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现代领导艺术 第一章 导 论 v一、领导学的产生和发展 v1、社会化大生产是领导学产生的客观要 求. v现代社会生活规模庞大、结构复杂。 v社会生活变化速度加快。 v社会化大生产的一体化影响加深。 v社会分工的纵深发展。 v v2、现代社会纵向分工的发展直接推动了 领导学的产生 社会分工： 一按照劳动部门的不同进行横向分工； 二按照劳动过程的不同阶段进行纵向分工 。 v现代社会的三大纵向分工包括：决策与 执行的分工、决策与咨询的分工，及决 策与监督的分工 。 v3、领导学是对丰富的领导实践与朴素 的领导思想的集成化、系统化和理论 化 。 v二、领导学的基本内容与学科特色 v 1、领导学的基本内容 v（1）以领导的本原和基本要素为逻辑 线索 v（2）以领导的结构为逻辑线索 v（3）以领导的功能与方法为逻辑线索 v2、领导学的学科特色 v（1）社会性； v（2）综合性； v（3）应用性； v（4）交叉性 v (5)人文性 v古代的“帅才”理论： v刘邦：“如我能将几何” v信答：“陛下不过十万耳” v刘邦：“于君如何？” v信答：“臣多多益善耳” v刘邦：“多多益善，何为我禽也？” v信答：“能领兵者，谓之将才也；能将将者， 谓之帅才也。” 三、领导的含义与本质 1、领导的含义 v“领”： va：人，包括育人、识人、选人、用人。 vb：政策 vc：领导力，包括影响力、控制力、号召力等 。 v“导”：指导，方向 v领导：领导主体根据领导环境和领导客 体的实际情况确定本系统的目标和任务 ，并通过示范、说服、命令、竞争和合 作等途径，获取和动用各种资源，实现 既定目标的强效社会工具和行为互动过 程。 v领导的含义主要包括以下五种要素： v（1）领导主体。 v（2）领导客体。 v（3）领导手段。 v（4）领导目标。 v（5）领导环境。 v2、领导的本质 v领导本质上是一种服务，并且是一种承担着 社会责任、体现着公共利益的服务。 va、群体的服务、 vb 、全方位服务、 vc 、自觉性服务、 vd 、职能性服务、 ve 、双向服务 3、领导与管理的联系与区别 v（1）、领导与管理的联系 v a、领导是从管理中分化出来的。 v b、领导和管理在社会活动实践以及社 会科学的理论方面，都具有较强相容性 和交叉性。 v（2）、领导与管理的区别 va 、管理侧重于处理复杂的问题，领导 主要处理变化的问题 b、管理强调微观方面,领导注重宏观 方面。 vc、管理强调专业化，领导注重于综合素 质和整体能力。 vd、管理具有很强的可预测性，以有效地 维持秩序为目标,重在执行决策；领导行 为则具有较大的可变性,重在决策。 四、领导的类型与功能 1 、以领导的历史发展进程为标准划分 v自然式领导；专制式领导；民主 式领导；专家式领导；专家集团式 领导。 v 2 、以领导工作的性质和对象为标准 划分，可以划分出四种基本类型：政 治领导；行政领导；业务领导； 学术领导 v3 、以领导关系为标准划分： v层次式领导 v单线式领导 v星式领导 v轮式领导 v网络式领导 v4 、以领导的层次为标准划分 v高层领导 v中层领导 v基层领导 五、领导的功能 v1 、历史上有代表性的相关研究 v 美国俄亥俄州立大学通过研究，认为领 导有三大基本功能：一是保持团体关系；二 是达成团体目标；三是增进部属的交互行为 。 v 美国行政学家怀特认为领导的功能是 ：决定重要的决策；发布必要的命令和指示 ；协调组织的内部；授权下级处理一般事务 ；控制财务的运用；部属的任免；监督、控 制并考核工作的执行；处理对外的公共关系 。 v哈佛大学教授、领导学专家科特：领 导的三大功能：一是确定前进方向与决 策；二是联合群众；三是激励和鼓舞群 众。 