如何有效地建立年度培训体系PPT 课件.ppt

主讲：主讲：洪海江洪海江 先生先生 钱， 人 资 本 企 止 人才战略规划？ 全员培训计划？ 公司留才计划？ 员工的职业生涯规划？ 外面人才招不到 里面人手却跳槽 干部能力不达标 一不留神又要跑 为什么受伤的总是我？ 茫.盲. 忙？ 咋 又 变 了 ？ 多 赢 选 企业 留用 育 育人 企业人才运用的助推器 为 何 ？ 为何学习？为何学习？ 人，企业的第一资本 学习，企业未来唯一持久的竞争力 培训，企业最赚钱的投资 培训贵，不培训更贵 如果任用一批没有经过专业训练的 员工，就相当于聘用了一批职业杀手， “干掉”自己公司的顾客。任用劣质员 工，就是让利于竞争对手。 不得不面对的事实 中国民营企业平均寿命：3.5年 企业竞争比10年前增加3.3倍 每3年100家企业有68家倒闭 如 何 ？ 培训管理培训管理 1. 培训 制度 2. 培训规 划 3. 课程设 置 4. 课程 开发 5. 课程组 织 6. 师资管 理 7. 培训 预算 8. 训后管 理 9. 绩效 评估 10.反 馈改善 建立教育训练基本方针 建立教育训练体系 拟订长期人才培育训练计划 拟订年度教育训练计划 拟订个别教育训练计划 举办个别训练课程 课后评鉴与成果追踪 检讨与回馈 培训规划培训规划 培训规划培训规划 培训系统建设： 1.ojt岗位状态训练系统 2.offjt非岗位状态训练系统 3.s d员工自我发展训练系统： 培训规划培训规划 按企业发展战略进行规划： 1.远景规划（10-30年） 2.长期规划（5年） 3.中期规划（23年） 4.短期计划（1年）年度训练计划 培训规划培训规划 按岗位职能进行规划： 1.生产部 2.销售部 3.服务部 4.物流部 5.财务部 6.行政部 7.人力资源部 培训规划培训规划 以阶层职能为规划： 1.全员普及性或例行性培训 2.新进训练 3.职前训练储备主管训练： 初阶 中阶 高阶 4.初阶主管训练 5.中阶主管训练 6.高阶主管训练 培训规划培训规划 按员工职业生涯规划进行规划： 1.了解员工职业生涯发展需求； 2.提供员工职业发展路径； 3.制订员工职业发展路径； 4.分析员工职业发展阶段所需能力； 5.计划相应能力所需的训练课程； 6.按计划执行相应训练； 培训规划培训规划 按工作目标进行规划： 1.制订工作目标； 2.分析达成目标所需人力资源； 3.进行人力资源能力分析： 目标能力；现实能力； 4.根据目标能力与现实能力差异制定计划； 5.设计相应课程； 6.按计划执行训练。 培训规划培训规划 按员工工作需求为规划： 1.普查员工训练需求，存在问题、 缺乏的能力、工作差距； 2.分析员工训练需求的合理性 3.制订员工学习计划， 设置并开发相应训练课程 4.按计划执行训练 课程设置课程设置 1.新员工训练课程 2.全员普及性课程： 知识类/技能类/态度类 3.公共管理课程：通用管理课程 初阶储备主管公共课程 初阶主管公共课程 中阶储备主管公共课程 中阶主管公共课程 高阶储备主管公共课程 高阶主管公共课程 按照各种规划设立相应课程，并建立课程库 课程设置课程设置 4.专业管理课 职能部门初级中级高级 生产部 销售部 物流部 财务部 行政部 人力资源部 课程设置课程设置 5.专业技能课 职能部门初级中级高级 生产部 销售部 物流部 财务部 行政部 人力资源部 1、管理者的10种角色 计划者 支援者 检查者 裁判者 修路者 能力模型能力模型 教练者 激励者 执行者 指挥者 责任者 1.领导能力 2.全局能力 3.组织能力 4.策划能力 5.创新能力 6.执行能力 7.推销能力 8.沟通能力 9.谈判能力 10.激励能力 11.公众演说能力 2、全面管理者的21项能力 能力模型能力模型 12.教练能力 13.修路能力 14.质量控制能力 15.财务能力 16.服务能力 17.人力资源管理能力 18.绩效管理能力 19.职业生涯规划能力 20.魅力修炼能力 21.学习能力 影响力员工的“六证成才” 能力模型能力模型 1、销售资格证 2、团队管理证 3、内部讲师证 4、财务管理证 5、人事管理证 6、领导能力证 影响力“飞鹰计划”训练系统 二十项能力训练计划 1. 销售能力 2. 专业能力 3. 团队管理能力 4. 领导能力 5. 说明会演讲能力 6. 演讲销售能力 7. 展会组织能力 8. 团队组织能力 9. 