培训讲师体系建设.docx

培训讲师体系建设培训要做得好，离不开专业的培训讲师，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。因此，搭建自己的培训讲师队伍，搞好培训讲师体系的建设就显得至关重要了。那么，如何来建设我们的培训讲师体系？怎么来搭建内部讲师队伍？如何选拔、管理、激励和培养他们？外部讲师又怎么来甄选？如何构建内外部讲师均衡发展的生态培训系统？等等。接下来我们就重点来学一学有关这方面的知识点，请看下文详述。 如何做好内部讲师队伍的建设？在充满变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，人才培养和组织学习已逐渐成为企业关注的焦点。然而，传统依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和企业发展的要求，企业更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动企业的变革发展。这股力量就是企业内部讲师。 在企业的实践中，ge、摩托罗拉、惠普、宝洁、平安、海尔、华为等标杆的做法，是值得我们学习的。事实上还有一些成长得不错的中小企业，他们的经验也值得去学习去研究，这其中也包括成功的经验和失败的教训。他们的规模可能说不上建设企业大学，但在知识经济的今天，也同样面临企业内部讲师建设的问题。 关于内部讲师队伍建设的话题，应该还有很长的路要去探索，虽然已有不少大家的论述，我只想这样来鼓励自己和我的同行们：“在真理面前，德鲁克等耳熟能详的大师，是无可骄傲的，贩夫走卒、甚至盲、聋、暗、哑，也是无可退让的！”对企业而言，知识唯有被传播才会产生价值！ 在谷歌的时间隧道上搜索“内部讲师”一词，该词条出现的最早时间是1979年，从2000年开始，尤其是2005年以后则尤为密集，内部讲师逐渐在企业中得以重视。之所以重视，因为他是知识传播的重要载体。而知识只有传播才会有价值。而且它又承担着企业内部知识沉淀和经验传递的重任，这使得“对外取经”模式已远不能满足企业战略和业务发展的需要了。 企业学习管理系统应包括需求管理系统、知识管理系统、成果管理系统、资源管理系统四个独立部分。在宏观面，通过培训规划将此四个系统变成相联系的、循环的、支持组织能力发展的有机整体；在微观面，通过学习路径的设计也将此四个系统联系起来形成支持各个体能力提升路径。讲师队伍建设则是企业学习管理系统中知识传播的载体，是资源管理系统中的一个环节。它的建设好坏，离不开企业学习管理系统这个大平台。 讲师队伍的建设我们可分为六个重要关键环节：选、育、评、晋、留、激。哪一个环节对成功建设起着更具有决定性的影响呢？搞明白这个问题，我们在行动上才有重点，才有突破口。 一、先让我们来看看内部讲师队伍建设的特点： 1、来源上：首先是内部的正式职员，因此多数从未接受过ttt的训练，而且有的并非是自主选择； 2、工作方式上：多数是采取兼职的工作方式开始的，因此会面临时间、工作职责的冲突； 3、课题开发上：接受培训管理部门的统一规划，自主性有限； 4、报酬上：以福利为主，不能参照外部价格； 5、留人上：即便成为专职的讲师，留人也会成为企业主要的困扰。二、再看看，成为称职的讲师需要什么条件： 1、心智层面：具备持久的热情与意愿； 讲师是靠热情来工作的，这是为什么讲师需要不断激发他的内驱力的原因！讲师工作的好坏难以通过监控来达到目的，它的过程你几乎不能控制，你能做的仅仅是提供帮助。如果是把讲师的工作当任务来完成，注定是要失败的。因此，不能唤起他们的内驱力，能把此项工作做好，几乎是不可能的。而我们的讲师来源、工作方式、课题开发、报酬特点等，都可能与释放讲师的意愿和热情不相协调。 2、技能层面：快速学习并提炼信息的能力； 有的人会讥讽有的讲师说得天花乱坠，却自己一件也做不到。我到觉得大可不必！讲师需要知行合一吗？我们没有办法要求所有向你授课的老师都能做到知行合一，就好比你要上领导力的课，按此要求几乎没有人给你上课了，从效益最大化角度讲，他能做到 “知”就算称职了，所以教练不一定是冠军，但教练一定是掌握了成为冠军的方法的人。那么这种能力则是“快速学习并提炼信息的能力”。