美国管理学家德鲁克：领导的基本 功能是：创造让部属发挥其才华的机会 ；使部属的潜能得以发展；消除管理过 程中的障碍；鼓舞部属的情绪，给予部 属晋升的机会；提供部属工作的明确导 向。 v我国学者将领导的功能分为：一是政治功 能。二是经济功能。三是思想功能。 v2、领导的功能 v引导功能 v组织功能； v指挥功能； v控制功能； v调功能； v激励功能； v教育功能。 六、中国领导理论概述 v（一）、中国古代领导思想 v、儒家的“德治”和“仁政” v、道家的“无为而治”，“功成事遂 ，百姓皆谓我自然”。 v、法家的“法治”、“霸道” v、兵家的“谋略”论 （二）中国古代领导思想的主要内容 、民本思想。 儒家的“君以民为本”，“民贵君轻论” 。 一是信民；二是富民；三是教民。 v、谋断分离思想。一是重视谋的作用 ；二是重视纳谏；三是提倡民谋。 v、人本思想。一是提倡为政在人；二 是重视选贤任能，知人善任。 第二章 领导权力与制约 v一、领导权力的起源 v1、神权说：“君权神授” v、德仁说：孔子 “德治” v、智慧说：柏拉图和培根 v、暴力说：韩非子和马基雅维利 v、契约论：卢梭 v、资源说 v、接受论 二、几钟权力观 1、罗素的权力观 权力:有意努力的产物 2、达尔文的权力观 权力就是影响力 3、伯恩斯的权力观 权力=动机+资源 4、老百姓的权力观 va：当官就有权：职务权力 vb：有本领就有权：非职务权力 vc：有钱就有权：资源性权力 vd：“他是我爸爸”：角色权力 三、领导权力的含义与本质属性 v 、领导权力的含义 v 领导权力就是领导者（权力所有人） ，遵循相关的法律法规，运用多种方法 与手段，在实现特定目标的过程中，对 被领导者（权力相对人）做出一定行为 与施行一定影响的能力。 、领导权力的本质 v 领导权力在本质上是一种社会关系。 v 领导权力在本质上是一种阶级关系。 v 领导权力在本质上是一种利益关系。 四、领导权力的特征 v 1、无形性； v 2、依附性； v 3、可塑性； v 4、对象性； v 5、强制性； v 6、交换性； v 7、垄断性； v 8、诱惑性。 五、权力的分类 v1、按性质分类： va、个人权力 vb、集体权力 vc、国家权力 v2、按载体分类： va、职务权力与非职务权力 vb、法定权力 3、按时间分类： a、世袭权力、终身权力、任期权力 b、有限权力与无限权力 c、常设权力、短期权力、临时权力 4、按作用分类： a、良性权力和恶性权力 b、扩张性权力、适中性权力、收缩性权力 c、创造性权力、保守型权力、中庸性权力 六、权力与权威的区别与联系 v1、权力与权威的共性 v权力与权威的共同性在于能够指导、影响他人的意识 和行动。在权力与权威的指示与感召之下，人们改变 了自己的想法，而按照权力与权威占有者的意志行事 。 v权力与权威的区别表现为： v、权力与权威的来源不同。 v领导权力一般来源于法律、法规或组织规章条例的规 定，具有外在的、法定的性质。而领导权威则主要来 源于个人影响力。 、权力与权威的表现形式不同。 v领导权力主要以职权形式出现，以强制 性做后盾。而领导权威表现为领导者自 身的良好素质，以非强制性的影响力来 统御。 v、权力与权威的影响时限不同。 v领导权力随职位而产生或消失。而领导 权威通过领导者的崇高威望和优良品行 感染并影响人们的言行，使人们在心理 上认同，从感情上接受。 v、权力与权威的作用效果不同。 v领导权力带有强制性和不可违抗性，被 领导者的心理和行为，一般多表现为消 极被动的服从。而领导权威产生作用的 前提是人们心理上的认可与感情上的接 受，人们对领导者表现出尊敬与主动的 服从和依赖。 七、领导权力行使的原则 v1、正当性原则 v2、可行性原则 v3、民主性原则 v4、效益性原则 v5、权变性原则 八、领导授权 v1、授权含义 v指领导者将自己一定的职权授予下属去 行使，使下属在其所承担的职责范围内独 立处理问题，作出决定，也就是说将决策 的权力从组织的一个层级移交至另一个更 低的层级（下图），为领导者承担相应的 责任。 