毕业论文：关于合一国际住宅区建设项目合同管理研究.doc

关于合一国际住宅区建设项目合同管理研究中 文 摘 要合同管理是工程项目管理的一个重要工作内容。本文以解决建设项目合同管理存在问题以及为今后项目管理方合同管理提供建设项目合同管理依据为目的，以某项目的合同管理模式为研究对象，通过对合同管理的现状与存在问题的分析，得出了应解决的问题。从合同管理定义、意义、原则及任务等基本概念为出发点结合合同管理的实际工作内容对合同管理的工作进行了分析与分解，界定合同管理任务的责任划分，论证了工程项目实施过程中合同管理的重要性，运用合同管理的基本原理，结合建设项目实施的特点，提出了对建设项目合同管理的基本方法和任务，对合同管理的必要性规范性作研究，论证合同管理必须针对项目的特点、建设任务进行细分，细分后需按目录有针对地确定负责人，使合同管理精细化、责任细分化，使建设项目在合同管理过程中实现项目的质量控制、进度控制、投资控制三大目标，进一步论证了合同管理是建设项目的核心。关键词：建设项目；合同；合同管理29- -abstractcontract management is an important project management work content. in this paper, to solve problems in contract management of construction projects and contracts for future management of the project management side of construction projects for the purpose of contract management pursuant to the contract of a project management model for the study, through the contract management of the status and problems of analysis, was out the issues to be addressed. from contract management definition, meaning and principles, and tasks such basic concepts as the starting point with the contract management of the actual work content of the contract management of work carried out analysis and decomposition to define the contract management tasks division of responsibilities, demonstrated the project implementation process, contract management the importance of the use of the basic principles of contract management, combined with the characteristics of the implementation of construction projects, construction projects proposed for the basic contract management methods and tasks, the need for contract management for the study of normative, demonstration project contract management must address the characteristics of construction sub-tasks, sub-directories after the basis having to identify with against the person in charge of the contract management refinement, responsibility segments, so that construction projects in the contract management process to achieve the projects quality control, schedule control, cost control three goals, and further demonstrated that the construction project contract management is the core.keywords: construction projects; contract; contract management1 绪论21.1研究背景21.2案例项目概况22 合一国际案例321 构建合一国际项目管理委托合同32.1.2 合一国际项目管理委托合同文本结构4212 合一国际工程项目管理委托合同文本内容52.2 合一国际项目合同策划管理52.2.1 合一国际项目合同谈判82.3 合一国际项目合同实施执行管理92.3.1合一国际项目合同实施控制92.3.2合一国际项目合同变更管理102.4 组织设置112.4.1合一国际项目全面合同管理体系112.4.2全面合同管理的组织基础123.