工作分析与工作设计(1).ppt

第3讲 工作分析与工作设计 工作分析的管理定位1 工作分析的内涵、构成与作用2 工作分析信息的类型与收集方法 3 工作说明书的构成与编写 4 工作分析与工作设计及工作评价之关系5 工作设计作用与特征6 工作设计要素与方法7 工作设计模式8 本讲主要内容本讲主要内容 工作分析的管理定位 工作评价确 定薪酬结构 定额管理 工作设计与工 作再设计 职业发展 培训与开发 安全与保健 人力资源计划 招聘 筛选 绩效评价 工作分析 工作分析的管理定位 技术环境 竞争态势 顾客需求 组织战略业务流程组织结构工作岗位组织环境 市场定位 战略选择 低成本 创新歧异化 实现组织 战略，运 营过程如 何安排， 投入产出 如何设计 集权化分 权化 部门化( 职能部门 化还是事 业部部门 化) 工作岗位 应该履行 什么职责 组织结构与工作性质和工作流程 职能部门化 l工作界定狭窄 l高度专业化 l人们独立完成工作 l几乎没有协作 l工作计划没有决策权 事业部部门化 l工作界定宽泛 l 全面化 l 以团队形式完成工作 l 协作是关键 l 拥有较大决策权 人力资源管理与工作管理 l 某项工作的内容是什么？ l 其职责和权限有哪些？ l 雇佣具备哪些条件的人可以承担这项工作？ l 如何衡量这项工作的绩效？ l 对此项工作组织应该支付多大的报酬？ l 如何安排此项岗位人员的培训课程？ 工作分析模型的引入 什么是工作分析？ l工作分析是对一项特定工作所完成的任务以及能 成功承担此项工作所必须的个人特征进行细化的 过程，通俗地说，就是通过一定的程序，来确定 某一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以承 担这一工作 l工作分析最常见的结果性文件 工作描述（Job Description） 工作规范（Job Specification） 工作分析 VS动时研究 通过对工作信息 进行收集与分析， 从而为组织人力资 源管理活动奠定基 础或提供输入 方法简单实用、 对工作的本质涉足 较浅；任务（task ）是工作分析的最 基本层次 动作与时间研究， 其任务是改进工作 方法和制定劳动定 额 方法复杂、耗时， 需要对工作进行深 入探察；工作要素 是工作分析的最基 本层次 工作分析时间动作研究 工作分析的几个相关概念 职责（Duty）是由一个 人担负的一项或多项任 务组成的活动，如联系 某个人 相关概念 工作（Job）是由职责相 同的一组职位构成 任务（Task）指的是 员工在某一有限的时 间段内为了达到某一 特定的目的所进行的 一项活动，如拨通一 个电话 职位（Position）是在一 个特定组织中，一项或 多项职责落实到一个特 定员工身上时出现的工 作岗位；一个组织的职 位数量=一个组织的员工 数量 定义来源：美国劳工部 工作分析中的几个相关概念 12 职业(Occupation) 是指不同的组织 中相似的工作构 成的工作属性； 工作是就特定组 织而言的，职业 是跨组织的。 3 职业生涯（Career ）是指一个人在 其工作生活中所 经历的一系列的 职业、职位或工 作经历。 工作族（Job Family）是指由两 个或两个以上相 似的工作组成的 工作体系，工作 族与职系同义。 工作评价确 定薪酬结构 定额管理 工作设计与工 作再设计 职业发展 培训与开发 安全与保健 人力资源计划 招聘 筛选 绩效评价 工作分析 工作分析的意义 工作分析的意义 （1）招聘 为应聘者提供了真实的、可靠的关于职位的工作职责、工作内容、工作要 求和人员任职资格要求。 （2）选择 为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了 人力资源选择成本。 （3）绩效考评 为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其 工作的要求，从而减少了因考评引起的员工冲突。 （4）薪酬管理 明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内 部公平，减少了员工间的不公平感。 （5）管理关系 明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了 保障。 （6）员工发展 使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。 工作分析的作用 l 通过工作说明书建立了岗位任职者与主管间 的沟通和职位角色； l 界定组织的基本期望和岗位的特定责任； l 实现组织的规范化管理； l 为招聘筛选提供所雇佣人员的任职资格； l 为工作评价提供基础； l 形成绩效评价的基础。 工作分析的作用（续） l 为培训提供信息； l 为安全与健康管理提供信息； l 避免工作重叠、角色模糊，提高个人和部门的工 作效率； l 为工作岗位分类管理提供依据； l 发现工作或管理的空白点，为工作再设计和职位 管理提供依据 什么情况下需要做工作分析 l 新组织、新工作产生； l 组织机构和工作流程变革或调整； l 新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工 作发生重大变化； l 缺乏明确的、完善的工作指导说明； l 工作评价； l 你能想到的其他情况？ 