高层 管理者 权 中层管理者 基层管理者 力 操作人员 有效的授权在组织垂直的等级上把权力推向下层 v 2、领导授权的特点 v 、本质上是组织内部权力分配的特 定形式。 v 、是领导活动过程的一部分，其核 v心内容是上级领导给下属分派任务。 v 、是一种权责高度统一的行为。 v 3、领导授权的意义 va、激励下属参与解决问题 vb、减轻领导负担 vc、培养未来的领导人 vd、锻炼下属的能力、增强他们的信心。 ve、改善上下关系，提高组织凝聚力 3.授权的类型 n刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、 时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守 ，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项。 n柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有 较大的由做随机应变的处理。 n惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事 或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处 理。 n模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力 容量比较模糊。 4、领导授权的原则 、适当原则。 v、责任原则。 v、可控原则。 v、信任原则。 v、考绩原则。 5.授权的过程 分 析 指 派 说明任务 控 制 评 估 选择授权任务 指定被授权者 明确任务 监控与激励 检查与修正 6.授权应注意的问题 防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策权 、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。 防止“越权”：就是大权旁落，下属行 使了上司的职权。 “越权”主要体现有： 先斩后奏：做了事才向领导汇报； 片面反映情况：设好圈子让上级领导钻， 出了问题责任上级负； 斩而不奏：封锁消息，自己说了算； 多头或越级请示。 十、领导权力的腐败 v1、权力腐败的含义 v权力腐败” 特指权力的蜕变。即权力主 v体滥用权力或者偏离公共职责，借职务 v之便获取个人的特殊利益，从而使国家 v政治生活发生病态变化的过程。 v毛泽东为何总是让人怀念？因为他“嫉恶如仇 ，铁腕反腐”。在建国之初，他告诫全党：“治 国就是治吏。礼仪廉耻，国之四维。四维不 张，国将不国。如果一个个都寡廉鲜耻，贪 污无度，胡作非为，国家还没有办法治他们 ，那么天下一定大乱。” 2、当前权力腐败的特征 、权力腐败主要表现形式是以权谋私； 、权腐败的主要内容为寻租与造租； 、权力腐败的主客体趋向法人化与集团 化； d、小官大贪 案例 1、山西蒲县山西蒲县煤炭局党总支原书记郝鹏俊，居 然在北京、海南等地有房产30多处，家财达数亿元。 郝鹏俊，居然在北京、海南等地有房产30多处，家财 达数亿元。 2、原辽宁抚顺国土局顺城分局局长罗亚平敛财 余万元 3、山西保德县住建局副局长李志强贪污、受贿 2600万 4、江西省鄱阳县财政局经济建设股股长（注：最基层 的管理干部）李华波套取9400万元公款逃往境外 v v2009年，合肥市庐阳区海棠街道办事处藕塘 社区(原藕塘村)居委会党总支书记刘怀寅因土 地征用拆迁受贿960多万元 v 十一、领导权力的制约 v 1、领导权力制约的含义 v 权力制约就是享有制约权力的个人 或者组织与群体，运用民主、法制与 新闻舆论等多种手段，通过各种有效 途径，对权力所有人与行使者所形成 的特定的限制与约束关系。 