展。因此，如何最大限度地发挥企业内部广大干部职工的主观能动性和创造性，成了搞活企业的关键，以人为本的管理成为现代企业管理的精髓和核心。 现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，也可以说一个企业是否注重人才管理，已成为衡量该企业管理是否现代化的一个重要标志。而企业人才也是多样性、多层性的，除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等，他们可以是高层的管理者，也可以是生产第一线的员工；可以是高级工程师，也可以是技能娴熟的工人。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。本文试对如何提高现代企业人才管理效能作初浅的探析。一、感情管理所谓得人心者得天下。企业在建立和强化制度与经济约束的过程中，必须与“得人心”的管理融合起来，即情、理、法的融合，使企业不仅成为一个经济实体，而且成为一个情感实体。因此，人才管理不但应重视知识、学历、经验、年龄等人的理性因素，而且更应注重人的情感、兴趣、嗜好、素质、意识等非理性因素。感情管理是人才管理的实质，它要求管理者把职工看成“复杂人”，不仅要关注职工物质方面的需要，还要更多地重视职工的精神需要，特别是感情激励，要沟通职工的感情渠道，互相交流，彼此了解，愉快合作。融通职工的感情，满足职工的社会心理需要，是调动职工劳动积极性的一个核心问题。解决这个问题，就可极大地、持久地激发职工的劳动热情，有效地提高效率。这一点在基层管理中尤为重要。二、正人先正己管人先管己这是人才管理的内在要求。管理者不仅具有管理下级的职能，而且还应接受下级的监督。管理者只有把自己首先列入被管理的范围，把自己放在被管理的位置，才能充分理解被管理者的要求和愿望，才能真正取得管理自主权。目前，在企业管理中普遍存在的问题是缺乏民主意识和制度保证。大部分企业内部的民主制度形同虚设，“一把手说了算”已不是什么时尚，应该说他们还在延续我国帝王统治制度的宝贵遗产。这种缺乏监督制度及群众基础的管理，使部分管理者易于走向权力的腐败，企业的前景就不言而喻了。只有管理者自身立得正，行得端，办事公正廉洁，率先垂范，就能在职工中产生一种心悦诚服的感召力，说话有人听，办事有人帮，指到哪里，职工就干到哪里，企业何愁不发展呢？因而，把企业民主管理落到实处，利用民主集中对各级管理层进行有效的监督，既能把各级管理层的行为约束，更可增强企业的凝聚力、向心力。三、务实精神 务求实效、务求实绩、务求实惠。现代企业人才管理必须把广大职工利益与企业利益相一致，并形成共同的目标，共同为提高企业的经济效益而努力。片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。在市场经济体制下，“要事业，也要生活”已成为人才的普遍需要，企业要充分发挥人才优势及有效地控制人才流失如下两点必不可少。 1、运用薪资、福利 目前企业一般多采取“底薪+奖金”的薪酬制度，这种模式在我们公司也广泛实行，但还不完善。“奖金”部分其实也应该算是岗位津贴，并未能真正体现效益与经济的挂钩。就算收入有波动，那也是整体在变化，个人价值无法突出。在这个岗位、那个位置，该拿多少钱，已有固定标准，难以充分调动人才积极性。“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”这是国外一些成功企业家的观点，在国内也得到了认同。因而，企业应针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。如对从事技术工作的人才可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励，也可采取一次性奖金鼓励他在具体生产中的出色表现；对于从事管理工作的人才，可以根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额；对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬等。另外，企业还应积极参与社会福利制度的改革和建设，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧。例如帮助解决住房、配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。 2、运用职位人是有各种各样需要的，除物质需求外，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才、预防人才流失的一种重要手段。企业可根据人才自身的素质与经验，结合内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。使人才在工作中得到满足，是一种留住人才行之有效的方法。四、激励与约束建立有效的激励机制和约束机制是现代企业人才管理的重要内容。有效的激励机制和约束机制，应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。当然，激励为主不等于不要约束，而是从制度的严肃性上严格约束，从而促进人才发挥自觉性，严而不犯，达到严而不罚的目的。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。2001年第一工程处在工程质量及安全生产方面管理上，制定了较为可行的奖罚制度，每个职工根据不同岗位从每月的奖金里扣除一部分作为质安奖，每半年结算一次，如全面做到则双倍返还。经实践，此一管理方式颇为有效，可供借鉴。五、合理使用人才古语有云“事在人为，物在人管，财在人用”任何财和物只有通过人的行为才能发挥作用，人才的合理使用是企业获取最大经济效益的根本。企业在用人问题上，应坚持德才兼备、任人唯贤、用其所长、人尽其才的用人之道，决不能只凭文凭，也不能光凭职称论高低，应该看他是否适应岗位的需要、是否能在本职中发挥作用。在一些企业里技术型人才向管理型人才转变是人才发展的一条路径，这无不与企业本身需要技术管理型人才和行政权力过大有关。这虽然是留住人才的有效方法，但过于热衷就容易出现专业技术人员技术不专，管理水平不高的局面。大专、本科生从事几年技术后，已打下了坚实的技术根基，正是他们在技术上大显身手的时候，却多数渐渐步向从事管理工作，技术难以有更高的超越。