上海同策房产咨询公司中期报告.doc

上海同策房产咨询公司中期报告2004.8 上海此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制机密抓住行业发展契机、吸引业界高端人才、在发展专业化的基础上建立高效的工作流程，将同策打造成中国领先的房产咨询公司中期报告背景简述2004年6月2日，远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和上海同策房产咨询有限公司（以下简称“同策咨询”）就双方内部管理改善项目合作达成协议并签订合同，远卓管理顾问将在14周的时间里为同策提供管理咨询服务通过前面9周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，远卓提交本次中期报告的内容供双方进行研讨本次报告主要表述远卓对同策战略的观点及在战略指引下内部管理的诊断和关键战略支撑体系改善的框架性建议本报告采用了战略研讨会的材料,力求保证思路的连贯性和报告的完整性远卓希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨，并最终能帮助同策制定适合自身未来发展的管理改善方案中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化中期报告的目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、修改、细化，形成最终报告中期报告表述远卓对同策战略的独立观点及在战略指引下管理模式的诊断和改善的框架性建议，报告将系统阐述远卓对同策的现有业务分析判断、战略分析与管理模式诊断，并提交初步战略建议和管理模式改善的框架性建议，为最终报告完善方案做准备报告分为演示会与书面报告汇报议程安排一、项目工作回顾二、主要观点摘要三、同策现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对同策发展的理解 2）同策企业内部诊断四、同策发展战略框架建议（远卓独立观点）五、同策管理改善建议框架 1）同策组织建议框架 2）同策客户关系管理体系改善建议框架 3）同策品牌建设管理体系改善建议框架 4）同策知识管理体系改善建议框架六、下一步工作计划经过9周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排，并将提交中期报告项目启动和内部访谈项目 启动会组织架构调整方案流程梳理方案考核激励体系方案项目回顾与实施培训、实施风险提示终期报告草案最终报告战略审视 流程诊断、人力资源诊断内部访谈：同策高层访谈同策中层管理人员和业务骨干访谈内部调查问卷外部访谈：开发商访谈竞争能力研讨：与公司管理层进行同策竞争能力研讨会，绘制同策战略地图内部诊断战略、组织研讨、人力资源研讨组织结构以及支撑体系框架战略方向研讨：召开公司经营层和管理层研讨会，就公司战略拓展方向和战略拓展态度进行研讨工作内容工作成果访谈纪要战略研讨报告内部诊断报告战略规划图同策品牌、知识管理和客户关系管理框架报告同策组织架构调整框架建议设计组织结构调整框架设计同策品牌、知识管理和客户关系系统框架中期报告在同策的大力配合下，远卓共进行了内外部访谈37人次，访谈对象涉及同策高管层、各职能部门和项目部核心员工，以及同策的主要客户内外部访谈37人次东上海置业圣玛丽诺专案、副专、女专圣骊澳门苑专案、副专、女专阳光国际公寓专案、女专金桥罗马假日专案、女专环球翡翠湾女专世纪凯厦专案、女专研展部主任、各组长企划部主任、资深策划业务部副主任客服部主任、助理行政人事部主任数据中心主任财务部主任、主办会计孙董王总徐总任总监高总监子公司总经理开发商项目部职能部门高管层远卓组织召开了一次战略研讨会和一次能力研讨会，对同策的未来战略和关键能力进行了深入的探讨战略研讨会对同策主要问题的理解和诊断同策未来战略的探讨战略态度战略举措市场进入方式地域和产品的选择价值链的延伸相应的增长阶梯和核心能力能力研讨会 