v 2、领导权力制约的本质要求 v 、权力制约主体活动的独立性。 v 、权力制约对象活动的公开性。 v 、权力制约关系的对等性。 v 、权力制约手段的强制性。 v 、权力制约机构的协调性。 十二、领导权力制约机制的建设 v 1、权力制约机制：以权力制约权力 v通过两种方式实现的：一是由一种高级 的权力监督低级的权力；二是平行权力 层级之间的监督与制约。 v 2、道德制约机制：以道德制约权力 v 3、权利制约机制：以权利制约权力 第三章、领导战略与决策 v一、领导战略的含义与特征 v 1、战略的含义 v 战略是泛指重大的、带全局性、长期性、 规律性或决定全局的谋划，其目标是指向组 织的长期运作。 v 2、战略的特征 v（1）全局性；（2）稀有性；（3）层次性； （4）稳定性；（5）前提性；（6）后继性。 v 二、战略制定和管理 v 1、战略制定的基本原则 v（1）充分掌握影响与制约领导战略的环 境因素； v（2）追求长期效应； v（3）必须选择好战略重点。 v 2、战略管理的过程 v（1）环境分析 v（2）战略形成 v（3）实施战略 v（4）评估和控制 三、领导决策的含义与特征 v 1、领导决策的含义 v 领导决策是指领导者为了达到某种领 导目的，而选择一种最佳途径或方案的 行为过程。 v 2、决策的特征 v（1）目标性；（2）预见性；（3）选择 性；（4）实施性。 四、领导决策的体制与原则 v1、领导决策体制的结构： v 一般以下五大系统所组成：（1）决策 中枢系统；（2）智囊系统；（3）信息 系统；（4）执行系统；（5）监督系统 。 v2、领导决策的原则： v（1）信息原则（2）预测原则（3）系统 原则（4）优化原则（5）智囊原则（6） 动态原则（7）求实创新原则（8）公正 原则。 五、领导决策的程序与方法 v1、领导决策的程序 v科学决策程序主要包括环节： v（1）发现问题 v（2）确立目标 v决策目标要具备以下基本条件： v目标的明确性。目标的期限性； 目标的可行性；目标的可量化性； 目标的层次性。 v（3）拟定方案 v（4）分析、评估与优选 v（5）慎重实施 v（6）追踪决策 ：决策实施过程中 可能出现的情况：方案错误；目标错 误；环境变量。 七、领导决策的新视点危机决策 v“我们不能因为 问题困难就不去做； v恰巧相反，正是因为 v我们不做，才使问题 v变得越来越困难。” v(一)危机的基本理论 v1、危机的含义与特征 v 危机是威胁决策者的核心价值或根本利益的 ，迫使决策者在信息不充分和事态发展高度不 确定情况下，需要迅速决策的不利情势的集合 。 v2、危机通常具有的特点： v危机的突发性；危机的高度不确定性； 核心价值受到威胁；危机的颠覆性；危机 的独特性、无序性；决策的时效性。 v3、危机决策过程可以分成四个阶段： v（1）危机预警阶段； v有效避免危机的方法： v动态预测；树立危机意识；构建 危机应对机制。 v（2）危机识别阶段； v（3）危机控制阶段； v（4）危机消除阶段。 4、危机与契机 va、认识契机：“危险中的机会” vb、组织的契机：组织命运“转机与恶化 的分水岭” vc、领导者的契机 ：领导人得到更高的 权威 (二)忧患意识：没有危机感就是最大的危 机 vv1 1、“ “青蛙试验青蛙试验” ”：最好的时候也是最危险的时：最好的时候也是最危险的时 候候。 “蛙未死于沸水而灭顶于温水”， v人们发现，春风得意之时正是这些企业开始 衰落之始。 vv2 2、“ “鸵鸟逃生术鸵鸟逃生术” ”: :要敢于直面危机。要敢于直面危机。 公共组织应该坚持“三不主义”态度：即对危 机不回避；对危机造成的后果不避重就轻； 对自己应该承担的责任不推卸，实事求是解 决危机问题。 