本文的研究意义13结论14参考文献14附录：161 绪论1.1研究背景 中国加入wto以后，建筑市场不断规范和完善，工程合同作为建筑工程项目参与各方权利、义务和风险分配的法律文件，在工程项目管理过程中扮演着举足轻重的角色。合同确定工程项目的成本、工期和质量等目标，规定着合同双方责权利关系。广义地说，建筑工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，成功的合同管理是项目成本、工期和质量三大目标顺利实现的保证。可以说，合同管理是其他工作的指南，离开合同，就没有工程质量，也没有对进度与费用的管理。因此，建立以合同管理为核心的项目管理体系，是提高项目管理水平的重要途径。 近十几年来，合同管理受到我国工程管理界的重视，国内的一批专家学者、工程管理人员，政府机关管理人员对我国的合同管理进行了专题研究，合同管理已受到各方面重视，正逐步推广开来。但在我国目前工程项目合同管理存在很多问题，合同意识薄弱、合同管理水平低仍是我国业主工程管理中的普遍现象：我国法律尚不很健全，有法不依现象十分严重，合同的法律环境不太好，人们也不习惯用法律手段和合同措施解决问题；合同签订和实施问题很多，合同管理的成效不显著，水平也很难提高；建筑市场运行尚不规范，合同约束力不强，合同管理效果不显著，不如通过其它途径，更多更快地取得经济利益；目前我国工程项目工程管理整体水平低，缺乏合同管理人才，都很难严格履行合同，常常合同双方都有违约行为。由于上面所提到的各种限制条件，因此我国大多数项目业主方通常都会聘请专业的项目管理公司作为代业主进行项目管理工作，目前很多项目公司在进行合同管理时采取传统的合同管理模式。这种传统的合同管理模式最大特点是：虽然也分不同的阶段进行管理，但没有将各阶段的合同管理过程联系起来；各合同之间是割裂的而不是全面的、互相联系的；过分依赖于合同管理专业部门管理合同而不是强调全员参与。这种模式很难适应履行期长、合同主体众多、目标多元、着重监督合同履行过程的业主方合同管理。要改变传统的合同管理模式必须把合同管理看作一项系统工程，运用系统论、控制论的方法来开展合同管理，实行全项目、全过程、全员的合同管理。本文将以合一国际项目为案例文本进行合同管理的问题探讨，从合同管理的全过程进行实际问题的分析，试图通过所学知识解决在合同管理过程中出现的问题，并加以总结，希望对项目管理领域有所帮助。1.2案例项目概况合一国际位于白云区广州大道北1968号2002号，该项目占地28766平方米，总建筑面积95112平方米，6栋18-23层,1-4层为商业裙楼。广州大道北地标性建筑，地铁沿线物业。独一无二的5000平方米地中海休闲度假空中花园，多维休闲商业配套。 小区内部配套完善，有27000平方米的临街大型商场名店城,建筑面积约1300平方米的水岸会所及幼儿园一座。周边生活设施齐全，有超市、名店城、品牌服饰店、知名西餐、连锁餐饮店、咖啡厅酒廊、著名品牌快餐、干洗店等应有尽有；区内配有幼儿园、市重点同和小学、京溪中小学相邻左右。 该项目占地28766平方米,总建筑面积95112平方米,1-4层为商业裙楼.户型多样,户户方正开扬,通爽明亮罕有80米超宽楼距,视野极尽宽广,完全保障私密性.广州大道北地标性建筑,地铁沿线物业， 该项目于2008年1月12日竣工。2 合一国际案例21 构建合一国际项目管理委托合同在合一国际项目之前，该公司虽然也积累了一定工程项目管理的经验，但合一国际项目无论从规模、进度安排还是从控制管理的难度上，都对该公司的项目管理提出了新的要求，因此公司在项目合同管理模式上，采用委托管理的模式，将项目工程管理的部分工作交由笔者所调研的这家项目工程管理公司来完成，其中就包括合同管理的相关工作。工程项目委托管理指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理企业不直接参与工程的建设，但办助业主进行工程管理，如在项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告：在工程实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务。在合一国际项目中进行工程建设监理管理模式，项目管理公司引进国际项目管理先进经验并结合中国实际，让专长于项目管理的监理工程师为业主提供技术和管理服务，对工程建设项目进行微观管理。