同策与主要竞争对手的各项专业能力评分基于现状和未来的十大关键能力与竞争对手进行关键能力比较绘制同策战略地图在项目进展过程中，我们得到了同策全体员工的倾力协助，在此一并表示衷心的感谢；远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入,双方进行了良好的合作人员李德、郭刚杨蓓、邓思义、杨景欣、郭栋陈小刚李放，康雁负责行业分析和业务分析分析员团队全程参与并负责具体业务分析和管理改善方案分析顾问团队全程参与并负责控制项目进度和具体质量项目经理参与高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量项目总监说明人员各位行政、及其他工作人员同策各部门高总监和人力资源部门工作人员同策孙董、王总、徐总、任总监和高总监提供项目组工作良好的后勤保障后台支持热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料配合团队全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持项目协助多次积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合远卓工作公司领导说明本次中期报告将详细阐述远卓对同策的诊断和同策战略支撑体系的总体改善框架，而详细的改善方案将在中期报告后展开具体工作企业战略业务战略使命业务范围战略支撑体系人力资源远景管控体系组织发展战略预算其他关键举措营销运营提升本次项目重点、中期报告阐述框架，后续工作展开细化核心能力增长阶梯产品技术远卓实际工作内容对同策整个管理体系进行诊断同策内部诊断报告就同策的组织、管控和知识管理、品牌建设、客户管理等提出了框架建议，并正在进行后续的细化工作：同策组织结构调整框架建议同策知识管理、品牌建设和客户管理框架建议远卓通过多次与同策高层的研讨，在内部诊断的基础上，在中期报告中对同策的战略框架建议提出了独立观点企业战略业务战略使命业务范围战略支撑体系人力资源远景管控体系组织发展战略预算其他关键举措营销运营提升非本项目合同界定内容核心能力增长阶梯产品技术远卓实际工作内容通过多次战略研讨、结合内部诊断，对同策的战略提出了框架建议（远卓独立观点）远卓建议同策可以就远卓的独立观点在经营层内部进行深入研讨，制定出近期的发展战略汇报议程安排一、项目工作回顾二、主要观点摘要三、同策现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对同策发展的理解 2）同策企业内部诊断四、同策发展战略框架建议（远卓独立观点）五、同策管理改善建议框架 1）同策组织建议框架 2）同策客户关系管理体系改善建议框架 3）同策品牌建设管理体系改善建议框架 4）同策知识管理体系改善建议框架六、下一步工作计划报告主要观点摘要（1）同策抓住了上海房产代理行业的快速发展的机遇，快速成长为行业领先的中型公司，并且取得了不错的业绩，但是其业务范围、客户类型和市场经验还比较单一，专业能力存在一定的缺陷：住宅业务占据了同策业务的绝大多数份额，客户类型主要为中、小型开发商；市场经验还集中于上海，异地拓展业务目前还谈不上很成功，即便就上海的住宅业务而言，同策研展、企划与业务能力的发展也是不匹配的高层和中层能力水平相差过大，高层的个人能力没有有效转化为公司的能力市场的变化使同策开始考虑提升专业能力，进行多产品和跨区域的发展：房产开发商的竞争格局演变使得同策需要不断提升自己的专业能力上海住宅市场风险的加大和写字楼、商物市场的快速发展，使同策考虑改变自己的业务结构不同地域房产代理业务成熟度的差异使得同策有可能利用这种差异性，通过跨地域的拓展获利现阶段的同策正处于一个重要的转型期，公司需要作出一系列的战略选择，并通过战略支撑体系的改进来支持公司的战略变革远卓对同策发展历程的理解 但同策的领导风格、组织、员工、系统及价值观方面的问题既无法保证战略实现所需能力领导风格的随意性不利于领导人个人能力转化为公司能力，影响技能传递组织系统上缺乏职业和事业相统一的平台，营销平台的缺乏使得营销功能薄弱员工上升通道狭窄，专业能力积累缓慢、知识管理体系的缺位使员工学习曲线较长员工感受不到同策宣示的核心价值观，缺乏学习提高自己、为组织贡献的动力产品及区域的拓展战略对公司的技能提出了很高的要求，但公司目前的领导风格、组织系统、 人力资源、运营系统、价值观方面存在的一些问题与技能提高的要求不匹配报告主要观点摘要（2） 公司战略要求同策在三个方面的能力获得提升在产品方面，在上海的写字楼、商业物业等市场的专业技能和管理经验基本上要从无到有出现一个飞跃；在沪外市场上，同策应该在长三角地区和北京地区迅速获得对当地住宅市场的把控能力在员工的专业能力上，业务的范围的拓展、业务量的增大需要同策中层在能力上迅速拉近和高层的差距，能够独立承担起更多的业务拓展和项目综合管理事务内部诊断 