什么情况下需要做工作分析 l 组织没有正式的HRP，以经理人员和人力资源管理人员的 个人经验为依据； l 招聘员工时，很难确定用人标准； l 人才使用出现学非所用，用非所学现象; l 员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车 或大马拉小车现象； l 考核项目主观性强，考核内容不focus工作内容； l 员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰； l 培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（ 尤其是绩效层面）差； 工作分析信息的分类 l员工需要做什么？(what activities) l工作将在什么时间完成？(when) l工作在哪里完成？where-working condition l员工如何完成工作？How? Machine tools l为什么要完成此项工作？(why) l谁来完成此项工作？Who? 可能的信息来源（SME） 可能的信息来源（SME） 职业名称词典 （DOT、中华 人民共和国职 业大典） 管理监督者 工作执行者 顾客 其他组织相 似岗位的工 作说明书 其他？ 工作分析程序实施模型 组织实施应用评价计划 确定工 作分析 的目的 、范围 、时间 ；确定 工作分 析小组 并明确 分工 通过培 训掌握 工作分 析的基 本方法 与技能 选择信 息来源 、选择 被分析 的工作 、选择 分析方 法、确 定分析 程序 收集、 分析工 作相关 信息、 撰写、 规范工 作说明 书 人力资 源管理 、人事 决策、 人力资 源研究 信度与 效度的 检验 工作分析程序实施步骤 工作分析信息收集的主要方法 l工作实践法 l访谈法 l问卷调查法 l观察法 l日志法 工作实践法 工作实践法 适用于短期内可以 掌握的工作，而对 于需要大量训练才 能掌握或有危险的 工作，不宜采用此 法 如飞行员的工作， 脑外科医生、战地 记者 可以了解工作 的实际任务以及 该工作对人的体 力、环境、社会 等方面的要求 观察、记录与 核实工作负荷与 工作条件 观察、记录、 分析工作流程及 工作方法，找出 不合理之处 访谈法 l个别访谈法(individual interview) l集体访谈法(group interview) l主管访谈法(supervisor interview) 访谈法的优缺点 l 一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用 面较广； l 一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作 描述的目的； l 通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如 工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理 问题； l 方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系； l 经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观 察员工工作时存在问题等。 访谈原则及标准 l所提问题和职务分析的目的有关 l职务分析人员语言表达要清楚、含义准确 l所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄 l所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知 识和信息范围 l所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不 满或涉及被谈话人的隐私 麦考米克，麦考米克，19791979 成功访谈要点 l 预先准备访谈提纲； l 与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的 员工 l 访谈中应该避免使用生僻的专业词汇 l 尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈 目的及选择对方的原因） l 访谈者应只能被动地接受信息 就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论 员工对组织或主管有抱怨，也不要介入 不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣 不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议 l 请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样 就能够避免一些重要的事情被忽略 l 访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正； 访谈法的优缺点 l 缺点主要在于：对访谈者技巧要求高，如运用 不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作 分析的唯一方法 l信息失真-害怕效率革命而带来薪酬变化 ; l打断被访问人员的正常工作，有可能造成 生产的损失; l可能会因问题不够明确或不够准确而造成 双方误解或信息失真。 