但是，由于国内目前工程项目管理行业存在的共性弊端，致使该项目管理公司管理的范围并不能够全部涵盖项目的可行性研究、决策、选址、勘察设计、施工、竣工及交付使用等全过程的监督与管理，参与此次合一国际项目的项目管理公司在之前的项目管理中只能在施工阶段而且主要是在质量控制方面发挥作用，其他方面的作用与国际上的标准工程项目管理还相差甚远。为了能够提升公司自身项目管理水平，该公司在合一国际项目中采用全面合同管理模式，试图进行全过程，全项目，全员合同管理模式，提高公司管理能力。积极推行工程项目管理，是深化工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。为了形成此次合一国际项目的项目管理合同文本，项目管理公司在充分考虐我国国情的基础上，根据合一国际项目的具体情况，结合国际项目管理合同文件中的相对固定的文本结构部分，有针对性地借鉴和吸收国际项目管理合同文件来构建此次项目管理委托合同。2.1.2 合一国际项目管理委托合同文本结构考虑到我国的现实状况及法律制度等方面的障碍，在构建合一国际建设工程项目管理委托合同时，项目管理公司参考国际项目管理委托合同的总体框架，合同结构如图2-1所示。图2-1合一国际工程项目管理委托合同文本结构目管理公司（代建方）立场，研究案例中的项目合同构成有哪些、要管理什么、何如管理，取得怎样的效果。212 合一国际工程项目管理委托合同文本内容此次合一国际建设工程项目管理合同文本的内容可以从一定的程度上体现出我国建设工程项目管理的现状，也希望通过此次在合一国际项目中积极推行全面合同管理模式能在我国工程建设项目管理中起到积极作用，为推动我国工程项目管理的发展，并进而在国际上占有一席之地做出一定的贡献。合一国际建设工程项目管理委托合同文本的通用条件是参照国际项且管理合同，项目管理委托服务范围考虑我国目前建设工程各阶段项目管理工作中的内容，将其整理分类后形成菜单式服务，再针对合一国际项目的实际状况，选择具体的文本内容，详细全部内容见附录。2.2 合一国际项目合同策划管理 项目立项并进行工程设计的同时，法务部就开始牵头组织基建工程部、总务部、财务部等相关部门以及外部专家团进行项目合同总体策划，其内容主要包括：项目发包模式选择、项目招标方式选择、项目合同wbs图编制、合同文本选定、合同重要条款的拟订及甲供物资(材料及设备)范围的确定等内容。(1)项目发包模式的选择 项目管理部会同专家团队，经过分析认为：公司虽然在以往的实践中积累了一些工程项目的管理经验，但对于合一国际工业园这样规模的项目，缺乏相应的经验，同时，公司通过前期与潜在的施工承包商进行的接触和沟通，对他们的技术实力、管理水平、资信状况等比较有信心。经过综合评估，确定以总承包为主线，平行发包为补充的发包模式。从以上发包模式的选择来看，勘察设计、主体工程施工、监理等采用总承包模式，避免了工作界面的不清晰，有利于后期的合同管理和协调；为了对项目的质量和成本进行有效控制，业主方对于重要的材料和设备(包括钢筋、供配电设备、卫生洁具、电梯、中央空调、水泵及消防器材等)指定为甲供的材料和设备通过平行发包的方式确定相应的供货商；对于专业性较强，业主方有特殊要求的部分，如园林绿化、精装修等设计工作，采取了平行发包模式，另外对于由于技术成熟简单，市场竞争激烈的部分工程(如防火涂料等零星工程)，也采用平行发包模式，以便有效降低成本。(2)合同计价形式的选择 由于项目对于施工条件较好，而且设计单位的提前参与介入，招标时的设计深度己达到施工图设计要求，工程设计图纸完整齐全，项目范围及工程量计算依据确切，合同履行过程中不会出现较大的设计变更，承包商依据的报价工程量与实际完成的工程量不会有较大差异，因此在施工总承包合同计价形式上采用固定总价合同方式，以求得承包商在竞争中较低的报价。(3)项目合同wbs项目主要涉及的合同主要有勘察设计合同、监理合同、采购合同、工程施工合同、贷款合同等，项目管理部门经过本项目的合同总体分析，拟定招标总体计划，组织编制了项目合同wbs图。项目合同wbs图见图22：图2-2合一国际项目合同wbs图(4)合同条件的选择 采用标准的合同示范文本，在标准合同示范文本的基础上进行合同谈判、协商与签订，大大节省了合同双方的时间和精力，使双方能够在较短的时间内达成共识，并签订合同，标准合同文本应用对在项目建设中进行合同管理带来了极大的便利。在合一国际项目过程中，主要选择选用建设部、国家工商总局制定印发的建设工程施工合同(示范文本)、建设工程勘察合同(示范文本)、建设工程设计合同(示范文本)、建设工程委托监理合同(示范文本)等。在项目招标前，公司法务部与律师共同协商确定了合同的重要条款，这些条款作为招标文件的一部分，作为中标后合同谈判和签署的依据，以建设工程施工合同(下文中如无特殊说明，本案例中的合同均指建筑施工总承包合同)为例，本项目在国家施工合同示范文本的基础上，也借鉴了fidic合同条件，经过认真仔细地策划，结合工程实际，确定了如下一些重要条款：工程承包范围。承包范围约定为“xx勘察设计院设计的合一国际施工图(图纸版本号xx)范围内等项目所有工作内容的施工、竣工验收、工程保修”。