但是公司目前的领导风格是管理方式简单、风格随意；领导高层统一协调性差；对制度、流程遵守度不够；这样的领导风格无助于公司在组织系统、人力资源、运营系统及价值观方面的改善：公司目前的领导风格对集团管控缺少制度化的约定，无助于吸引外部合作伙伴；管理风格随意，破坏组织稳定性不利于员工的成长；工作环境压力大，使公司对员工的吸引力减弱使制定好的规章制度成为一纸空文，有名无实；对流程的稳定性起破坏作用无法准确的传递“同心、同德、同策、同力”的核心价值观小型、创业型公司传承下来的领导风格与公司规模和战略发展目标的不匹配公司现状和战略发展的要求，决定了公司未来会成长为一个业内领先的中型公司，这对公司领导风格的要求：责权清晰授权明确相互协调尊重制度和流程尊重员工报告主要观点摘要（3）内部诊断（续）报告主要观点摘要（4）缺乏明确战略计划1同策发展面临的主要瓶颈战略态度相对保守2市场营销功能缺失3中、高层能力断层4同策目前的战略指向是基本明确的，但缺乏相应的具体行动计划，没有根据战略指向确定未来的资源投入计划和相应的组织保障；同策目前的战略态度相对保守，缺乏足够的资源投入和人力资源储备，就同策跨地域和多产品的发展战略而言，同策面临人才上的瓶颈；导致同策在争取港资、中资大型房地产商等新客户时缺乏针对性，且在项目信息的获取上往往滞后，在竞争中屡败于主要竞争对手；同策高层与中层人员差距过大，客户关系维护上主要依靠公司高层，在高层精力有限的情况下，客户关系维护不具备针对性，延续性不强；内部诊断（续）报告主要观点摘要（5）改变战略态度：面对开发商的演变形势，同策的战略态度需要做一些调整，应从稳健而不保守转为稳健而积极的态度（决策时候需要稳健思考，但是执行过程中必须积极主动）明确公司对客户的价值点所在：对同策来说，其向客户提供的价值应该提供包括作为专业销售代理公司的核心价值和通过与其他网络联盟的联盟价值确定核心客户定位：同策应对开发商群体做明确的选择，建议同策以现有的老客户作为现金牛基础，重点追随国内大型开发商的异地发展思路战略举措：加强自身专业能力建设，成为专业领域内的佼佼者，利用专业能力优势，建立开放性的平台，吸引联盟者，成立联盟网络，打造3个平台：投融资平台：通过设立同策投资机构，为建立对外合作的投融资平台、加强同策资金实力奠定了组织基础营销平台：同策应充分利用联盟网络的力量，提高对客户的服务能力，增强对客户的吸引力；一方面需要加强自身的组织功能，完善内部营销平台的建设，另一方面，通过开放性的合作，建立更大的、对客户更有吸引力的的营销平台品牌管理平台：同策的任务主要是利用合作者的品牌优势，合作推广联盟品牌战略计划：针对明确客户定位、加强专业能力建设和联盟网络的拓展，同策经营层需要尽快研讨，制定出具体的战略计划注意要点：同策战略实施过程中，不同层面的组织的分工重点不同，远卓建议上海同策的首要任务是加强自身的核心能力，而同策咨询必须着眼于更大范围内的联盟（全国性布局或者海外布局）；对联盟的管控的有力与否是同策联盟网络成功的关键之一战略建议报告主要观点摘要（6）同策组织结构设立原则：组织结构应该体现专业服务公司“人合”的性质，有利于吸引新的合作伙伴组织结构能满足跨地域跨产品线发展的要求组织结构利于组织功能和专业能力的建设组织结构调整能够从现有模式向未来模式平稳过渡同策组织结构调整的建议：首先确定同策投资机构同策咨询各地子公司的三级架构，及相关法人治理机制然后确定同策咨询对各子公司的管控模式和业务支持最后确定组织结构的三阶段过渡模式第一阶段：明确母子公司架构，同策上海设立商铺事业部和异地拓展部，进行产品和地域扩张尝试，其他地域子公司按职能式架构运行第二阶段：完善组织功能，建立信息研究中心，上海同策按虚拟事业部运作方式运作第三阶段：上海子公司按事业部式运作并确定各事业部业务重点，支持平台进一步完善组织调整下一步的工作完善部门综述撰写部门经理以上的职位说明书制定和优化跨部门流程组织建议框架报告主要观点摘要（7）同策提高客户关系管理能力的4个基本出发点:从现实出发，为战略服务侧重于利润以科学分析为工作提供基础有全局观念，客户关系管理需要整个组织的支持根据同策的战略要求和能力现状，远卓建议同策采取“循序渐进”的方式开展客户关系管理工作，分步骤实施同策公司的客户关系管理建设工作，再逐步完善从现实的利润角度出发，开发商的客户关系管理是同策当前客户关系管理的首要任务，而对消费者的管理则重在沟通渠道的建设和对投资型小业主的开发管理对于开发商的管理，我们建议同策首先收集现有客户的资料，建立起包含各方面信息的开发商客户档案库，并利用档案资料库进行各种分析同策可以按照价值评估的结果将现有客户分为几个级别，对他们的维护工作应该按照分级标准来划分待遇等级同策公司的组织结构需要由职能导向转为产品和客户导向，从而在公司各个部门之间形成客户关系管理的分工协作，并建立从高层到基层的立体的多层面的沟通平台同策客户管理管理体系框架建议报告主要观点摘要（8）同策应该在竞争分析的基础上，结合自身的特点以及公司在行业中的竞争优势，选择明确的与主要竞争对手有差异性的品牌定位在此基础上，同策需要针对不同的沟通对象确定品牌的诉求点，从而选择相应的渠道和手段与之进行有效的沟通针对开发商的沟通，同策应采取以事件营销为主的方式，并且要与同策长期以来在开发商和业界所保持的稳健作风保持一致针对消费者的沟通虽然不是同策品牌推广的重点，但它与开发商的互动作用也不容忽视。