这种能力虽有先天的因素，而后天的努力仍不可忽视，由于其能力的成长不能通过监控来达成，后天的努力仍然要建立在他持久的热情与意愿上。 当然还有其它要求，但那都是等而下之的要求，可以通过后天的练习较快地掌握。这就好比在选择猴子和鸭子之间教会它们爬树，自然是选择猴子更好。内部讲师的选拔也是如此。综上比较，我们发现，选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。 理论上是如此，在实践观察中，我们更是发现，此常常是与其它队伍建设所偏重的成功条件的不同之处。甚至你拿在内部讲师队伍建设中做得好与做得不理想的企业之间做比较，几乎结论是一致的。拿破仑说过：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”讲师这种需要极强主观能动性的工作亦是如此！激励工作是否到位？是否充分地表现在选、育、评、晋、留的各环节之中，是讲师队伍建设成败的关键。 当然还有几个现实的原因：一、讲师成长过程难以监控；二、企业需要快速成材；三、常与本职工作冲突；四、常面对难以言说的压力等等。 当然你会说，激励这事简单呀，关键是公司没有给予足够的经费呀！这里我们要注意一个倾向，把内部讲师的激励聚焦在金钱激励上，殊不知虽可能短期起到一定的效果，但长期看来却埋下了重大的隐患，流弊很大。这也是同行朋友吃过的教训。 讲师用金钱激励不能等同于外部讲师，越多越好，一是实际上你没有这个支付能力，二是它有个弊端：当金钱的动机取代了的荣誉等精神动机，那价格的诉求就被你定格了，你将越发难以满足，且促使他自我膨胀。另外，它会直接成为内部价格的比较，甚至与外部比较，这样只能增加他的不满意，最终，只能是将他更早地推到外部。有一个事实我们必须承认，即讲师水平的评价难以做到公平，比绩效管理的评价都难。即便你认为评价的数据都来源于学员。“自古文人多相轻”，这是人类的陋习，你难以做到讲师本人真正的“心服”。还有，过度的强调讲师之间的竞争， 其最终的结果是：关闭分享的大门。这并非是企业想要的，对于组织来说，知识唯有传播才会有价值；对讲师来说， 共享才能快速成长。 所以，不要过度的强化价格的杠杆，而应强化价值的杠杆。 这是我们给“激励”做的定位。 什么是价值的杠杆呢？这里讲的则是塑造一个讲师自我存在的价值。古人有这样的总结：世事无外人情，人情无外义利；义利之道乃人情之道。只曰义不言利，其情可夺，坚守者少；只曰利不言义，其情可叛，同心者无。将讲师自我存在的价值推向“义利”并举的轨道，才能使得这个队伍健康、长期的发展。因此，对于培训管理部门，理念的塑造也是一项长期不懈的工作任务，亦是文化建设的一部分。比如有的企业是这样设计的：“培训中心是公司智慧分享平台和价值创造的源泉” 培训中心的使命；“因成就他人而成功”培训师的使命。这就是力图通过理念的塑造来强化价值的杠杆。 一、金钱激励要不要做了呢？ 要做。我们还不具备完全替代它的能力。教会这样的组织也许能做到，企业做不到。因为企业先天是一个商业组织，再加上这个时代抹不去的商业烙印。烙印是是什么呢？就是集体意识。因为这个集体意识有货币价值等量代换的集体认同态度，什么意思呢？简单地说，我劳动了，你就应该付我钱。甚至还有荣格讲的集无意识作用的“交易”愿望因素，我们不能去做逆人性而为的工作。 做一点金钱的激励的主要目的是心理的等量替代，但一定努力做到象征意义大于实惠。对于金钱不足以替代的部分，则应着力通过成就感、荣誉感等精神层面的价值给予弥补。 所以，金钱部分的激励，仍然遵循以上的原则：“弱化价格的杠杆，强化价值的杠杆”。其中主要的技巧是：尽量地把钱转化为福利，高福利给他带来与众不同的感受，对实现他的自我形象诉求有促进作用，此则更能把心拴住。有时这种看起来象是可以去占有的小利益（福利）,也是满足人性的需要。佛陀说，人性固有五种恶习阻碍修成正觉：“贪、嗔、痴、慢、疑”，贪在首位，说明这种习性多么的牢固难以改变！ 制造与众不同的感受常常是人性里重要的诉求。那种安于平淡，安贫乐道者的圣人形象、得道者的形象毕竟是少数。 适应性效应理论研究告诉我们：精神激励的持久性大于物质激励，物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好。这非常适合讲师队伍建设的现实性。