吃苦耐劳能力 10. 野外生存能力 11. 策划能力 12. 文案写作能力 13. 讲师能力 14. 谈判能力 15. 激励能力 16. 创新能力 17. 内训业务能力 18.社交能力 19.成功品格修炼能力 20.教练能力 能力模型能力模型 企业育人的五个层面 生 存 训 练 知识训练 技能训练 态度训练 精神训练 ? 1)不是不可能快乐基金 2)太棒了 3)奥林匹克运动会 4)学习型组织 企业育人最高境界文化育人 管理不是来自天生 培训可以创造奇迹 ibm 企业培训五大困惑 培训什么？ 目前市场培训课程需求报告 管理类课程市场的需求率 ： 执行力 综合管理 领导力 战略管理 项目管理 公众演讲技巧 其他 69.6 销售团队管理 销售技巧 市场分析和预测 谈判技巧 营销策略 销售渠道开拓 销售潜能 品牌营销 电话营销 销售礼仪 55.4 营销类课程的市场需求率： 60.8 49.4 22.8 15.2 8.9 1.3 45.9 37.8 37.8 27 24.3 20.3 18.9 17.6 16.2 目前市场培训课程需求报告 服务类课程的市场需求率 ： 与客户沟通技巧 服务意识 客户信息管理 服务礼仪 公关技能 服务人员管理 58公司流程管理 制度管理 检查与监督 会议流程管理 档案管理 其他 72.9 行政类课程的市场需求率： 53.6 33.3 31.9 30.4 24.6 50 41.4 27.1 24.3 1.4 目前市场培训课程需求报告 人力资源类课程的市场需求率 ： 岗位分析和绩效考核 选用留人技巧 员工关系管理 职业生涯规划 培训师培训技巧 培训系统规划管理 63.5成本管理 预算管理 财务报表分析 应收账款管理 投融资管理 价值评估 企业税收管理 63.6 财务类课程的市场需求率： 62.2 41.9 35.1 21.6 17.6 40.9 37.9 22.7 22.7 18.2 15.2 目前市场培训课程需求报告 生产制造类课程的市场需求率 ： 现场管理 流程管理 全面质量管理 品质管理 物流管理 供应链管理 5s管理 库存管理 erp 42.1团队精神 激励潜能 企业文化 沟通 信息管理 商务礼仪 技术技能 67.5 会员普及类课程的市场需求率： 40.4 35.1 24.6 22.8 17.5 54.5 50.6 49.4 26 14.3 11.7 17.5 15.8 12.3 如何设置课程？ 如何建立培训体系？ 培训体系建设 1、以战略为导向； 2、以绩效为使命； 3、以人为本； 4、以适用为准绳； 5、以激励为手段； 6、全员培训与重点提高相结合。 建立培训体系的六大原则建立培训体系的六大原则 企业培训体系构架示意图 培训管理体系（机构、制度、文化） 培训成本控制 培训目标制定 培训需求分析 制定培训计划 设计培训课程 选择培训师资 培训实施与评估 保证胜任岗位 实现战略目标 有效培训流程模型 培训实施 培训需求分析 培训准备: 时间、人员、场地 器械、道具、讲义、 资料、食宿等 制定培训计划 (5w1h) 设计培训课程 选择培训师资 培训成本控制 培训 讲师 管理 制度 评定培训效果 理理 想想 的的 现现 实实 的的 培培 训训 需需 求求 一、培训需求分析一、培训需求分析 培训需求公式： a-b=ca-b=c a:a:要求具备的要求具备的（期待的、需求的（期待的、需求的) ) b:b:现在已有的现在已有的（实际的、现状的实际的、现状的 ） c:c:还需有的还需有的（培训需求培训需求 ） 能 力人 员 管理 技术商业安全会计财务总计 工人58555100 车间 主任 204051015100 经理401515101010100 总经 理 501010101010100 法约尔能力结构相对重要性模型法约尔能力结构相对重要性模型 有勇无谋型 不该录用型需要激励型 积极进取型 低 低 能力 意愿 高 高 培训需求分析方法的比较 方法 实施要点 优点 缺点 访谈 确定访谈对 象和人数 准备好访谈 提纲 注意气氛和过程控制 整理并分析结果 工作灵活、信息直接 更易于得到员工的支持和 配合 分析难度大 被访对 象有其主观性 需要水平高的访问 者 观察 比较适用于操作技术方 面的工作 一般在非正式情况下进行 ，以免造成被观察者的紧 张 观察结果得到的是表层的 东西，与其他方法配合使用 才有效 将评估活动对 工作的干扰 降至最低 