同策可以通过针对渠道的推广来加强品牌在消费者中的知名度同策在渠道推广中应考虑使用联盟品牌，这样不仅可以与合作品牌形成优势互补，还可以在与消费者沟通的同时加强对开发商的影响同策还需要建立一套品牌实施支持体系，使同策品牌规划获得实施的保障同策品牌建设不应一蹴而就，而是应该分三个阶段、循序渐进的进行同策品牌管理体系框架建议报告主要观点摘要（9）鉴于同策目前知识管理的实际状况，远卓建议同策分三步骤实施知识管理体系知识管理导入阶段：组建知识管理推进小组，以知识管理推进小组提供知识为主整理、完善现有知识内容，健全搜集过滤检索分发全过程; 积极开展培训学习来推动知识应用通过向开发商提供的初步知识服务建立稳定的联系渠道。知识管理发展阶段：广泛地从各部门产生对公司文本化知识的积累进行提炼，为企业留驻知识精华；将员工头脑中有价值的知识落实在有形文档中，将外部有价值的知识转化为公司能够运用的知识进行知识交流，促进员工之间的知识交流，经验研讨；通过特色的知识服务提升同策在客户端的品牌形象知识管理成熟阶段：知识被各层面充分利用，知识管理与业务形成良性互动各个层面人员主动利用知识，也主动将从业务中积累的知识、经验予以分享；在知识管理体系的协助下，企业准确地有预见地把握发展方向；通过向开发商及联盟伙伴提供针对性强，高价值的知识服务与目标客户建立紧密的联系，并加大对联盟伙伴的吸引力。同策实施知识管理过程中应在组织人员、知识管理架构、流程保障及全员主动参与意识上为高效的知识管理提供保障同策知识管理体系框架建议汇报议程安排一、项目工作回顾二、主要观点摘要三、同策现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对同策发展的理解 2）同策企业内部诊断四、同策发展战略框架建议（远卓独立观点）五、同策管理改善建议框架 1）同策组织建议框架 2）同策客户关系管理体系改善建议框架 3）同策品牌建设管理体系改善建议框架 4）同策知识管理体系改善建议框架六、下一步工作计划从1996年成立至今，同策成功把握住了行业发展的大趋势,从代理浦东公寓销售起家，迅速发展成为多元的具备房产全程营销代理能力的上海行业领先者之一2004同策房产拥有5000万资产具备多元的房地产全程代理营销策划服务能力上海市房地产销售代理领域前五位先后代理项目40余个，代理产品从公寓、别墅、到商铺、产权酒店、办公楼等在建筑规划、市场调研、广告企划、房产销售等诸多领域形成自己特有的风格和品牌正在考虑在巩固上海市场的基础上，将品牌推向全国，使之成为全国知名的房产咨询公司。19961996年同策前身丰越实业成立凭借代理浦东楼盘起家，主要为一些位于浦东的有房产开发能力但是缺乏房产销售经验的开发商服务，并与其共同成长2002公司进入管理年，年度总销面积46万方，入围全市前三名。同年，常州分公司成立公司初具规模，同年代理楼盘总销面积18万方，位居全市第一。已发展成为拥有员工150人，资产5000万的大型专业房产代理公司。同年，北京分公司成立。19992003资料来源：远卓访谈同策通过多年的发展，在其业务链的各环节上已经积累了一定能力。就目前现实状况而言，在长期客户关系维护、销售组合策略制定等重要能力上略强于主要竞争对手市场成功要素对比分析（基于目前状况）4433322211554评分（1为最低分，5为最高分) 同策对自己的评分 同策对金丰易居的评分 同策对策源的评分 说明由上至下，各能力的重要性依次降低；同策在长期客户关系、销售组合策略制定能力及定价策略制定、销售周期控制等方面领先于竞争对手金丰易居和策源；与此同时，同策在其它重要能力上与竞争对手相比没有优势，甚至在产品研究能力、宏观经济信息收集分析能力上均落后于两个竞争对手。资料来源：同策高层战略研讨会、能力研讨会、远卓分析长期客户关系维护消费者数据维护目标市场研判销售组合策略制定产品研究能力定价策略制定能力项目收益风险评估宏观经济信息分析销售周期控制能力建立客户信任能力然而，从地域和产品线两个维度来看，同策在发展过程中所积累的能力还是不均衡的，其能力主要集中在上海市场的住宅业务上能力高能力低写字楼常州北京上海商业别墅住宅区域产品同策前几年发展所积累的在地域和产品线上的能力分析资料来源：访谈、远卓分析即使就上海的住宅业务而言，同策研展、企划与业务能力的发展也是不匹配的，另外，高层和中层能力水平相差过大，高层的个人能力没有有效转化为公司的能力说明研展、企划从某种意义上说是为销售服务，研展、企划工作实际上是同策内部价值增值链中的两个环节，工作的价值没有得到充分体现，阻碍了这两个部门能力的发展；领导风格的简单化、公司知识管理工作的缺位等因素阻碍了中层人员能力的提升。