过于功利化的激励慎用，还是义利并济之道更兼具平衡！ 具体怎么做，这里仅是提供了方向和原则，具体的措施因不同企业的资源不同而不同，需要很多创造性，今天不在此讨论。 二、精神激励怎么做呢？ 使命感是精神激励的核心，要树立这样的信念：因成就他人而成功。这是与组织共赢最佳的态度。也许这个很难做到尽善尽美，但做了比不做强，围绕它做比不围绕它做有效！ 每个行为后面都有动机，每个动机后面都有需求，每个需求后面都有文化。做到最后，精神激励实际上也是在做文化建设。也是要传递这样的声音：我们是认谁？我们倡导什么？ 超越利益的文化是一个团队凝聚的核心。返观历史，生命力最旺盛最持久的组织就是如此。宗教组织是超越利益的，那些百年企业也具备这样的基因。 最好的文化是做人的文化。所以你看哪些教父级的管理者们，常常对员工和人们谆谆教诲的内容就是告诉你如何做人，做一个正确的人。为什么会这样呢？因为他们都发现，企业文化的根本是启发职业者的良知。国民如果丧失良知，国将不国；员工如果丧失良知，将不用背负任何责任！它是人和的根本，是最大的文化。 当然这种理念的建设不能只停留在口号上，更要贯穿在培训体系建设上的方方面面，乃至我们的企业文化、管理体系要支持这种信念。它包括三个层面的支持：企业制度的导向、行为的规范、物质层面的影响。所以从这个角度讲，它已超越了培训管理部门的能力和职责范畴，这也是培训管理部门的困扰之一。 大量经验证明，一把手的支持与表率是最有力的影响。杰克韦尔奇也讲过“ceo是最好的培训师”。所以我们常说，一把手是企业精神动力的源泉！ 那么这种影响力的来源主要来自于上层，是否我们就无所作为了呢？ 我们认为还是要有所作为，这是一个职业人的价值来源！管理理念有个“向上管理”的说法，是说当你需要获得工作的自由资源时，就需要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美的沟通和互动。实现向上管理最核心的技巧是：“让上司的决策变得更容易”。内容包括： 帮助上司做决策。 管理上司的时间。 同时为上司呈现问题和解决方案。 让上司知道得更多。 向上司试探自己的授权。 向上司承诺可以达到目标。 对上司要注重小节。 这里我们说说在培训管理部门的职责范围内，精神的激励我们能做什么？ 首先，激励的具体措施我们始终是围绕某种价值观认同为核心而展开的，如因他人成就而成功。这是总纲。 实现这种价值的认同有两个着手处：思想、行为。要么寄望于思想升华而改变行为，要么触动行为以摆正思想。两手都要抓！对于敏锐进步之士，你只须升华他的思想就好了，他会身体力行地去践行这个目标，但对于利害扼于胸、险躁易其行的人，你则须透过既推又拉的各种手段触动他的行为，进而影响他的思想。所以培训管理部门要对人群加以分类，正所谓：上士闻道，勤而习之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。这就是不同人的不同态度！ 比如，多用“捧”的手段，讲师很受用的，他的新闻多发发、他的言论多讲讲、他的照片多贴贴把他光鲜照人的一面放在阳光下，实际上除了激励他的作用外，这还是一种有效的公众监督的作用，当他每次看到自己的事迹暴露在公众视野面前时，除了那些特别自大的人，他一定也同时感受到一种不能不做得更好的压力，因为，“失去”是人性里固有的恐惧！ 关于激励手段和影响途径我们做一点归纳。 激励的手段包括：愿景激励、赞美激励、荣誉激励、晋升激励 、情感激励 、培训激励 、竞争激励 、授权激励 、餐饮激励 、娱乐激励等。 影响的途径可以引用佛经里归纳的“六根”，即人接受信息的六个途径：眼、耳、鼻、舌、身、意。在佛学里，这是一个人修行、净化自我生命的六个途径，前五个是通过行为来影响思想，最后一个“意”是通过思想影响行为。“六根”对应着“六尘”，即影响六个接收信息器官的六个因素：色、声、香、味、触、法。 影响讲师是这些途径，影响学员呢？也是一样的。道德经第三十五章讲：“乐与饵，过客止” 先是让你感觉到舒适了，你会安定地接受我向你展示的内容，然后施加点利益引诱，你可能会按我需要的方向去做。课程管理的技巧是这样，销售门店的管理更是视此为决窍。事物的规律是相通的，要把这些原则形成具体措施融入所有的活动中去，包括选、育、评、晋、留各环节中。 