问卷调查法 缺点 问卷的设计需要花费 时间、人力和物力， 费用较高 单向沟通方式，所提 问题可能部分地不为 员工理解 可能造成，填写者不 认真填写，影响调查 的质量 问卷调查法 优点 能够从众多员工处迅 速得到信息，节省时 间和人力，费用低 员工填写工作信息的 时间较为宽裕，不会 影响工作时间 适用于在短时间内对 大量人员进行调查的 情形 结构化问卷所得到的 结果可由计算机处理 观察法（工作写实之一） l被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固 定，这样便于观察 l适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主 的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活 动为主的工作如律师、设计工程师等工作 l观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干 扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应 l对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式 如访谈法来获得 l观察前要有详细的观察提纲 l可以采用瞬间观察，也可以定时观察 工作日志法（工作写实之一） l 若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息 l 前期直接成本小 l 收集信息可能较凌乱，整理工作复杂 l 加大员工工作的负担 l 也存在夸大自己工作重要性的倾向 关键事件法（CIT） l 收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特 征或事件 l 它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种 军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法； Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进 行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为 l 需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括 和分类； l 没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工 作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准 的开发以及培训员工 举例：销售工作的15种关键行为 善于把握客户定货信息和 市场信息； 密切注意市场需求的瞬间 变化； 善于与销售部门的管理人 员交流信息； 善于与生产部门的管理人 员和执行人员交流信息； 对上级和客户忠诚，讲信 用； 能够说到做到； 坚持为客户服务，了解和 满足客户的要求； 积极收集产品的售后反馈 信息； 向客户宣传企业的其他产 品； 积极扩大企业的销售额及 市场占有率； 不断掌握新的销售技术和 方法； 在新的销售途径方面有创 新精神； 维护公司形象，树立企业 良好声誉； 结清帐目； 工作态度积极主动。 工作分析目的、信息与方法的关系 工作 描述 绩效 标准 甄选 标准 工作 评价 培训 设计 职业 发展 工作 设计 安全 健康 TDRs KASOs 工作实 践法 访谈法 问卷法 观察法 工作日 志法 关键事 件法 能力要 求法 TDRs KASOs 工作分析的工作原则 l 客观性（准确） l 科学性 l 实用性 l 变动性 时间因素 技术因素 组织因素 情景因素 l 对工作进行深入细致的调 查与研究，不能想当然 l 抓住工作的本质特性去分 析，以科学的态度、选择 科学的调查方法 l 根据管理用途不同，选择 说明书的内容繁简等；在 成本与实用性间进行平衡 l 监控影响工作变动的因素 ，及时进行变动和再分析 工作分析的评价 l 一般而言，组织工作划分越细，需要收集的信息也越 详尽；工作间的差别和界限越要区分，成本也越高 l 灵活性与刚性；工作描述的柔性使得组织发展变革需 要对工作进行调整时，有较强的灵活性 l 成本收益分析 l 工作分析的效度，即分析结果的准确性 l 工作分析的信度，即不同分析人员对同一工作的分析 所得到结果的一致性或同一工作分析人员在不同时间 对同一工作分析所得到结果的一致性 工作说明书包含的内容 l 工作（岗位）标识 l 工作概述 l 工作职责 l 与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督） l 工作权限 l 工作业绩标准 l 工作条件 l 任职规范 工作分析的重点强调 l 工作分析关注的是岗位而不是人； l 工作分析收集的是“工作是什么样子的？”工作设 计关注是“工作应该怎样才能对让任职者满意？” l 岗位任职资格一般描述的是最低标准； l 通用型工作说明书和系统型工作说明书（灵活性 与法律要求） l 工作分析与工作研究（动时研究） 工作设计的目的与意义 l目的 说明工作如何做?如何做得更快更好?有效地达到企 业目标 如何使工作者在工作中得到满足，激励 把员工安排到他们感兴趣的工作岗位上，通过为员 工提供定制化的职位来留住优秀的、有才华的员工 l意义 工作设计直接影响员工的绩效（工作表现/工作满 意感/员工的生理与心理健康） 工作设计影响工作与工作之间的关系，以至影响整 个组织的绩效 工作设计的时机选择 l组织变革与组织结构重新设计 l工作职责设计问题：重叠或空白点 l工作量(负荷)设计问题 l现有人员问题 在一定时期内难以达到工作规范要求 由于员工对现有岗位丧失兴趣或新鲜感而导致员工 工作效率下降 工作设计的要素与内容 工作设计要素结果 5.反馈 4.影响 2.工作功能 责任 权限 信息沟通 工作方法 协作要求 1.工作内容 工作的多样性 工作的自主性 工作的复杂性 工作的完整性 3.