同策能力调查问卷统计资料来源：同策高层战略研讨会、问卷统计、远卓分析就功能而言，比之于销售能力，企划和研展能力较弱；企划工作对开发商品牌的支持度不够；企划对自身品牌及业务的支持有所欠缺；研展的拓展职能没有充分发挥；同策高层与中层的能力差距较大，公司目前依赖更多的是领导人超强的个人能力：公司领导人还是扮演超级销售员的角色；公司中层缺乏全程掌握项目的机会和能力，中层的能力提高不快在主要业务上面临风险的加大，房地产开发市场重新洗牌，新的市场机会出现的情况下，同策正处于一个重要的转型期，公司需要作出一系列战略选择，基于战略选择对自身能力进行审视并进行有针对性的改善是同策现阶段面临的重要问题发展阶段创业期成长期成熟期衰退期规模/市场影响力重要的转折点企业生命周期曲线企业战略业务战略使命业务范围战略支撑体系愿景产品 技术 营销核心能力增长阶梯人力资源管控模式组织结构运营系统企业战略选择产品线上的拓展？跨区域的经营？客户定位的转变？服务模式的转变？ 战略支撑基础改善方向组织结构的调整？人力资源的配备和建设运营系统的改进？汇报议程安排一、项目工作回顾二、主要观点摘要三、同策现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对同策发展的理解 2）同策企业内部诊断四、同策发展战略框架建议（远卓独立观点）五、同策管理改善建议框架 1）同策组织建议框架 2）同策客户关系管理体系改善建议框架 3）同策品牌建设管理体系改善建议框架 4）同策知识管理体系改善建议框架六、下一步工作计划技能价值观战略员工结构系统风格制定区域及产品两个维度的战略选择；稳健的战略态度；提出了战略愿景，但是缺乏具体的战略定位和行动计划在上海住宅业务方面积累了一定的经验，其它产品经验较少沪外各产品业务能力均有待提高研展、企划和销售能力发展不均高层和中层能力相差过大营销能力缺乏制定了“同心、同德、同策、同力”的企业理念，但缺乏相应的明确的战略目标和战略侧重点；简单、随意的领导风格无法准确传递价值观在区域和产品两个维度拓展业务时缺少合作伙伴或高端人才；员工成长空间有限，无明显上升通道；绩效考核体系不透明，标准不统一；人才的培训缺乏针对性低调务实、积极进去的领导风格；核心团队的风格互补尚待加强；管理方式过于简单，管理风格较随意，对制定的规章制度尊守程度较差；各个分、子公司之间领导风格不协调无法有效传递公司的价值观和企业精神制定了较多规章制度但得不到有效执行初步建立了管理流程体系，但过于粗放，跨部门的流程衔接较差；各职能模块的基础管理工作还很薄弱缺少开放性的合作平台异地管控基于对人的信任，而不是制度化的约束；没有根据子公司实际情况采取相应的管理，对现有子公司管理走极端存在组织功能缺失或交叉，授权不明确的现象，特别是营销功能的缺失同策“7s”总结：同策诊断小结总结地域范围产品种类广窄多少同策 环渤海、长三角地区住宅、写字楼、商业物业同策可能的远景：多产品、多区域战略在行业环境发生变化的前提下，同策制定了在产品及区域两个维度的拓展战略说明 在行业环境发生了变化的前提下，同策初步明确了在产品种类和地域方位两个方面的拓展，以规避市场变化带来的风险及把握市场上新的增长机会在上海市场上，在稳定住宅业务的前提下努力发展住宅、写字楼等业务；在环渤海及长三角地区，主要发展目前同策最擅长的住宅代理业务；多区域的经营，同时在每个区域都从事多产品业务是同策可能的远景；垮区域经营方面北京市场进入的事前稍长，但远称不上成功，而常熟则仍处于摸索阶段。资料来源：同策高层战略研讨会、远卓分析为减少业务的波动性及降低经营风险，同策希望在努力维系现有中小型开发商客户的同时能设法与规模较大的房地产开发商建立较为紧密的长期合作伙伴关系客户关系的紧密度开发商规模 开发商a寻找新客户群最终目标开发商c开发商b说明由于宏观政策和行业发展的需要，房地产行业地进入壁垒在不断提高，对地产开发商规模的要求也不断提升，房地产行业的进一步整合可能不利于同策现有的中小型房地产开发商客户的发展，一些同策原有的客户甚至有可能被淘汰出局同策为了保证可持续发展，降低行业波动带来的经营风险，在维系现有中小型房地产商客户、与其共同成长的同时，应积极寻找与大型地产开发商合作的机会，并与其建立长期合作伙伴关系松散紧密大小与老客户共同成长战略在业务模式上，同策维持原有的研展、企划及销售为一体的房地产全程代理服务模式，且研展部门、企划部门较少单独承揽业务，主要为业务部门提供专业的服务和支持资料来源：同策内部资料、远卓访谈产品调研产品定位产品规划策划报告案场设计广告企划风险代理普通代理销售代理项目企划项目研展开发商和客户说明在目前的市场环境下，将研展、企划和销售紧密连接在一起，研展和企划为销售提供专业服务和支持的模式能为公司创造比各个部门单独发展、独立承揽业务大得多得价值；但研展部门、企划部门作为同策内部增值链上的两个环节，仍会有工作价值无法得到充分体现的问题存在；公司