需要水平高的观察者 员工的行为方式有可能由于 被观察者而受影响 小组 工作 小组成员的选择 和人数 确定（一般812个） 小组成员要有代表性 注意气氛和过程控制 整理并分析结果 分析更全面 有利于发现 培训需求的具 体问题 ，及问题 的原因和 解决方法 费时 工作小组需要有良好的组织 、协调 费用较高 问卷 调查 列出培训者了解的事项 将列出事项转 化为问题 设计问 卷 发放、回收、分析问卷 费用低廉 可从大量人员那里收集到 数据进行归纳总结 时间长 回收率不能保证，有些答案 不符合要求 不够具体 二、培训计划制定 培训课程设计的三大原则： （一）实用性 （二）针对性 （三）系统性 三、培训课程设计三、培训课程设计 培训形式： 一、内外结合： 技能、文化、知识、制度、规则内训为主； 管理、团队、心态以外训为主 二、灵活多样（见下图） 内容 方法 师 资 要求 费 用 反 馈 实 践 激 励 对受训者的要求 课堂讲授 高较 高 差差差水平一致为好 工作指导 较 高 低优优中无 视听法中较 高 差差差 对内容有一定基础 研讨法较 高 低优优优 积极参与、气氛好 案例研究 较 高 低中优中有较高的水平 角色扮演 中低优优优 积极参与、气氛好 游戏法较 高 低优差优 积极参与、有悟性 工作轮换 中低中优中有一定工作经验 网络培训 中较 高 差差差熟悉网络，积极 参观学习 低较 高 中差差有一定工作经验 大公司： 上年销售收入培训投资： 国际总额的4%左右，最多的达7% 上年员工工资收入的1520% （通用电器4。6%；摩托罗拉4%） 我国企业： 学习型的大企业：1。5%， 平均0。5%，最少的低于0。1% 中国员工收入比例，35%。 内外训的投资比例： 30%外派学习； 60%内训； 10%机动（参观，学习资料等） 四、培训资源的建立 企业培训资源包括：企业培训资源包括：外部培训资源和内部培训外部培训资源和内部培训 资源两类。资源两类。 外部培训资源主要有：外部培训资源主要有：培训机构（培训公司、各类学培训机构（培训公司、各类学 校）、研究机构（科研机构、科技公司）、竞争对手、校）、研究机构（科研机构、科技公司）、竞争对手、 外资公司、知名的专业人士等。外资公司、知名的专业人士等。 内部培训资源主要有：内部培训资源主要有：企业战略规划、各种制度、人企业战略规划、各种制度、人 力资源管理规划、员工职业生涯规划、专业特长员工等力资源管理规划、员工职业生涯规划、专业特长员工等 。 柯克帕特里克四层次评估方法 层 面名 称 问 题衡量方法 第一层面反应层面 受训者对培训满 意么？课程 有用么？ 问卷 第二层面学习层面 受训者掌握了多少知识、技 能？心态有何改变？ 笔试 第三层面行为层面 受训者培训后行为有无不同 ？所学知识用了多少？ 绩效考核 第四层面结果层面 企业是否因为培训而提高了 绩效？ 质量、效率、 效益、士气、 事故率等 五、培训效果评估五、培训效果评估 培训效果评估的两类方法： 一，定性评估（态度、氛围等）： 1，讨论法 2，观察法 3，比较法（纵向对比法、横向对比法） 4，问卷调查法 二，定量分析法（质量、产量、成本、效率）投 入产出比 如何让学员乐于学习？ 一，将学习与职业生涯规划相结合 二，引入竞争机制 三，学以致用 （一）在企业导入先进的培训文化 举例： 1、摩托罗拉：每人每年培训至少240个小时； 2、西门子：多级培训制度； 3、爱立信：培训是最好的攻心术； 4、海尔：“即时”实战化技能培训； 5、ibm：“魔鬼”训练营； 6、联想：新员工培训“三步曲”； 7、惠普：销售集训班； 8、思科：大力推动e-learning； 9、宝洁：全员、全段、全方位、针对性培训；10、三星：骨干员工的培训； 11、日立：分对象、分层次的人才培养体系； 12、lg：让有能力的人先培训； 13、松下：注重员工的精神教育； 14、宝钢：培训和生产并举； 15、肯德基：多层次培训； 16、麦当劳：全职业生涯规划。 