合同工期。工期条款中约定的主要内容有“开工时间：xx年xx月xx日：竣工时间：xx年xx月xx日；承包人必须按照本合同约定的竣工日期或同意顺延(工期延长须经现场监理工程师及发包人批准)的工期竣工，因承包人原因不能按约定日期竣工的，承包人应承担违约责任；因承包人原因造成工程停工15天以上，承包人应无条件退场，且在本工程的全部投资发包人不予支付等。质量及检验。质量及检验条款主要约定有“工程质量：按照国家现行建筑工程施工质量验收统一标准(gb50300一2001)及建筑装饰装修工程质量验收规范(gb502102001)等相关标准、规范执行，工程质量必须达到合格标准；承包人应按照标准、规范和设计图纸要求及监理工程师和发包人驻现场代表依据合同发出的指令施工，随时接受监理工程师及发包人驻现场代表的检查检验，为检查检验提供便利条件；监理工程师及发包人驻现场代表有权要求对经检查已经隐蔽的工程重新检验，承包人应按要求进行剥离或开孔，并在检验后重新覆盖或修复。检验合格，发包人承担由此发生的全部追加合同价款，赔偿承包人损失，并相应顺延工期。检验不合格，承包人承担发生的全部费用，工期不予顺延等。安全旌工。安全施工条款强调主要内容有“承包人作为总包单位必须全面负责施工过程的安全生产，发包人和监理单位负有监督检查的权利；承包人按有关规定严格执行施工现场安全标准管理，采取严格的防护措施，承担由于安全措施不力所造成事故的一切责任和费用；发生重大设备及人身伤亡事故，承包人应按有关规定立即上报有关部门并通知发包人驻现场代表和总监理工程师，同时按政府有关部门要求进行处理等。合同价款及支付。合同价款特别明确的条款有“本工程造价采用固定总价合同。工程合同总价为人民币xx元(大写：xx)；承包人投标报价表中所报的价格，以及投标报价汇总表中的价格均包括完成该工程项目所需人工费、机械费、材料费、综合费(企业管理费、利润)、措施费(环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费(含甲供材料)、大型机械设备进出场及安拆费、模板及脚手架安拆费、垂直运输机械费、成品保护费、施工排水、降水费等)、总包服务费(含发包人分包的所有工程)、发包人直接分包项目的配合、收边收口费用、检验检测费、材料价格风险费用、建筑垃圾外运、规费、税金及其他所有相关的费用(含施工水电费用)，以及按合同及补充合同条件和条款应承担的责任、义务和风险费。承包人被认为是有经验的承包商，己充分考虑各种因素，凡因估计不足而要求改变、补充投标单价或总价，将不予许可；承包人被认为是合格的、有经验的承包商，对此类工程有充分的经验，并熟悉招标文件和工程现场。投标单位应将其认为可能发生的一切费用列入投标报价中。价款支付的条款约定为“以现汇方式支付工程款；不支付预付款”。材料设备供应。材料设备供应条款强调的内容有“发包人供应材料设备：(详见清单)；发包人供应的材料设备，承包人派人参加清点后由承包人妥善保管。因承包人原因发生丢失损坏，由承包人负责赔偿；发包人供应的材料设备使用前，由承包人负责检验或试验，不合格的不得使用；承包人采购材料设备在使用前，承包人必须进行检验或试验，按发包人有关规定进行送检，未检验合格的不得使用，检验或试验费用由承包人承担等。转包、分包。转包、分包条款约定为“发包人同意承包人分包部分工程项目列表作为合同附件，分包队伍的选择，由双方共同考察决定。如发包人指定分包单位，该工程也应纳入承包人总承包管理范围，由双方和分包方三方共同签订分包合同；工程分包不解除承包人的任何责任和义务，分包单位的任何违约和疏忽，均视为乙方的违约和疏忽，并由乙方承担责任作；除附件中明确的分包单位以及承包人书面许可的其他分包方外，承包人自行分包的，均视为转包，对于承包人的转包行为，约定：发包人一经发现，即可责令其停止转包，并有权以转包工程预算价的20追究承包人的违约责任，发包人有权单方面终止合同，要求承包人退场，另择其他单位继续施工，由此造成的损失均由承包人承担”违约及索赔。违约及索赔条款中主要强调的内容有“因承包人责任造成工程未按期竣工的，承包人应按工程结算总造价的义x元天承担违约责任最多不超过工程结算总造价的15；因承包人交付的工程不符合双方所约定的质量标准的，承包人应在合理的期限内无偿进行修理或者返工直至达到要求，并向发包人承担工程结算总造价xx的违约责任；承包人擅自更换现场管理人员，项目经理或技术管理人员施工期间不到岗，未能正常履约，承包人应承担违约责任，并按工程结算总造价的xx天向发包人支付违约金，同时发包人有权要求承包人派驻合格的项目经理；发包人未能按照合同的规定履行自己的责任，除竣工日期得以顺延外，还应赔偿承包人由此造成的实际损失；因发包人原因工程中途停建、缓建或由于设计变更以及设计错误造成的返工经济损失或工期延误应由发包人负责等。2.2.1 合一国际项目合同谈判 合一国际公司加强了合同谈判的管理，合同谈判实行集体会审制。对标的额大、重要性强及合同权利义务复杂的合同，采取集体会审制。提高合同签约的透明度，同时充分发挥价格管理体系、质量保证体系、法务部和财务、审计部门的作用，保证了谈判质量，为合同的签约、履约打下了良好的基础。