未来将通过按产品维度成立不同产品事业部的方式加强研展、企划和销售的专业化程度同策目前为客户提供的是集研展、企划和销售为一体的全程代理服务战略针对不同特点的客户群，同策有了一定的战略意图，但由于营销功能的缺乏、目标路径的不明确，使得同策缺少对目标客户群的战略落实，在营销手段上缺乏针对性，导致同策在与主要对手的竞争中经常落于下风楼盘档次客户类型高低港资房地产开发商中资大型房地产开发商中、小型房地产开发商同策目前的主要客户群针对不同的客户群，同策虽然有战略意图，但由于营销功能的缺发，导致同策缺乏对目标客户群的战略落实目前同策营销工作随机性大，缺乏专门的营销组织或系统，导致同策在争取不同类型的客户群时缺乏具有针对性的手段和策略，同时在客户信息的获取上也严重滞后未来上海房地产开放市场港资、中资大型及中、小型开发商三分天下的局面迫使同策急需获取港资房地产开发商额中资大型房地产开发商两类客户，但在过往与主要竞争对手金丰易居的竞争中，在专业能力并不落后的情况下因为营销的瓶颈屡屡失手，如今年同策在竞标中信泰富、嘉华、汇成、宝钢、郁景等项目上的一系列失利。同策目前极力想要争取的客户群战略而与同策形成鲜明对照的是，金丰易居针对不同类型的开发商有着针对性很强的营销手段和策略金丰易居针对不同类型开发商的应对措施资料来源：同策高层战略研讨会、问卷统计、远卓分析针对港资房地产开发商大举投入，在海外举行市场推介活动海外推介会在香港成立分支机构专门由高层负责港资房地产开发商客户的关系维护及沟通突出强调“同策会”等组织带来的广大客源针对国有大型房地产开发商：成立合资企业，形成利益共同体帮助国企老总制定利益上的特殊安排；战略同策针对不同类型开发商的应对措施针对港资房地产开发商有想法，缺少行动：特别是针对港资企业关注的品牌形象的建设和区域布局等，缺少长期投入的决心期望靠专业能力取胜针对国有大型房地产开发商：缺少有针对性的行动期望靠专业能力取胜金丰易居在业务和地域的拓展上，采取了较为激进的战略态度继续保持上海房地产流通服务市场第一品牌地位，争取在3 5年的时间里成为中国的no1124保持目前在上海房地产流通服务市场占有率第一的水平，并在3年内继续加大市场占有率，争取占上海房地产流通市场总量的10，另外在中国房地产流通市场上也不断发展，奠定其第一的市场地位3年内希望在上海房地产流通服务市场年平均交易总量达到 100亿，其中上房置换50亿，上房销售50亿，占整个上海市场总量的10左右金丰易居战略目标品牌发展目标市场发展目标业务发展目标335年内，在全国3050个大中城市以直营、加盟、合作 、技术转让等各种方式发展2000家房地产住宅消费便利店全国推广目标战略资料来源：金丰易居网站、远卓分析与其相比，在产品线及地域两个维度的拓展上，同策一如既往的抱着稳健而偏保守的战略态度集中于自己熟悉的目标市场，但不放弃有价值的机会：精力主要集中于住宅房地产的代理业务同时也少量开展了别墅等业务集中于上海本地房地产市场开始常州和北京的异地经营强调一体化的全程服务：在关注销售能力的同时注意加强自身的研展、企划力量，为房地产开发企业提供一体化的全程代理服务经营区域拓展上态度谨慎：强调合作伙伴的可信任度在产品线拓展上同策持稳健的战略态度：住宅：适应未来/多方下注或稳妥举措别墅：适应未来/多方下注或稳妥举措写字楼：塑造未来/多方下注商业房产：塑造未来/多方下注在地域的拓展上同策同样持稳健的战略态度上海市场：适应未来/稳妥举措北京市场：适应未来/多方下注长三角市场：适应未来/多方下注为吸引新客户，同策在资源上的投入态度也比较谨慎小心对未来的战略态度过去的战略态度稳健而不保守的战略态度资料来源：同策高层战略研讨会、远卓分析战略基于同策未来战略选择，在就业务链各环节能力上，与竞争对手相比，同策在客户数据维护、知识管理、信息获得和研判及对开发商品牌的支持方面的表现较为严峻技能市场成功要素对比分析（基于未来市场竞争）4433322211554评分（1为最低分，5为最高分) 同策对自己的评分 同策对金丰易居的评分 同策对策源的评分 说明与竞争对手相比，同策的主要竞争优势在于与开发商长期关系的维护和销售能力（销售风险的控制和销售组合策略制定）同策在目标市场研判、渠道策略制定及项目收益风险评估等能力方面领先于策源，但较金丰易居为弱在三个公司中，同策在客户数据维护、知识库的建立与维护、项目信息获得与判断及对开发商品牌的支持等方面是最弱的，这可能影响同策未来的市场竞争力资料来源：同策高层战略研讨会问卷统计、能力研讨会、远卓分析长期客户关系维护客户数据维护销售风险控制知识库建立与维护目标市场研判项目信息获得与判断渠道策略销售组合策略对开发商品牌的支持项目收益风险评估目前同策的营销能力更多的表现为公司高层的个人关系，缺乏有效的营销组织和系统来帮助营建公司的营销能力技能由于缺乏有效的营