工程设计企业项目化管理应用及研究.doc

工程设计企业项目化管理应用及研究 论文关键词：工程设计企业；项目化；应用；研究 论文摘要：针对工程设计企业的特点，分析了工程设计企业进行项目化管理的必要性以及管理模式的构建方法。 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在新的下，企业传统的作业业务日趋项目化。企业项目管理的主导思想就是把任务当作项目来管理，即“按项目进行管理”，将项目管理方法应用于全面的企业运作，将项目观念渗透到企业包括市场、工程、质量管理、战略规划、资源管理、组织变革、业务管理等所有的业务领域，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。 1 工程设计企业项目化管理的必要性 我国工程设计企业的工作对象是各类工程建设项目，国内工程建设领域项目管理模式的普及和国际上企业项目化的发展，为设计单位实行项目化管理提供了良好的外部环境和一定的理论基础。在新的不断变化的市场环境下，项目化管理已成为工程设计企业发展的有力保障，而项目化管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施项目化管理可以保证： 1.1组织的灵活性 项目化管理是面向对象(即项目)的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员、项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。当该项目完成后，该项目组织解散，项目成员根据工作需要又投入到另一个项目的工作中，组织具有较大的灵活性。 1.2 管理责任的分散 工程设计企业实施项目化管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被划分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于工程设计企业整体目标的实现。 1.3目标为导向解决问题的过程 项目化管理是一种多层次的目标管理方式，企业的负责人到项目经理直至项目团队的每一个成员都有各自的目标。企业领导根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证工程设计企业总体战略的实现。 1.4对复杂问题的集中攻关 项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。 1.5 问题解决方案的质量和接受的可能性 一般来说，列作项目管理的一般是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性很多的任务或项目。项目化管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。 1.6个人及组织发展的机会 对企业来说，通过项目化管理可以完成一个个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到新的作业平台，始终处在发展、前进中。对个人而言。由于项目往往涉及到十分广泛的专业领域，因而项目团队中聚集了来自于不同专业领域的专家，团队成员聚集在一起，相互交流不同方向、不同专业的知识，有利于个人获取综合性的知识。此外，项目成员经历了项目管理的整个过程，对与项目管理有关的问题有一个整体的把握，为今后独立处理整体性管理积累了经验，有利于员工发展为综合性的管理人才。 2工程设计企业项目化管理模式的构建 2.1项目化管理的基础 2.1.1树立新的思想观念。员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。实施项目管理更是如此，如果不经过长期耐心的培训，员工特别是管理层的综合素质就很难提高，对很多新的关于项目管理观念就不可能接受。实施项目管理就失去了主体的支持。 2.1.2探索新的组织模式。不更新管理思想，不改变和管理办法，单纯追求工具的完美和高标准的人员素质是做不好项目管理的。无论是提高人员素质，还是信息技术的运用，也都必须进行组织结构和管理的变革。 2.1.3积极应用现代化的技术支撑。现代信息技术的发展给工程设计企业管理带来全方位的、革命性的影响。信息技术在现代企业管理中得到广泛应用，不仅起到了促进管理的作用，更创新了大量的管理方法。 2.1.4实施企业的流程再造。20世纪90年代以来，美国和西方许多国家开始兴起企业流程再造的热潮，从根本上打破传统职能分工理论的管理变革，为工程设计企业实施项目化管理带来了新的挑战和机遇。 2.2组织模式选择 工程设计企业在“基于项目的管理模式”中，组织结构和组织模式占有很重要的位置和决定性的意义，特别是近年来随着项目管理植入了组织的结构，使得项目管理过程已经成为大多数组织最核心的过程之一。 长期以来，工程设计企业都是按照职能设立管理部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。随着时代的发展，这种金字塔状的管理结构越来越不适应需要更多沟通交流、更快响应速度的信息的要求，减少管理层次和管理职能部门已经成为一种新的趋势，而项目化管理的组织模式则可直接面向顾客需要的满足这一经营目标，提供高品质的产品与服务。 在组织模式构建中，如果全盘打破现有模式，建立新的过程和新的项目运作系统，变革的幅度比较大，会遇到观念的、的、管理体制等许多方面的阻力，最终可能导致模式改变的失败。所以，在我国更适宜采用渐进的模式，即先实施既有工程设计企业体系之上的变革。较为平缓地去除既有过程中不具附加价值的活动，合理化现有的过程，将现有的工程设计企业系统予以强化，以符合项目管理的需要。 2.3项目流程的重组 根据上述组织模式选择的基本思路，工程设计企业在基于项目的管理组织结构中，可纵向构建一条项目管理链，横向转变职能部门的角色，形成纵横交错的项目管理组织模式。每个项目部和职能部门(一个或者多个)以及pmo构成一个组织三角形，其中pmo向项目部提供管理支持，而职能部门向项目部提供技术支持(包括人力资源)。通过建立这样的一个架构，为工程设计企业的流程再造提供了基本思路。 理顺了架构就如同疏通了管道，还有两项工作需要完成。一是明确管道内物质流动的次序，即制定项目流程；二是明确流动的规则，即制定项目管理手册。在制定项目流程和项目管理手册时，既要有利于项目的实施，也要与企业的相结合。只有这样，才能使得革新的组织模式有生命力和效率。 2.4信息技术的使用 项目管理将创造跨越功能部门界限和以职能为基础的管理模式，需要一个具有整体特性和快速获得信息资源的技术，将组织成员紧密结合在一起。信息技术的运用不仅可以促进日常业务的顺利进行，提高生产力及生产效率，而且能对信息有更好的控制、快速取得群体的智慧、获得外界各类信息和资源，使得决策的制定迅速且正确。举例来说，信息系统的使用促进企业形成自上而下的领导和自下而上的变革，消除组织内部的抗拒，及时掌握业主需求和设计变更，迅速响应市场与业主需求，加快信息传递的效率，保证内部沟通协调的顺利进行，更好