严谨的谈判管理流程，可以有效的说服施工单位。 在合同谈判这一领域内容，涉及到全面合同管理中全员合同管理，在合同谈判中对内征得内部意见一致这一问题上，该项目管理公司在管理过征程中加强合同文化建设，启动全员合同管理，在合一国际项目中该项目管理公司采用提高全员合同意识的方式，即让企业内部每个人了解相关的工程合同，熟悉和牢记与自己工作有关的合同内容，公司采取以下措施，增强全员合同意识： (1)组织全体员工学习合同知识。企业领导带头参加培训学习；其次从各部门选派人员参加不同的合同培训，特别是法务部及基建工程部全体人员参加有关单位组织的“工程项目合同管理上岗培训”，另外，公司还经常邀请省市合同专家对全体员工作专题讲座、报告等，使培训工作不仅有声有色，而且扎实有效。 (2)在企业内部报刊开辟“合同管理专栏，广泛宣传合同基本知识，广泛交流全面合同管理体系的运行经验和体会，为全员参与提供了沟通的渠道。(3)不定期开展合同知识竞赛。采取趣味问答的形式对各职能员工进行知识普及，并对优秀的答题者给与一定的物质奖励。 2.3 合一国际项目合同实施执行管理 2.3.1合一国际项目合同实施控制 为了保证项目合同确定工程项目的工期、质量和成本控制目标，合一国际项目中项目管理公司采取如下合同实施控制措施： (1)在合同履行前进行合同交底。在施工合同等复杂合同的履行前，公司合同管理小组都召开合同履行前交底会议，由法务部主持，相关各专业管理部门、监理单位参加，学习和理解合同条款，共同研究和部署合同在履行过程中的各项管理工作。并预测在合同履行过程将可能出现的情况，制定应对措施，明确针对不同情况由哪个专业管理部门牵头、哪些部门配合解决以及互相问如何沟通信息等事宜。例如施工单位是否按投标文件的承诺投入相应的人员和机械设备，该由哪个部门检查，分项工程施工前的联测和数量确定应由哪个部门牵头，施工过程中出现不同性质的违约和索赔应分别由哪个部门牵头解决等等，一系列问题都要明确牵头和配合部门。如果不注重合同交底，易造成部门间互相扯皮和推诿，形成不管地带，若都在等待领导指令，势必延误解决的时机。 (2)调动前线合同管理人员的积极性，充分发挥其合同管理作用。公司派驻工地的合同管理人员处于施工合同履行监管的最前线，掌握第一手材料，是签认施工承包人递交的资料的第一个关口，也是可以直接根据情况处理和解决一些小问题的第一人。他的职责包括督促承包商责任及义务的落实情况，协助项目合同管理部进行所属工程成本的分析、预测；负责现场工程量的签证确认工作，负责将由设计变更或现场签证引起的造价增加量报告给项目合同管理部，并做好补充预算的初审工作。 (3)依靠和发挥监理工程师的作用。树立他们的威信，态度鲜明地支持他们严格执行合同并抵制不正之风以保证合同有效实施；要求监理工程师严格执行合同规定，对不符合支付与质量要求的项目不予签证。同时，定期检查签证报量是否与工程实际完成进度相符，严格把好合同支付的第一道关口；每月与监理召开一次分析会，就当月计划、合同执行情况进行研讨，及时处理和解决合同执行中的各类经济问题和纠纷，提出对下月工作的目标和要求，会议还分析和预测今后可能出现的合同风险和索赔以采取必要的防范措施。 (4)加强对承包商分包和转包的控制。鉴于转包和不规范的分包是造成工期延误、质量低劣、安全失控和导致重大事故主要原因的现实，项目合同管理小组经研究，从以下方面控制承包商分包和转包行为：将甲方同意乙方分包的工程明细进行确认，并作为合同的附件，并约定附件中双方没有确认的分包，均属于转包行为；对于乙方的转包行为，约定：甲方一经发现，即可责令其停止转包，并有权以转包工程预算价的20追究乙方的违约责任，甲方有权单方面终止同，要求乙方退场，另择其他单位继续施工，由此造成的损失均由乙方承担；分包合同由甲方、乙方和分包方三方共同签订分包合同，约定：工程分包不解除乙方的任何责任和义务，分包单位的任何违约或疏忽，均视为乙方的违约和疏忽，并由乙方承担责任。 (5)注重合同质量控制。在建设工程施工合同中，明确约定了应达到的质量等级，约定工程应确保达到青岛市工程质量合格标准，争取达到青岛市工程质量评定优良等级标准，约定如果实际达到优良将另行支付承包方50万元的质量奖励，同时明确约定了承包上商不能达到质量合格标准的后果，如负责返工和修复，直至达到约定的质量等级和条件，工期不予顺延，返工如仍不能达到约定条件的，由承包方承担违约责任；为了保证乙方提供的材料和设备达到质量要求，在合同中明确约定甲方对乙方提供材料和设备的验收权，并对乙方的质量责任进行明确的约定。(6)对承包方进度计划进行严格审查和控制。根据承包商在投标书中制定了所投项目的进度计划，形成合同的施工进度条款，约定承包商应根据现场情况制定详细的施工计划，并通过进度控制保证计划的顺利实施，主要采取的控制措施有：项目合同管理小组不仅要审查和确定承包商提交的目标施工进度计划，而且要了解整个工程项目的计划安排和关键里程碑，掌握主要关键线路施工项目的资源配置，对于非关键线路施工上的项目也要分析进度的合理性，避免非关键线路以后变成关键线路，给工程进度控制造成不利：甲方合同管理人员通过现场的值班记录来核算工程量的完成情况，为进度分析提供可靠的数据，并通过定期的例会、专题会、进度会等措施和方法，分析和通报工程施工进度状况，有效实施进度控制；要求承包商按照合同要求，每月向公司提交上个月的施工进度报告，以便进行工程进度情况的交流。