接下来我们把各环节常用的办法尽可能地做点点归纳，寄望能收窥一斑而知全豹之效。 一、选 内部讲师来源通常有：自荐、推荐、行政任命等。在强调学习型的组织里，甚至要求所有的干部必须同时充当培训师，并且安排了任务和考核。哪个方法好呢，还不能简单的评判。但始终有一个不变的原则，那就是激发内驱力为主，行政要求为辅。这个我们反复强调，实在是因为内部讲师队建设的组织原则和成长特点有别于其它的团队。这点必须有清醒的认识。 还有一个值得重视的因素是：内部讲师队伍建设是一个与时间赛跑的工作，你需要如战地对弈一样，用最短的时间内占领制高点，以有效的控制战场。为什么呢？低质量的培训不仅仅是时间、金钱、精力的巨大耗费，更重要的是消耗了学员的信心和热情。回过头来再来修复这种来之不易的学习氛围，代价是很大的。所以你要么静如处子，做好各项准备工作，要么动若脱兔，在最短时间内达到令人满意的效果。因此，我们常常告谏一些朋友，我说你要评估一下你现具备的资源和实力到底有多大，如高层领导的决心和表率，资金的投入等，是足够让你驾驭一场全面战役呢还是一场局部的侧翼战？我的建议是：除非一把手亲自抓，身体力行，如当年的韦尔奇一样，率先垂范，你可以大范围地运作。除此之外，初步建立的朋友，应尽量的收缩战线，力求在短时间内形成好的示范。占领了这个制高点，你再徐徐推开，你成功的把握更大。这个方式的要领是：在成效上你要快，但在规模上，先慢后快，以点代面，后发制人。 培训师的选拔实际上是海选，起初你无法识别谁是最有潜质、最有培养价值的。为了达到广而告之的目的，造势的动作通常要做足！ 在选拔的方式上，我不建议用能力模型的方式去测评，这个方式建议在后期，即已入选培训师队伍后，进行精选时结合ttt的技能测评要求来做。 能力模型有时是个假象，你可能把真正的苗子给排除了。用模型去选择培训师，你顶多得到高手，真正的绝顶高手，不在你的模型内。 但我仍然还是需要建立一个选择的标准，我的建议是：知识、技能可以明确一些，潜在能力素质方面则要概括和抽象一些。内部讲师不同于外部讲师，内部讲师更加强调内容大于形式，所以，更多地会在精英和骨干中产生，因为他们对专业的认识及体验理所当然地大于别人。而且有的内部讲师的选择不存在选拔，如某些技术领域的专干，没有候选者，他不做培训谁做呢。 选拔的原则是：宽进严出、先松后紧、明松暗紧。 选拔的方法上则更倾向于用实战选材的办法，为什么实战选材的方法更重要？ 因为意愿和热情常常比有的素质和技能更重要，讲师的心智模式的塑造主要靠他的自我对话完成，外部使不上力。 不要忽视那些起步比较低的人，只要有足够的热情，可能他们就是成长速度比较快的讲师。通常个性偏内向的人，表现力都不强，第一次站到讲台，可能什么都不是，如果按ttt的标准衡量，这个人在第一次就被刷掉了，可没有任何证据证明，成功的讲师都是个性外向的人，他们的个性分布，与普通人的分布没有两样。企业并不特别需要表演派的讲师，在呈现能力上有点瑕疵并不要紧，关键是解决实际工作问题的能力，这是外部讲师难以替代的。所以我们说内部讲师更加强调内容大于形式。 对一个力求快速成长的培训师而言，应具备什么最重要的能力素质呢？经过我们大量的调查，提出三点供各位参考： 1、强烈的分享意愿。决定他是否有“讲”的冲动； 2、快速学习能力。决定他是否具有透过现象看本质的能力； 3、自信心。决定他的驾驭能力，包括驾驭听众和驾驭知识。 二、育 关于如何培育内部讲师，ttt课程重点讲这个，也总结了非常多的经验，如何“编、导、演”的阐述已比较成熟，借助外部力量即可。我想补充的是： 1、运用测评工具，对培训师的风格发展有帮助，不要花时间浪费在错误的风格模仿上； 2、建立共享的氛围和平台是最好的成长方式。如建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，请各位内部讲师分享经验，以促进共同成长，或建小图书馆等，这是正式的共享渠道，非正式的共享则依靠共享的氛围来解决。至于外部交流，是一把双刃剑； 3、合理的讲师工作设计以明确他的成长方向； 4、全心全意的帮助他的成长就是最好的激励。在内部讲师工作设计上，要充分地与职业规划相联系。应当回答： 她/他在公司的培训课程体系中应承担什么内容？ 应给予什么样的资源支持和激励的政策？ 应达到的标准是什么？ 将来向哪里发展？ 