目前，各工程处、分公司在基层搞技术的普遍中专生居多，他们因受专业理论的限制，在技术上也难以达到更高的层次。近年，公司也出现了不少有技术、高职称的人才从事管理工作不成功的例子。因而，企业应制定可行的措施，有效地提高技术人员的待遇及权力，让那些不宜从事管理的技术人才专心搞好技术工作，这更有利于企业发展。另一种在用人问题上受社会广泛批评的“任人唯亲”做法也是不可取的。目前仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约，这种情况必须纠正。六、重视培养 在市场竞争中，谁拥有人才，谁重视人才的培养，谁就能立于不败之地。当前，企业间竞争尤为激烈，大部分企业待遇不高，难以吸引人才。企业缺乏人才，职工整体素质不高，仍然是较普遍存在的问题。因而企业当务之急是在内部加强人才的培养，尽快地促使职工加入到企业内部的“人才之列”，这也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。所谓马要添料、车要加油，人也要提高素质，更新知识才能增加后劲。若忽视了职工培训，就难以实现人力资源的优化配置，难以提高人才质量，尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新不断加快，忽视知识更新培训，将会导致人才质量下降，也会导致企业人才断层。 综合上述，当今人才已成为企业确定竞争优势，把握发展机遇的关键。企业有效的人才管理，不仅仅可调动每个岗位、每个人才的积极性，更重要是增强了企业的竞争力，最终推动企业的发展。所以说人才管理是核心，下面就以联想为例来阐述人才管理的重要性。联想一如其创始人柳传志一样，带着浓郁的传奇色彩叱诧商界，柳传志一手培养起来的联想顶梁柱更为业界津津乐道。杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强，短短十几年柳传志用自己的人才管理方式培养出一批虎将。正如联想总裁杨元庆所说：“人才管理是联想集团的管理核心！”联想，已率先领略到了人才管理的魅力，但人才管理重要性显而易见，开始实施却并非轻而易举，联想又如何能做到呢？1、人才管理：培养从“缝鞋垫”开始联想创始人柳传志有着自己认定的人才培养方法：缝鞋垫理论。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”人才管理是一个循环持续的工程，其核心的理念在于：发现人才并培养他最后留住他！而联想正是在缝鞋垫的过程中评估、发现人才。鞋垫缝的好才能做裤子，而谁的鞋垫缝的好？谁下一步做鞋子而不是做裤子？通过发现潜能规划人才人生也是人才管理的重要组成部分，联想用自己的“缝鞋垫”理论一步步夯实自己的人才基础。 杨元庆便是在“缝鞋垫”的时候被发现。1988年杨元庆初到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理，开始了自己的“做衬衫”生涯。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置，正式出师“做西服”。 人才管理时代更看重：让对的人在正确的时间正确的地点做正确的事！因此，人才管理的基础在于通过全方位的评估发现员工特质，看企业是否找到了企业需要的潜力人才，将其放在什么样的岗位上更能发挥其优势规避其短板？所以，联想一直在专注的评估发现每个人身上的潜能。2、人才管理：教会“缝鞋垫”的人“做西服”人才管理更为重要的环节是培养，否则“缝鞋垫”的人将一直缝鞋垫，要使其能够“做衬衫”就需要给予其相应的培养，这也是人才管理过程中最难的环节，给予怎样的培养、如何有效培养？人才培养一方面体现于发现特质有针对性的培训、学习，但人才培养远不仅仅如此。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事并训练他搭班子。联想“让他做事”的方式最显著在于轮岗，作为一位领导者联想认为其应该具备各方面的素质，管理、财务、人力资源、销售、生产，每一个环节都需要亲自去了解去感受，熟练掌握各个环节上的关键所在，这将为该人员在未来的工作中提供最直接的经验和判断能力。人才管理时代人才定义更加明确：2007年英国特许人事发展协会（CIPD）在调查报告中提出新的人才管理视角下对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征：在特定的组织框架下；与行业类型和行业特点密切相关；动态的，很可能随着组织变化而变化。因此联想的培养方式让之一定义在人才管理时代发挥的更加充分。培养人、搭班子，柳传志更像一个言传身教的老师，把自己亲身经历的体会告诉他的部下。联想训练年轻人搭班子、协调作战的能力的另一个做法，是把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，然后把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。这就是柳传志训练搭班子的方式之一。不仅如此，这种总裁办的辩论不仅仅让高层之间相互磨合，更多的是让他们之间相互学习，借鉴他人的管理经验、思考问题的视角。当然，更重要的是柳传志通过这种讨论将自己丰富的管理经验逐一深入到总裁办的“潜力股”们心中，经验得以传承、创新得以激发，是人才库得以构建的又一保证。3、人才管理：就是联想这样人才管理英文是：Talent Management(TM)，这一概念是2000年左右在美国被提出来的，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、通用、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。人才管理的终极结果是连续的人才供应。联想是用自己的危机为代价意识到了人才连续供应的重要性，上世纪九十年代初，联想预测到自己的人才梯队出现某一年龄层的空白，这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，联想可能会后继乏人；二是五年之后，联想从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面，用“小马拉大车”理论构建了自己完整的人才供应链。联想的人才成就是偶然还是必然？梳理联想思路不难发现，联想有着一整套人才管理思路，它将人才管理体系化并形成制度。这种用人方式已然超脱了人力资源所能涵盖的理念，那么人才管理与人