工作关系 与他人交往关系 建立友谊的机会 工作班组集体 工作的要求 A 工作绩效 数量 质量 效率 B 员工反应 满意感 缺勤率 离职率 工作的本质 工作内容： 职责 任务 行为 功能 责任 格条件 技能 能力 经验 资 : 回报 工资 晋升 和奖 励： 挑战性 的 工作 工作设计方法 l传统的科学管理方法 l人体工程学方法 l人际关系方法 l按照依赖的学科理论基础划分的方法 l辅助性工作设计 传统的科学管理方法 l工作简单化work Simplification 理论基础：劳动分工理论 劳动分工、降低成本、提高效率 科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时研究 流水作业生产线 传统的科学管理方法 l 通过动作与时间研究，将工作分解为若干很小的 单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序 l 工作专业化的特点 流水线的节拍决定员工的工作速度 工作是极其简单的 对员工的技术要求程度低 每位员工只完成整个工作或成果的一部分 员工被固定在流水线上的某一个岗位上，限制了员工 之间的社会交往 由管理部门决定工作设备和工作方法，员工只能服从 工作简单化的优缺点 优点： 将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最 大限度地提高员工的操作效率 对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节省培 训费用 标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数 量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行 缺点： 设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反 应迟钝 只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应 过度工作专业化的缺陷 l 每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到 枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率 玻璃顶”：影响效率的进一步提升 l 残次品率上升，产品质量下降 l 员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差 ，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂 l 缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源 流失 匹配流模型 感知挑战 的程度 感知技能 高低 单调 焦虑 匹配 人际关系设计方法 l起源：霍桑实验研究与人际关系学派 l具体方法 工作扩大化（job enlargement） 工作轮换（job rotation） 工作丰富化（job enrichment） 工作扩大化 l 内涵界定：在水平层面上扩大工作范围，为员工提供 更多的工作种类 l 特征评价 工作扩大化通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩 大操作工序的数量，在一定程序上降低了员工的单调 感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感 但这种方法仍然没有改变员工的工作性质，甚至有人 批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作， 并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口 Herzberg批评工作扩大化是“0+0” 工作轮换 l 内涵界定：工作轮换是指在公司的几种不同职能 领域为员工作出一系列的任务安排，或者在某一 单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作 岗位之间流动的机会 l 特征评价： 特点和优点 减少枯燥，降低了员工的不满与厌烦 增强对公司不同职能的理解和认识 为员工提供了理解其他工作工序和发展技术的机会 利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换能力 和解决问题能力 工作轮换 l潜在的问题 初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重 培训成本 轮换的范围和组织有序 强制 VS 自愿 l采取工作轮换的方法并没有使员工的工作有任 何实质性的变化，它只是为缓解员工对过分专 业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种 权宜之计，如Herzberg批评工作轮换是“用一 个0代替另外一个0”。 工作丰富化 l 内涵界定：通过对工作内容和责任层次基本的改变， 旨在向工人提供更具挑战性的工作。 l 理论基础：赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因 素（Two-Factor）理论 l 实施特征： 不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制 与责任 通过对员工职务内容即工作本身的亲身体验，产生持久性的 激励 让员工承担更多的任务、更大的责任、自主权和自我管理 使员工在完成工作的过程中