另外：规划上要“聚焦”。只有聚焦才可以快速成长：先把一门课讲好！他可以因快速成长而来的认同得到鼓舞。 三、评 方法论上实际与绩效考核如出一撤，评价的目的是帮助他做职业规划。决窍在于几点： 1、如何设计和利用自然数据流获得客观评价； 2、将评价的结果与改进相联系； 3、将评价结果与激励相联系； 4、认证管理。 在这个环节中，敢于对讲师提要求是这个环节最重要的也是最难的工作。它要求公司在讲师激励上要有吸引力， 培训管理部门要足够专业。所以从这个角度讲，搞培训管理的人最好就是好的讲师。 四、晋 晋的目的就是正确的用。这与前面“评”的工作紧密联系，注意另一种错误的倾向：级别的高低只体现在授课的范围和级别上。 “晋”包括升级、降级、淘汰。其实还有另外一种形式，叫隐性淘汰，如富士康采取学分制教育，有的课程是开放式的可自由选择，只须提前填好申请单即可，如果你讲得不好，口碑不行，渐渐地没有人报你的课了，自然你就隐退了。还有一种叫竞争汰淘，本来这类课程你在讲，后来有一个人居然讲得比你还要好，分子公司都指名要后面讲这课的老师去讲，这也是自然汰淘的过程。总的来说，自然淘汰的方式要比行政淘汰强百倍。好处在于这是一种合理的良性循环。一门课讲好了，但多少年后还是停步不前、因循守旧，总不是我们想看到的，“江山代有人才出，各领风骚数百年”嘛！为政的最高境界是“天下无事”，管理如此，讲师队伍的管理也是如此。 五、留 内部讲师的留才始终是个大问题；富贵不动其心、爵禄不改其志，毕竟难以做到。如何平衡这种关系，是个艺术问题。但强化内驱力使终是坚定不移的基本路线。就弥补方法而言，约以下几点供参考： 1、储备讲师要跟上。天要下雨，娘要嫁人，由不得你； 2、知识管理系统要跟上。企业知识库的标准化、固化，这种沉淀的工作始终是培训管理部门的职责所在，应当以长期任务来抓。这些工作内容包括：知识地图、e化平台、档案管理等； 3、签订培养合约。做长期服务捆绑； 4、纳入职业通道设计； 5、参与决策。讲师兼内部顾问的角色，参与公司某些讨论与决策，发挥讲师接触面广和专注理论方法研究的优势。成为公司内部促进创新的积极力量； 6、成为战略伙伴。即便离开，也最好成为稳定的合作关系。 六、如何把内部讲师队伍建设工作做好？从策略上，我们提出几点供参考： 1、长期规划，循序渐进。重点关注的是：一切改良的动作都是以“风气为先”为基础的。 2、运用营销的思维去策划和实施，而不是项目管理的思维，一个强调的是如何去塑造价值；而另一个则强调如何运用管控的手段完成任务。但是通过塑造价值的方式更易鼓舞人心，有学员的热心支持，就不愁没有积极进取的讲师。比如美的，在员工中成功塑造了“培训就是员工最好的福利”的共识，这就是价值的塑造。有三种职业是不配合就不会有成果的：农夫、医生、老师。学生若不配合老师，就是孔孟再世也拿它没有办法。据观察：那些以销售为导向的企业在内部培师建设上常常做得不错，原因有两点：一是它们培训的内容和对象相对单一些，这在客观上难度变小了；第二点值得重视，他们天然地会用市场营销的思维去做培训管理和讲师培养。 3、把培训管理部门的其中一个重要职责做好：为内部讲师排除干扰。这些干扰包括：培训与工作的冲突，资源的共享，发挥的舞台，学习的机会，心理的辅导等 七、有哪些新趋势影响着内部讲师队伍建设呢？我们也提出一点观察和思考供参考： 1、战略联盟。 一个方式是在企业联盟的背景下产生的。企业联盟是企业个体与个体间在策略目标的考虑下结成盟友，自主地进行互补性资源交换，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，并形成一个持续而正式的关系。从培训的联盟关系看，最早也最常见的是，上游的企业为下游的企业长年地做培训。而现在发展迹象是：即使没有这种上下游的关系，他们的内部讲师也可以到对方企业授课。师资的资源得以充分的利用。 另一个是企业与咨询公司做了深度的偶合。咨询公司进入了原本难以进入或从经济角度不适宜进入的领域。形成这种格局，信息化是一个重要的助力。 2、新技术的发展。 一个是互联网和视频技术的持续进步，使得远程视频培训变得越来越真实，越来越具有体验性。这势必使得内部讲师工作方式发生改变，大量的正式的培训形式向非正式形式转移，企业内部顾问的角色加强；另一个是媒体的大发展，我们看到了传统那种讲师在知识传播中不可撼动的地位发生了动摇。