2.3.2合一国际项目合同变更管理由于合一国际项目施工总承包合同计价形式上采用固定总价合同方式一次包死，在整个施工期间除：(1)人力不可抗拒的自然灾害：(2)工程重大变更；(3)战争等因素；(4)新增合同以外的项目内容，总价不作调整，对允许调整价款的“工程重大变更”，合同约定：“施工图的重大修改变更，必须经原批准、设计单位同意，并于修改前3天办理设计修改议定单。设计修改议定单经甲方签证后，乙方才予实施。议定单和修改图纸发出份数与施工图份数相同，并作为合同的补充文件。”在施工过程中，施工总承包方由于对招标文件中载明的探勘施工场地现场情况没有作完全的了解，对于业主方提供的作为参考的地基工程量和技术设计参数没有深入的分析比较，没有根据施加阶段及地基的现场情况采取相应措施，造成前期施工质量不能达到要求而返工，承包方调整了保证质量措施，才使工程质量达到合同要求。施工承包方认为这属于设计重大变更，要求追加工程款，项目管理部收到承包方的请求后，立即组织合同管理小组成员进行分析，小组成员分析认为：采取有效手段确保工程质量，是承包方在投标阶段承诺的，也是合同明确约定的承包商的基本职责。在与承包方的沟通处理过程中，合一国际项目管理部援引了合同的条款作为依据，施工合同附则约定：“所有招标文件、技术文件、施工图纸和投标文件均作为合同附件，具有同等法律效力。”而招标文件第四条第9款规定动作：“各投标单位应踏勘工程现场，熟悉施工现场及周围地形、地貌、水文、交通道路等情况，以获得一切可能影响投标报价的直接材料。中标后，不得以不安完全了解现场的情况为由而提出额外付款或延长竣工日期等索赔要求。”最终项目管理部发给承包方的书面回复：为达到合同约定的质量要求，承包方根据不同的情况采取切实有效的措施，都是合同约定的承包方的义务，其费用均已包括在约定的合同价款内，采取何种方式，包括是否采取由贵公司提供的方法和措施，都不能突破合同约定的合同价款，贵公司提出的方案也不属于合同约定的重大设计变更的内容，因此，不能根据贵公司的要求调整合同总价。承包方收到答复后，也没再进一步提出异议。2.4 组织设置2.4.1合一国际项目全面合同管理体系 在合一国际项目中，项目管理公司作为代业主建立了全面合同管理体系，就是为了保证企业经营目标的实现和提高工程质量，运用全面合同管理的系统观点和方法，通过合同管理机构，把企业各部门、各环节的合同管理职能组织起来，形成一个既有明确职位、责任和权限，又能相互协调、相互促进的有机整体，使合同管理工作制度化、系统化、标准化，从而全面履行合同，保证经营目标的实现。公司积极进行项目全面合同管理，以合同作为项目管理的依据，做到“三全”，即从全项目、全过程、全员的管理的角度对涉及到的所有要素进行有效的控制，以保证目既定的质量、投资、进度三大控制目标。全面合同管理的保证体系由5个方面构成，即科学的组织体系、完善的规章制度、良好的合同意识、出众的专家团队以及严格的过程控制。项目全面合同管理体系如图23图2-3合一国际项目全面合同管理2.4.2全面合同管理的组织基础 建立一个有效的管理机构是开展合同管理的基础。没有合同管理机构，合同管理就成为了“空中楼阁”，合同管理就无从谈起。 为了加强合一国际项目的组织管理力度，确保工程质量、进度、投资三大目标地顺利实现。在项目立项的同时，公司成立了以总经理直接领导的，法务、基建、财务、审计、总务、生产、行政管理等相关职能部门参加的合一国际项目管理组，具体负责项目的总体协调、工艺论证、工程设计、工程施工、招标投标、物资采购、预算控制和审计等工作。图2-4合一国际项目合同管理组织框图 同时，为了加强基建工程招标及合同策划的管理工作，合理分配和防范风险，减少合同纠纷及索赔，在确保项目进度和质量的前提下，充分利用招标及合同策划的手段最大限度地有效控制和降低项目投资，公司成立项目合同管理小组。 图2-5项目合同管理小组3.本文的研究意义 由于工程项目投资主体多元化的深入，工程项目委托管理逐渐成为一种稳定的社会需求，而由于房地产开发项目投资本身具有投资额大、投资周期长、投资一次性的特点，决定了房地产开发项目合同管理必须建立一个全过程、全方位的管理系统，各阶段彼此相互影响、相互制约、相互作用。解决好工程项目委托管理的合同管理，不仅能为开发商节约资金，更可以让项目管理咨询机构乃至施工单位得到最大的经济效益，形成多赢的局面。工程项目管理的未来发展趋势以及经济效益，怎样建立合同实施的保证体系为企业争取最大经济效益。结论合一国际项目实施全面合同管理，取得了良好的控制效果，项目基建投资结算金额比投资概算降低89370万元，降低了114；单体工程合格率达到100工程优良率达到957；工程提前28天竣工，保证了合一国际工业园项目如期投产。