3 3、毛驴、毛驴“ “枯井脱困枯井脱困” ”的故事：化危机为转机的故事：化危机为转机 . . v如果我们处乱不惊，以积极、沉稳地态 度去直面危机的来临，往往会在危机中 挖掘出潜藏的力量，化危机为转机。 4 4、不可或缺的危机意识、不可或缺的危机意识对企业危机的总结对企业危机的总结 “在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆 是。” 德国奔驰公司董事长 埃沙德路透 v “优秀的企业安度危机,平庸的企业在危机中消亡, 只有伟大的企业在危机发展自己.” 英特尔公司原总裁安德鲁格洛夫 v “不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月。 ” 微软首席执行官比尔盖茨 v “我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来 不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什 么时候达到最佳模式，回答是永远不会。” 通用电气首席执行官韦尔奇 5 5、古训蕴涵宝贵启示，居安思危掌握历史主动、古训蕴涵宝贵启示，居安思危掌握历史主动 v人无远虑，必有近忧。 v居安思危。 v生于忧患，死于安乐。 v祸患常积于忽微。 v凡事预则立，不预则废。 v无事则深忧，有事则不惧。 v事在发生前提防，堵在倒塌前修缮。 v有备无患，无备有患。 v晴带雨伞饱带粮，洪水未来先提防。 v宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井。 v宁可千日备，不可一日松。 v天下稍安，尤须兢慎，若便骄逸，必致丧败。 案例：三株口服液的教训 v案情：湖南省常德市78岁的老汉陈伯顺曾经是“三株 口服液”的消费者，1996年9月，陈伯顺的家属认定 他是喝了三株口服液才导致死亡，并于同年12月向法 院起诉，经过历时一年的调查，湖南省高级人民法院 判定三株公司胜诉。而在这一年中，“三株口服液喝 死一条人命”的新闻被20多家新闻媒体报道，在社会 上造成了极大的负面影响，引发了公众对三株口服液 的诸多怀疑，甚至是对其产生了排斥的心理。所以， 尽管三株胜诉，但是三株公司没落的悲剧却已经无法 避免了。1997年三株口服液的销售额接近2个亿，而 在事件发生后的1998年4月，三株口服液销售额只有 几百万元。一审判决后，三株正式员工从15万人减为 2万人，直接损失40多亿元，最后不得不走向破产的 道路。 案例总结： v最好的时候，也是最危险的时候。 v世界上，想做大事的人很多，但愿意把小事 情做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战 略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少 各类管理规章制度，缺少的是对规章制度条 款不折不扣地执行。 v我们提倡注重细节、把小事作细。 （三）危机的类型 根据不同的发生源，企业危机概括为“313”模式 ；即三种“自杀性危机”；一种“他杀性”危机；三 种“天杀性”危机。 （1）“自杀性”危机：即由企业内部种种原因导致 的危机。这类危机有三类： v产品危机：由于产品或服务在质量上或性能上存在问 题及缺陷，导致危机发生。（如中华鳖精） v市场危机：由于市场环境发生变化或企业自身的营销 能力下降，导致危机发生。 v管理危机：由于投资、并购、体制、债务、供应、人 事行政或财务等管理方面的原因，导致危机发生。 v（2）“他杀性”危机：即由于竞争对手的猛烈 打击导致的危机。 （3）“天杀性”危机：即由企业所不能掌控的 外界因素而导致的危机。 v媒体危机：因媒体曝光或媒体报道失实，从 而产生危机。（三鹿） v法律、法规或政策性危机：遭遇政策调整或 法律上的障碍，从而导致危机发生。 v自然灾害、恐怖或战争等不可控危机。