比如flash技术，一些可以格式化的培训完全可以被这种3d动画方式取代，如入职的公司介绍，那可以做得多么的有趣、好玩、富有想象力。被取代的程度仅仅是价格和技术的问题了。 如何有效甄选培训公司及讲师？如果您是公司的培训负责人，我想您一定见到过这样的“四动讲师”：听课时候很激动，下课想想很冲动，回去不知怎么动，三天之后就不动。到底什么原因让这样的培训讲师还能大行其道？是我们作为顾客不够专业，还是“敌人”太狡猾（这样的培训师往往有三寸不烂之舌）？还是您“明知故犯”（您觉得从这种讲师那是学不到多少东西，但是您的员工参加这种讲师的课很兴奋，只要员工开心您就完成任务了）？ 记得有一位培训师说过这样的话，我觉得非常形象：在现在国内培训市场上，听一位差的培训讲师的课就像是看毛片，看的时候很激动，看完之后觉得什么都没有！ 其实很多人在选择外部培训公司的时候都有自己的标准，笔者从事了十来年的培训管理，在此谈谈选择外部培训公司或培训讲师时的一些经验，供大家参考。 一、选择外部公司前，先了解自己的需求 很多人在选培训公司的时候遇到很多困惑，不知从哪开始，有的寄希望先跟培训公司谈，从培训公司那得到答案。如果您在去见外部培训公司或培训师之前，不对您公司的运作情况作一个全方位的初步诊断，而把所有希望都寄托在培训公司或外部培训师是非常危险的。 为了帮助您在选择培训公司或培训讲师时目标更明确，在选择培训公司或培训师前，一定要先自己问自己三个问题： 第一问：我为什么要选培训公司或外部培训讲师，是基于什么原因要去选培训公司？ 问这个问题的目的，是要您自己清楚，您公司是否真的有此需要。要很清楚的知道具体的原因，是因为您公司内部有某种特别的需求，公司内部培训资源又不够或根本没有这种资源，无法提供相应的培训来满足这种需求？还有一种原因是公司内部人员的原因，基于外来和尚好念经的普遍心理，公司的人认为自己内部的东西都不是值钱的东西， 只有花钱请的才是好东西。其实产生这种心理非常正常，不要责怪员工，因为大家每天见面，见到的您是凡人，看您做的事也是凡事，所以他会觉得您培训部的人没什么了不起，为什么每次都要听您们的课？还有的公司请外面的人来是因为公司培训部门有很多钱，不这样做钱花不出去。这些都会影响到您决定选择什么类型的培训公司或者讲师。原因越清楚，您选择的方向就越明确。 第二问：如果不请培训公司或外部讲师来授课，会有什么后果？ 问这个问题的目的，是要您自己清楚地知道，这个需要是否很紧急。您可能会找到很多答案，其中典型的答案可能会有：这是原来就计划好的，我们预算也做了，所以是按照计划来的；有一些部门经理问过几次了，老板也过问过了，所以要请了；别的公司都在请，据说反映还不错，我们也得请了（笔者就亲自经历过一家公司说，现在外面都流行执行力的培训，据说某某某讲师还不错，我们也准备去请了），可能还有更多的答案。这些都是一些被动的原因。您不妨问问自己，如果不请外面的培训公司或者讲师，会从哪个角度影响您的公司，比如，影响公司的销售业绩？影响公司的生产？影响公司的管理水平？不去请会有什么影响呢？问题问得越多您自己就能越清晰。比如，当遇到管理问题的时候，您还要问问自己，现在的情况与公司的愿景、目标有多大差距？我们的经理通常都是怎么工作的？有什么具体的例子说明？如果能从公司运作的角度得到一个明确的答案，您基本上可以肯定，您选择培训公司是必须的。不要怕问自己，其实您不问自己，也许您的老板也要问您的！第三个问题：您期望培训公司或者外部讲师帮助您解决什么问题？ 问这个问题的目的，是要您自己清楚，您对聘请的培训师的期望在哪里。在问这个问题的时候，您也许会说，我不知道他们能帮我解决什么问题，但我觉得我公司有问题，有问题才请他们。没错，有问题是该解决，但千万不要以为外部培训公司能帮您解决所有问题，不要把一些您公司组织上的问题交给培训公司来解决。也不要对他们有过高的期待。回答完这个问题，您自己基本上清楚要选择什么样的培训公司，他们必须具备什么样的资质，或者拥有什么样的资源才能帮助到您。这样您跟他们谈的时候，不会被他们的花言巧语或是夸夸其谈搞晕了。现在这样的培训公司或是讲师实在太多了！您在跟他们谈的时候始终要清楚自己的需要和期望，才不致于迷失。 