本文从当前业主方合同管理现状出发，首先论述了加强工程合同管理的必要性和重要性，然后研究了业主方全面合同管理体系的构建思路，分析了业主方全面合同管理体系的组织、制度、培训和监督保证体系，并对项目合同策划管理、招标阶段的合同管理、合同控制管理及合同变更管理等相关问题行分析和研究，最后，结合合一国际项目案例对业主全面合同管理体系进行了具体分析和研究。通过以上研究我们得出如下结论：(1)项目管理公司做为代业主方全面的合同管理不仅仅是对具体合同的管理，而且是从项目整体利益出发，组织、协调各管理部门及合同关系方，以合同纽带进行的全项目的管理；不仅仅是某个阶段的合同管理，而且而是整个项目全过程、全方位、多层次的合同管理：不仅是合同管理部门的合同管理，而是整个项目全员的合同管理。(2)构建项目全面合同管理体系，对项目合同实旋全项目、全过程、全员的管理，是动态地实现项目既定的质量、投资、进度三大控制目标的重要保证。(3)在合同管理体制上，应建立合同管理组织，使合同管理专业化，在项目合同管理实践中，培养自己的合同管理专家；加强合同管理制度建设，应建立合同授权、监督、审查等制度，确保工程项目合同的严密性和可行性。(4)提高工程项目合同管理意识，培养合同管理文化，启动全员合同管理。增强合同意识，重视合同管理，从思想上真正意识到合同管理的重要性。意识的形成是一个长期的过程，企业的领导应该常抓不懈，应增强项目管理人员的合同管理意识，同时还必须注重对新的法律法规和国际惯例知识的学习。(5)重视项目合同的全过程管理，通过合同前期的周密策划，合同签订招标阶段的有效实施，履行阶段的全面落实和控制，真正实现全面、动态、系统的合同管理。参考文献1成虎建设工程合同管理实用大全，北京：中国建筑工业出版社，1999.2杨权清，武育秦工程招投标与合同管理重庆：重庆大学出版社，2003.3成虎建筑工程合同管理与索赔(第三版)南京：东南大学出版社，2003.4王强小浪底国际标合同管理及变更索赔处理研究：硕士学位论文南京；河海大学，2007.5卢谦建设工程招投标与合同管理北京：中国水利水电出版社，2001.6建筑工程施工项目管理丛书建筑工程施工项目招投标与合同管理北京：机械工业出版社，2003.7孟凡玲招投标与合同管理郑州：黄河水利出版社，2002.8杨权清，武育秦工程招投标与合同管理重庆；重庆大学出版社，2003.9柏振茂，城市广场项目的合同风险管理研究：硕士学位论文南京： 东南大学，2006.10何伯洲，刘禹工程建设合同及合同管理沈阳：东北财经大学出版社，2004.11胡自普谈建立以合同管理为核心的项目管理体系中州煤炭，2007年02期12嘉士军房地产项目全程策划广州：广东经济出版社，200413黄福新房地产策划北京：建筑工业出版社，200414柴强全方位把握房地产开发项目策划中国房地产年鉴，200015叶华章房地产项目前期策划兼论居住小区定位：(硕士学位论文)重庆：重庆大学，200116关柯，王宝仁建筑工程经济与企业管理北京：中国建筑工业出版社，199717黄渝祥，邢爱芳工程经济学上海：同济大学出版社，199418甄瑞妙工程造价的确定和控制方法研究：(工程硕士学位论文)杭州：浙江工业大学，200619袁大龙全过程造价管理在建设工程造价控制中的应用：(硕士学位论文)济南：山东大学，200620黄昆鹏工程造价管理方法的应用研究：(硕士学位论文)西安：西安建筑科技大学，200421刘国冬加强工程咨询企业信息、知识管理中国工程咨询，200322注册咨询工程师(投资)考试教材编写委员会工程项目组织与管理北京：中国计划出版社，200323john akuprenasproject management actions to improve design phasecost performancejournal of management in engineering，january 2003，19(1)附录：建设工程项目管理委托合同第一章 合同双方1.1 委托方：合一国际公司（以下简称“甲方”）地 址：电 话：传 真：1.2 受托方：xx管理咨询有限公司（以下简称“乙方”）地 址：电 话：传 真：1.3 甲方是公安部直属综合性研究所，是国内警用装备最大的科研生产基地，并为全国公安及社会公共安全防范部门提供器材与技术服务。乙方是具有建设项目全过程管理能力的工程咨询企业。甲方拟在自第二章 委托管理工作范围及内容2.1 项目的功能策划及论证甲方委托乙方配合进行项目的功能策划与论证，在甲方进行的工作的基础上，从项目整体规划分期开发的原则出发，并准备有关资料申领项目的规划意见书，必要时，申请调整项目的控制性详规条件，并办理所需手续。2.2 项目建筑设计方案的招标（征集）甲方委托乙方以经甲方批准的功能需求报告为依据，进行项目整体建筑设计方案的招标或征集，侧重于一期开发项目建筑设计方案的需求协助甲方选定其中优秀的方案，并在深化与完善方案设计的基础上完成方案的专家论证和政府审批，进而协助甲方与中标（中选）的设计方签订工程设计承包合同。