（如 sars，禽流感、9.11事件、南方大雪灾、汶川 大地震） （四）、危机管理的主要流程 v “征兆”浮现 情势加剧 危机爆发 组织震惊 媒体大量报道 对外闭口 组织内部找出事实 研商对策 媒体持续报道 采取行动 解决问题 受害者,家属 实时沟通 统一口径 主管单位,员工,媒体 受害者,家属 媒体监看 情势稳定 没有新的新闻点 媒体不再关注 处理善后 （五）、危机公关的5原则 v承担责任原则 v真诚沟通原则 v速度第一原则 v系统运行原则 v权威证实原则 （六）总结 v1、处理危机的态度、行动，远比危机本身更 能决定最后损失的程度。 v2、人们会记住组织对危机所做的反应，往往 忘记危机事件本身。 v3、危机管理“不能改变事件，但可以改变大 众对此事件的看法”。 v4、在绝大多数时候，决定危机 管理成败的 关键是危机来临 前的战略防守，而不是危机 到来后的战术决策或者是一 些具体的措施办 法。 第四章 领导用人艺术 一、人力资源是当今社会的第一资源 、人才是世界上最宝贵的资源，成为 最重要的资本 2、成事在人，得士者昌 王安石：“国以任贤使能而兴，弃贤专己 而衰” v战国齐威王：檀子、黔夫、种首 v历史学家范文澜：纳谏和用人是唐太宗 政治成功的主要原因。 v3、为政之本，在于任贤；治国之道，唯 在用人 v刘备：“举大事者必以人为本” v唐太宗：“用人如器，各取所长” 4、现代领导者应树立的人力资 源观 v （1）确立人力资源是第一资源的 观念。 v （2）确立人力资本的观念。 v （3）确立人才商品化的观念。 v （4）明确人人可以成才的观点。 二、中国传统社会的用人之术 1、贤主劳于求贤，而逸于治事。 即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略 方面； 而管理主要集中于日常的程序化事务方面。 吕氏春秋士才 知人善用 v论大功者，不录小过；举大美者，不疵 细瑕。 v善用人者不恃人。 3、治平尚德行，有事赏功能。 2、智者取其谋，愚者取其力， 勇者取其威，怯者取其慎。 帝范审官篇 量才适用 论吏士行能令 因时用人 领导理念：“人人可用” “权变”理论指出，用人视环境而异 三、领导识人的艺术 v1、真正的人才是德才统一，两者兼备。 v德为先还是才为先？ v德才统一两者兼备，但不能求全责备 v格兰特：“嗜酒贪杯，难当大任” 2、科学辨才：不拘一格识人才 v识人要识别人的本质特征：伯乐给秦穆 公推荐九方皋相马。 v整体识人：德、才、识、学等方面，发 展地识人。 v方法：a、察言观行，以行为主 vb、历史与现实相结合，以现实为主 vc、既看长处又要看到短处，长处为主 vd、个人考察与团体评议相结合，团体 评议为主 ve、像曹操那样抛开选才之偏见：不计门第， 不凭资历，不以年龄、不以文凭与学历。 v盛田昭夫：让学历见鬼去吧 vf、识才不拘一格，不拘泥于陈规 v3、识人要明察秋毫，看到别人看不到的东西 v识人要识“庐山”真面目：楚庄王：“三年不飞 不鸣，一鸣惊人”，发现武举，苏从二人并委 以重任。 v识人不可以偏概全，以短掩长：吕布 四、领导的用人艺术 v（一）、领导用人的原则 v1、峰区年龄原则 v2、扬长避短原则 v3、量才任职，职能相称原则 v4、诚信不疑原则 v5、明责授权原则； v6、环境原则； v7、数量原则； v8、用养并重原则； v9、流动原则； v（二）、领导用人的心理误区分析 v1、晕轮效应； v2、投射效应； v3、相互回报心理； v4、嫉妒心理； v5、首因效应 v6、近因效应 v7、偏见效应 v8、马太效应 v9、戴维现象 （三）领导用人艺术与策略 v1、领导者要有博大的用人胸怀 v“将军肩上能跑马，宰相肚里能撑船” v将相和，齐桓公与管仲 v德国威廉一世与俾士麦 2、领导要有科学的用人策略 v用好的作风选拔作风好的人：任人为贤 ，五湖四海，集体讨论，规范