二、和您公司的相关部门专家一起选 在回答了以上的三个问题，并得到肯定的回答之后，接下来您就要开始进入选择培训公司或讲师的流程了。当您要选一家选择培训公司或讲师的时候，千万不要自己独自来做这项工作。您可以让相关部门的人配合您一起来完成这项工作。比如，您要选择一家培训公司配合您做公司的销售培训，不妨邀请销售部门的一到两个经理一起参与。让他们跟您一起对培训公司或培训师进行评估。他们可以根据他们的经验从专业的角度提出自己独特的看法，您再综合其他的因素，比如学员反馈，客户评语，讲师风格等进行您的判断。 请外部培训公司或讲师是要来帮助您解决问题的，如果没有这些部门的相关负责人参与，风险也是很大的。我前几年在深圳工作时，要评估上海的一家培训公司，我请了我们上海分公司经理和一个主管一起去旁听了半天该公司推荐的某位讲师的课程，他们在旁听完之后都给我提出了非常专业的意见，让我有机会在后面的过程中向顾问公司提出来，有效的保证了后面的课程质量，并且我的工作获得了业务部门同事的尊重与肯定。 在请相关部门的负责人参与的时候也要注意，有可能这位人士以前没参加过什么外部的培训，听完之后他可能会告诉您什么都好。所以，还是邀请资深点的经理跟您一起进行评估。如果条件允许，让他们对两家进行对比！ 如果您公司比较大，或是有很多人从其他跨国公司跳槽过来的，也可以充分利用这些资源，您可以给他们提供一张表格，让他们对某方面他们专业的培训机构进行一个评估。我曾在一家跨国公司工作，里面有不少是生产方面的专家，之前都参加过不少外部培训课程，我去了之后把他们召集起来，给他们发了一张规范化的表格，让他们依据他们过往的经历对生产管理，6 sigma，质量，安全等专业培训机构进行从专业度到价格标准方面的全方位的评估，之后我把这些数据输入我的数据库，以后我不定期对我的数据库进行更新，这样我随时能查到各专业相应的培训机构或培训师。当公司有某一培训需求时，我能及时快速地进行处理，帮我节约了大量宝贵的时间。 三、这些培训师一定不要选 现在的培训培训机构或外部培训师实在太多，但真正有水平的又太少！在对培训机构进行筛选评估的时候千万要擦亮您的眼睛！从我的经验来说，最重要的是培训师本人，即使是最有名的培训机构，最品牌的课程，不同的讲师还是会有不同的结果。要评估一个培训师，除了要看他的背景，经验外，很重要的一条，是看他的专业度，他的思路， 他是否具备利用他的授课技巧把专业知识传授给他人的能力。选一个培训师是一项复杂的工作。就像谈对象，有的很快谈成了，有的谈了好几年还不能真正了解一个人，结了婚还要分手。您公司找人又何尝不是如此？一个关键岗位， 费了九牛二虎之力招了一个人进来，后来发现根本就不适合。我在这里简单告诉大家，在您正式开始选择您需要的培训师之前，您可以用排除法排除下列类型的培训师，他们是必须淘汰的： 1、长着“三寸不烂之舌”的培训师。 培训是一个双向过程，培训师将知识或是技巧通过特定的方式传授给学员，学员将自己理解的程度反馈回来，专业培训师应当对学员反馈出来的信号很敏感，适时改变方式方法，带领学员完成学习目标。这是培训的标准流程。即使您是个天才，您也无法超越这个过程。培训的结果是学员要掌握该掌握的东西，是回去要能运用的。有哪位天才能够听完游泳课就能学会游泳的？长着“三寸不烂之舌”的培训师往往注重自己的课堂表现，不去注意学员的需求和反应。我们都是凡夫俗子，我们学东西都是经过一个过程的。如果这个培训师只顾自己说，连如何让学员掌握的过程都不清楚，或者是没意识到要分解相关步骤，让学员一步步掌握的话，这样的培训师要不就是骗子，要不就是不懂培训的。 2、“没有头脑”的培训师。 这样的培训师没有自己的东西，不会根据客户需要组织相应的教材，提供能满足需求的方案。当您去买猪肉的时候，会不会有这样的卖肉的，告诉您，猪在那里，您自己想买什么就砍什么吧。结果一个人想买猪肚，把猪肺砍下来拎回去了。培训行业也有这样的讲师，他材料上什么都有，讲的时候却想到哪讲到哪。讲完了您作为学员觉得都讲到了，也很有道理，但回去以后就是不知道该怎么做。如何开始第一步，怎么开始下一步。问题出在哪里？培训师说， 我什么都给他了！您说问题出在哪里？还是出在培训师上。这样的培训师没有逻辑性，没有条理性。他们拥有的一般是一个标准化的课程，无论什么情况下他们都只会用这个教材。您问问他，他会告诉您他什么都有，什么都能做。 