六、培训管理体系六、培训管理体系 （二）制定合理的培训制度 1、培训保证方面制度 培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度 、培训经费保证制度、培训设施保证制度 2、培训管理制度 培训人员管理制度、培训计划管理制度、培训实施 管理制度 3、培训效果评估方面制度 培训考评制度、培训跟踪制度 4、培训档案管理方面的制度 培训部的工作档案 受训者的培训档案 与培训机关的档案 n职业 生涯规划 是指个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职 业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析， 制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划 安排。 类型定义及任务 人生规划整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展 目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事 长期规划510年的规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁时成为一 家中型公司的部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理 等等 中期规划一般为25年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理， 规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等 短期规划2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。 如对专业知识的学习，2年内掌握哪些业务知识等等 职业发 展阶 段 对工作方面要求 情感方面的需求 职业 探索阶段 （25岁前） 1、要求从事多种不同 的工作 2希望自己探索 1、进行试探性职业选择 2、在比较中逐渐选 定自己 的职业 立业与发展阶 段 （2544岁） 1、希望干具有挑战性 的工作 2、希望发展自己的专 长 1、希望面对各种竞争， 敢于面对成败 2、能处理工作和人际关系 3、希望互相支持和独立自 主 职业维 持阶段 （4560岁） 1、希望更新技能 2、希望在培训和辅导 青年员工中发展自己 的技能 1、具有中年人较稳 健的思 想 2、对工作、家庭和周围的 看法有改变 3、竞争性逐渐减弱 职业 衰退阶段 （60岁以后） 1、计划好退休 2、从掌握转向咨询和 指导性工作 3、寻找自己的接班人 1、希望把咨询看作对他人 的帮助 2、希望能接受和欣赏组织 外的其他活动 目标制定与实施 潜能测评 职业定位 培训提升培训提升 个人的人力资源及管理 是否拥有潜能 是否意识到 实际上有， 自己也知道有 重点考虑： 是否已经使用？使 用方向如何？与目 标一致吗？ 自己以为有， 实际上没有 重点考虑： 对自己的成功进行诊断； 对自己的失败进行诊断； 通过领导、同事了解 实际上有， 但是自己不 知道 重点考虑： 如何发现自己 ？如何认识自 己？如何开发 自己？ 实际上和 意识上都 没有 不考虑！ n一，职业锚与职业 职业锚的涵义 所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时 候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种 至关重要的东西或价值观。 类别 特 征 适应工作 技术型爱钻研，重分析，操作 能力较强 工程师、技术员 、财 务、系统分析、 管理型控制欲望强，做事有韧 性，负责任，能力突出 主管 创造型爱幻想，做事不墨守成 规，勇于冒险 艺术 家、科研人员、 探险家、艺术 家、公 关人员 安全型追求稳定，不愿冒险， 依赖性强 职员 自主型 做事果断，不愿受束缚，有实 现自我价值的强烈欲望 企业家、艺术家 、自由职业者 职业锚的种类职业锚的种类( (五种五种) ) 企业如何进行系统培训规划？ 1、人力资源能力强化班 序号课程专业课程名称课程内容学分 1人才招聘选人一定有方 法 人才甄别与招聘实务的12步阶梯4 2薪酬福利薪薪之火薪酬设计与福利体系的10大层面3 3岗位分析写你所做工作设计与岗位描述的9大纲要4 4绩效考核有效动起来绩效考核的7道思考题3 5培训管理让员工一起成 长 构建教育培训体系额大方面4 6职业规 划职场导 航图企业员工职业规 划的6把金钥匙3 7结业典礼（全部课程结束一个月举办） 2、顶尖销售能力强化班 序