销组织和系统，同策目前的营销能力没能有效转化为公司整体的营销能力副总经理企划部研展部业务部财务部客服部常州子公司北京子公司行政人事部运营总监0人力资源总监数据中心同策咨询总经理同策咨询董事长没有专门的营销组织（研展部实际上并不能真正担负起业务拓展的功能，目前还只是一个担当具体执行事务的部门）企业内部没有人来专门协调营销事务，公司营销还只是依靠高层的个人关系而同策业务链各环节能力的提高有赖于贯穿业务链的各方面技能的全面提升长期服务客户的能力分产品和分区域的研究能力客户个案的研究能力土地价值的收益风险评估能力研展企划业务（含客服）对开发商品牌的支持能力对销售业务的支持能力对同策品牌的支持能力市场拓展基础信息收集分析项目研究与报告销售运作提案配合客户服务销售策略制定能力销售执行能力客服能力researchfocusprocessdesign客户关系管理能力品牌管理能力知识管理能力全项目周期成本控制能力跨区域的协调能力全项目的风险控制能力全项目周期的协调能力多产品线协调能力贯穿业务链的能力市场竞争要素文案企划设计媒介技能同策的战略选择要求有“公司与员工共同成长的企业价值观”作为支撑，但目前同策明示的价值观与员工实际感受的价值观不相匹配价值观 同心：同策人共同的事业心和进取心努力将公司与员工的发展目标一致；同德：同策人共同的道德心重视品德和良好的职业道德；强调以理服人同策：同策人共同的学习心努力创建学习型组织，提倡共同进步同力：同策人共同的奋斗心齐心协力达到员工和公司共同发展的目标 同心：公司的发展与员工的发展的联系并不紧密同德：同策人共同的道德心对人员的考核、评价不够客观公正；同策：同策人共同的学习心缺乏知识交流的平台，无鼓励学习的氛围同力：同策人共同的奋斗心公司给员工的上升通道不明确员工所感受到的价值观同策明示的价值观同策没有明确的战略目标，员工缺乏为之奋斗的方向；同策没有形成知识管理的平台，而这是创建学习型组织的前提条件；同策缺乏一个将员工事业与职业相统一的平台，所谓同策人共同的奋斗心也就无从谈起；同策高层简单的领导方式、随意的领导风格对同策明示的价值观具有破坏性。分析资料来源：远卓访谈、同策网站、远卓分析<section ghost>同策各方面能力的提升要求同策确立与公司战略目标匹配的明确战略愿景和清晰的战略侧重点，为能力提升提供明确的方向；价值观的实现也需这些要素作为载体，但同策目前所宣示的战略愿景是含糊不清的同策愿景：成为中国房地产业全程营销代理的第一品牌由于所处行业的不稳定性业导致同策对未来判断上的不确定，机会导向型的业务状况使得同策在业务定位上不够清晰这令同策缺乏实现战略愿景的明晰的战略步骤和战略侧重点、没有具体的战略目标和计划，没有明确的资源投入侧重点、缺少技能提升目标匹配目标2005年2006年2004年现状目标客户组织结构调整财务计划和预算人力资源？战略计划同时，战略愿景及企业价值观的实现、技能的提高也需要相适应的领导风格、人力资源体系、组织架构及运营系统的支撑领导风格战略愿景的实现企业价值观的实现技能的提升领导风格保持一致，使核心价值观的传递具备现实性运营体系为战略愿景、价值观的实现及技能的提升提供运营体系上的保障为技能的提升提供人力资源的保障和支持形成有利于核心价值观传递的企业文化人力资源体系组织架构构建有利于技能传递的组织结构；构建开放合作平台，吸引可能的合作伙伴保证战略愿景的实现匹配领导团队认真低调、积极进取的风格是同策得以不断克服困难，取得如今业绩的重要保证领导风格资料来源：同策客户访谈、远卓分析6年时间上海知名房产代理同策房产咨询有限公司丰越实业“认真低调、积极进取的风格”代理浦东楼盘业务遍布上海，并开始跨地经营认真低调：“同策给人最大的印象就是踏实认真的工作态度，同时由于其低调的作风，与客户的沟通也非常顺畅，这是同策在知名度较低时能获得客源的一个重要因素”；积极进取：“在与同策合作的几年中，几乎每一年都可以感受到同策的变化。同策能根据实际情况及时调整自己的战略和加强自身能力，这给人留下深刻的印象，反映了同策领导人积极进取的风格”。客户对同策的评价但是，在目前同策已成为行业内处于领先地位的中型公司的情况下，其管理仍然是小公司的管理风格，对管理制度的遵守程度不够，也不能准确传达公司的价值观领导风格目前同策管理风格存在的主要问题高层管理风格压抑了中层人员发展高层对制度的遵守程度不够高层在管理方式上往往过于简单，更多的以批评为主，不利于中层管理团队的培养，同时对组织体系的稳定性形成破坏作用；高层承担了大部分客户维护的任务，中层独自承担责任的机会少，领导人个人能力没有有效转化为公司的能力；目前领导方式仍是以事件为导向，管理风格比较灵活，但随意性大缺乏标准的管理流程和制度化的沟通机制领导较多的从事救火队员的角色高层领导的个人风格互补性不足，统一协调性不够高层的日常管理中过于