3、“死要面子”的培训师。 这样的培训师往往自以为是、固执已见，认为自己是培训内容的专家，无论学员反馈的信息多么重要、您提出的建议多么中肯，他也要一定要维护自己的所谓的“专业权威”，再搞不好他还要说你是不尊重讲师、不尊重知识。 4、“相声小品演员式”的讲师。 前段时间跟一家大的培训公司老总交谈的时候他发出感慨，现在中国的培训在往娱乐化方向发展！什么意思？就是学员不在乎学到什么，更注重培训师在课堂上是不是会讲笑话，会讲段子，会表演。我听了以后很震惊。他说，作为培训公司明知道这是不正确的方向，但他们也无能为力，只能顺应客户的要求。培训的课堂气氛要生动本身没有问题，但是如果把娱乐放在首位，把培训目标放在其次，就是本末倒置。培训公司不能改变什么，但作为培训负责人， 您必须把好这个关！我曾见过一位讲客户服务培训的培训师，先在家中背好一个段子，他的本意是想用来模拟客户投诉的情况的，但在给一家公司授课时，他不顾这家公司客户服务的不同，课中间强行使用同样的段子，导致跟客户实际情况差得太远，该公司相关负责人中间多次提醒，无奈此讲师只背了此段子，无法进行变化。他的诀窍就是“以不变应万变”。这样的讲师您会请吗？如果您觉得公司员工真的需要娱乐，我建议您组织大家去看赵本山的小品，或是买几张冯巩的相声碟片放在公司供大家观看。 5、“大学讲授”。 我不是对大学教授有意见。大学教授水平确实很高！但是企业里面有多少是需要大学教授来讲的？大学教授常年注重科研，他是很专业，但他的听众是我们的公司员工，我敢保证，80%的教授都会让您的学员打瞌睡。除了太技术，太专业之外，教授们还往往把培训与教育搞混。企业里面需要的是培训，而不是教育！ 6、“四动讲师”。 本文开头已经介绍过这样的四动讲师：听课时候很激动，下课想想很冲动，回去不知怎么动，三天之后就不动。问题出在哪里？出在讲师上，这种讲师往往出口成章，夸夸其谈，但您让他去做，他也不知道怎么做。他根本就不是一个实干的人，或者根本就没干过。这样的人去教别人怎么干，您相信能成功吗？ 7、“万能讲师”。 这样的讲师往往是从书上抄些东西下来，东拼西凑，没有系统的，他们的法宝通常是自己的活跃课堂气氛的能力，除此之外，没有东西。一家培训公司老总告诉我，她有一个培训师很厉害，曾告诉她，他什么课都能讲。我告诉她，把这位讲师从您的合作名单上去掉，她问：“为什么？客户反映还不错呢！”我说，您如果想长远发展，就不要跟这样的讲师合作。更有一家大型培训公司老总告诉我，他有一位培训师有这样的水平，您只要在头一天晚上告诉他第二天要讲什么课，即使他从未讲过这门课，他也只要两三个小时准备，就能把课程讲好！效果还不错。也许他们说的都没错，现在我们的客户不专业，但是我们都在越来越专业，这样的讲师可能能骗得了一时，但骗不了一世。有句古话说得好：“真金不怕火炼！” 在排除了以上培训师之后，接下来您要对培训师进行甄选了。 以下是一些评估培训师的具体技巧： 看看培训师的工具。只有那些有真才实学的培训师才会有自己的东西。没有做过，或者是做得不透的培训师一般是创造不出自己的东西的。但您一定要有火眼金睛，很多培训师为了包装自己，声称出过不少书，您一查，他还真的出过几本书。其实出书难吗？一点不难，天下文章一大抄。难怪现在市面上的书没有多少是真正有价值的。写书不难，但真正要拥有自己的东西却不是一件容易的事！ 有条件的话要去旁听，但旁听的时间最好长点，最好2-3小时以上，半个小时的旁听是听不出什么的。如果没有旁听的条件，则让培训公司或讲师提供授课录相。 与培训师面谈，有经验的培训师能注意倾听您的问题，有很好的分析能力。能给您提出适合您的需求的建议，是您的顾问师。差的培训师是做不到这些的，他们只会推销他们现成的东西。 给参加过培训师培训的客户打电话。让培训师最好是提供2-3家类似您公司情况的客户联系方式您直接沟通，还有不要忘记您公司可能也有人在加入公司之前也听过一些培训师的课，不妨听听这些人的意见。 在选择培训师时，最好该培训师已经有您行业的经验或类似您公司类型的企业背景。如果一位培训师一直是做电器产品销售的，您无法想象请他来给快速消费品行业的销售人员讲课。如果培训师一直为跨国500强企业服务，您很难想象他能对一家家族式民营企业的问题把握得好。 建立培训机构/培训师数据库 现代企业最重要