2.3 办理开发建设的政府手续甲方委托乙方于该项目开发前期及工程建设期间，在各项工作现状的基础上，负责或配合甲方继续进行政府规定的立项、规划、土地、建设、市政公用、街道和其它政府主管部门的各项手续，组织协调有关工作。上述手续于工作包括但不限于项目建议书与可行性研究报告的编制与报批，办理建设经济适用住房所需手续，建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、房屋产权及租赁许可证、组织建设用地的评估并协调签订国有土地使用合同；组织消防、人防、园林、交通及节水的报批；办理市政各口（包括雨污水、供水、供电、天然气、电信、道路、绿化、环卫环保）方案的咨询与审批，办理市政工程规划许可证、施工许可证及验收接用手续。乙方的工作应无损于该项目手续方面已取得的成果，保证手续符合法律法规和政策的要求，保证在办理和协调各项手续的过程中不耽搁该项目进度、技术、质量、成本计划的实现，并尽可能保证甲方对规划和建设的其它要求。乙方无权以办理责任范围内的手续遇到困难为由，延误或中止本合同的执行。2.4 处理与项目周边单位的关系乙方管理该项目期间，应在充分了解和接受该项目与周边相邻单位关系现状的基础上，从维护甲方的利益出发，维持或改善与周边单位的关系，包括但不限于与地方政府就该项目工程实施形成的管辖关系，施工扰民与民扰施工的关系等。2.5 工程协调及监理工作甲方委托乙方负责监督、控制、协调、管理设计、施工、监理三方的工作的工作，负责解决和协调工作中的任何问题，确保进度、技术方案、质量、安全、成本等计划的全面实现。2.5.1对监理方的管理 甲方委托乙方承担该工程的施工监理工作，监理取费安工程总造价 的计取。为办理有关政府备案手续，甲方与乙方将在该项目领取建设工程规划许可证后的5日内另行签订监理委托合同，作为本合同的从合同，构成主从合同关系。2.5.2对设计方的管理 乙方在该项目中代表甲方负责对设计方的管理工作。甲方要求乙方编制各类设计承包合同和设计任务书，制定设计总承包与设计分包的框架，在公正议标的前提下，推荐建安工程的设计分包人及各市政工程的设计人，监督并管理设计单位在项目建设期间履行其合同义务。乙方应对设计方重大的设计方案通过经济技术论证进行审定。乙方对甲方与设计方之间的合同，在符合甲方利益和要求的基础上，经甲方书面认可后，具有调整处置权，有权向设计方就有关技术和设计问题提出任务变更和新的工作要求。甲方还应负责建安工程设计与市政工程设计之间的协调。2.5.3 对施工方的管理 甲方委托乙方进行该项目建安工程与市政工程施工的管理工作。甲方要求乙方代表甲方制定该项目的建安工程与市政工程的施工总承包和分包的框架，编制施工总承包及各专业分包工程的招标文件，经甲方批准，代表甲方组织招标和评标工作，提出书面评标报告，客观公正地推荐施工总承包单位和专业分包单位。甲方要求乙方代表甲方负责各项施工合同的制定和执行，在该目建设和保修期间并管理施工单位履行其合同义务。乙方应负责建安与市政工程各承包商之间的关系的协调。乙方具有对项目施工进度总控制计划、施工组织设计和技术方案的审定权，有权批准发布关于局部工程的开工令、停工令、复工令以及工程款支付的审定权等，以上各项权利的使用，必须约定程序通知甲方。乙方在批准发布全部工程的开工令、停工令、复工令时，须事先报经甲方批准。2.6 进度计划管理 乙方负责该项目施工进度计划的制定，包括编拟并适时调整项目开发建设进度总控制计划，并在此计划的基础上，建立两套计划系统，即约定业主与管理公司工作关系的月周计划系统，及约定各参加建设单位工作行为的现场施工的三级计划系统。上述项目开发建设进度总控制计划应涵盖自项目立项直至竣工验收的全过程，包括在这一过程中所需进行的全部主要工作内容的原则性安排，不论这些工作是由管理公司自行完成，由其它单位在管理公司的协调下完成或由业主完成，总控制计划由管理公司编制，并报业主核准后生效，乙方应督促、协助参加项目建设的各单位按照上述总控制计划的要求，编制各自的工作计划，使之相互协调，构成三级计划系统，并检查各类进度计划执行情况，监督并通知有关单位采取措施赶上计划进度要求。2.7合同管理 乙方应在对工程内容和设计文件进行深入分析和研究的基础上，向业主提出工程分项承包范围划分的建议，编拟项目合同网络图报送业主审批。合同网络图的制定应保证：设计与施工充分搭接；明确各承包商之间的工作范围；有利于各分包商之间进行协调；项目的所有权已包括在相应的承包合同中；发生法律纠纷的可能性最小。在拟编项目合同网络图后，乙方应建议甲方确定采用国内或国际招标、国内或国际采购，明确总包与分包、供货商的合同关系及分包商、供应商之间的合同关系，制定各级各类合同的谈判原则与策略，确定合同基本条件并编写详尽的合同条款。2.8 组织招标工作在合同网络图与项目进度总控制计划获得甲方批准的基础上，乙方负责各类建安与市政工程的招投标工作，包括制定招标工作程序、编制招标文件，推荐投标单位并做资格预审，组织回标、开标、答辩、现场考察、编写评标报告、协助业主完成决标。2.9 采购管理甲方委托乙方代表甲方负责该项目重要材料及设备的选型及管理工作。乙方须根据项目功能的要求