个性化的管理方式导致领导层的统一协调性较差领导风格由于缺乏传承的载体，上海、北京、常州等各分支机构的领导风格均不尽一致战略上的不确定导致了同策在组织的设立上缺少指引，治理制度和管控模式在执行过程中随意性比较大组织组织结构集团管控模式法人治理结构组织对于性质不同的分、子公司没有清晰的管控导向，管控方式随意性较大；现有集团管控模式无法保证技能、知识和领导风格的快速传递公司缺乏一个将职业和事业相同一的平台，不足以吸引跨产品和跨地域发展所需要的管理人才同策虽然已经经过多年公司制运营，但公司从来没有召开过董事会；高层身兼数职的情况较为普遍，但执行不同任务时的角色转换较为困难；公司营销功能缺失，无专门负责营销的部门(营销以人为载体，而非以岗位职能体系做载体）客户关系管理功能薄弱，品牌管理、知识管理功能缺失;组织如何搭建起外部人员合作的平台如何能搭建起激励内部人员成长，形成责任共担、利益共同分享的平台如何让员工达成职业与事业的同一性新的激励制度同策需要逐步建立和完善各层级公司的法人治理结构法人治理结构 公司缺乏一个将职业和事业相同一的平台,新的激励制度需要同策明晰各层面的法人治理结构以吸引跨产品和跨地域发展所需要的管理人才同策虽然已经经过多年公司制运营，也制定了董事会制度，但是从未得到真正遵守和执行高层身兼数职的情况较为普遍，但执行不同任务时的角色转换较为困难同策如何建立明确的股东议事规则，搭建其股东定期沟通的平台；在重大决策过程中同策以何种方式达成统一，防止议而不决的现象应对公司新的战略发展需要，公司高层如何明晰分工；项目负责人与组织功能块的负责人以何种形式明确自己的角色，明晰在项目运行过程中的责任与义务针对未来可能的架构，同策现有的异地管控模式存在三大问题目前，同策对异地分公司的管控主要是基于对人的信任，而在管控重点、管控方式等方面均没有制度化的约定与集团管控相匹配的战略计划、资本和财务预算、经营运作计划、业绩和人力资源管理职能和流程并没有完整建立异地管控基于对经营人的信任，而不是基于制度化的约束权责体系及授权体系不明确集团管控模式缺乏有效的集团管控手段同策与分、子公司的责任和权利划分不明确同策与分、子公司之间授权存在不明晰、不充分的现象资料来源：同策调查问卷、远卓访谈同策部门组织功能中最突出的问题是营销功能缺失，无专门负责营销的组织和系统，造成新客户获取方面的瓶颈；同时，客户关系管理、知识管理及品牌管理品牌功能的薄弱或缺失也不利于同策实现其战略部门组织功能主要问题营销管理功能薄弱信息获得功能信息追踪功能市场策略功能客户管理功能薄弱知识管理功能缺失品牌管理功能缺失副总经理企划部研展部业务部财务部客服部常州子公司北京子公司行政人事部运营总监人力资源总监数据中心同策咨询总经理同策咨询董事长同策当前组织架构营销功能的缺失直接导致了同策在争取新客户时缺乏针对性的手段和策略，使同策在获取新单源上遭遇瓶颈（以上海为例）部门组织功能营销功能的缺失直接导致同策在获取新客户上遇到困难目前同策没有专门的组织或系统负责营销工作，仍停依赖公司高层个人关系的程度，公司整体的营销能力较弱，而同策对营销的投入也较小港资房地产开发商、中资大型房地产开发商和中小型房地产开发商对销售渠道等的要求各不一样，这就要求房产代理行针对这些客户开展营销工作时具备较强的针对性，但同策在这方面的不足直接导致在跟主要竞争对手争夺港资、中资大型房地产开发商客源时屡屡失利；营销功能的缺失也使同策在获取项目信息方面往往落后于人同策目前法人治理结构、集团管控模式及部门组织功能方面存在的缺陷导致了如下的问题同策组织体系存在缺陷所导致的问题缺乏开放性的职业和事业相统一的合作平台导致同策对沪外、住宅业务以外的合作伙伴吸引力不够，不利于同策在不同区域和不同产品线上能力的获取；营销功能的缺失导致同策在争取新客户时对不同类型的房地产开发商缺乏针对性的举措，造成在与竞争对手的竞争中屡战屡败公司的领导风格缺乏一个传承的载体，同策每一家分子公司的领导风格都不统一；没有根据实际情况采取恰当的管理模式导致各个分子公司在技能的传递方面不顺畅；公司内部专业化程度不够，影响了员工技能的积累速度部门组织功能同策人力资源体系存在的最重要的问题是员工缺乏内部上升通道，而目前最紧迫的问题则是公司在产品线和区域两个维度进行拓展时缺乏相关的高端人才和合作伙伴人力资源体系人才管理人力资源规划培训发展薪酬激励体系人员配置缺乏前瞻性，人员现状不能满足公司跨产品、跨地域发展对人才的要求开放性职业和事业相统一的平台的欠缺导致同策对外界高端人才的吸引力不强公司领导层与中低层员工的专业水平相差过大各个岗位的职责定义不够明晰，在人才管理上没能顾及到不同岗位对员工技能专业化和多员化的不同要求人才的流动性过大员工的上升通道过于狭窄公司的培训针对性不强公司尚没有形成鼓励知识共享的激励机制员工的成长速度较慢针对核心的管