解决冲突的管理技巧.ppt

解决冲突的管理技巧 内容提要 n 冲突的定义及类型； n 冲突的实质； n 冲突的理论； n 冲突产生的影响； n 冲突的处理； n 有益的冲突。 冲突的定义 n由于某种抵触或对立状况感 受到的不一致的观点差异。 一、专业职能部门间的冲突； 二、中间管理层与基层员工的冲突； 三、中间管理层与上司之间的冲突。 企业中冲突的三大类型 冲突的实质 n冲突的实质； n冲突产生的原因； n冲突的几点规律。 冲突的实质 冲突的实质是归根到底说来还是观点差异！ 冲突产生的原因 1、个性差异引发冲突； 2、信息沟通不畅引起冲突； 3、个人与组织文化不一致引发冲突 ； 4、利益冲突； 5、管理者的权术思想作祟。 1、人员知识差异越大，发生冲突的可能性越大； 2、经理奖惩的权力越小，发生冲突的可能性越大 ； 3、成员对组织目标了解越少，冲突越易发生； 4、成员交流含糊不清，冲突容易发生； 5、组织目标越不一致，冲突发生可能性越大。 冲突的几点规律 冲 突 的 理 论 传统冲突理论； 现代冲突理论 。 传统的冲突理论认为冲突是不利的， 冲突会给组织造成消极的影响，由于认为 冲突是有害的，领导应尽可能在组织中消 除冲突不过不幸的是这一点从来没有 被做到过，虽然如此，消除冲突却是许多 传统领导的理想。 传统冲突理论 现代的冲突理论 现代的冲突理论是一种 互相作用观点，这一理论认 为：过于融洽、和平、合作 的组织容易对变革的需要表 现冷漠。 现代冲突理论原则 n维持适度的冲突； n管理重要的冲突； n解决冲突时应避免情绪化泛滥； n解决可解决的冲突； n形成反省自我习惯。 冲突产生的影响 n冲突的积极影响； n冲突的积极影响。 冲突的消极作用 导致员工不能参加某些重要事务的研究与处理 ； 在组织内部造成不满与不信任； 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合 作。 冲突的积极影响 冲突的积极影响一般表现为: 促进问题的公开讨论； 促进问题的尽快解决； 提高员工在组织事务处理中的参与程度； 增进员工间的沟通与了解； 化解积怨； 有助于提高员工的相关能力。 托马马斯基尔曼冲突方式测验测验 自我评估 冲突的处理 工作冲突的处理步骤； 解决问题的态度； 冲突管理第一步； 工作冲突的避免； 处理冲突的方法。 工作冲突的处理步骤 n分清哪种冲突是不利的，必须加以解决 ； n哪种冲突是有益的，必须加以扶持的； n查清冲突的具体原因； n确定处理冲突的方法。 解决问题的态度 解决问题的态度，往往比 问题是否能解决来的重要！ 冲突管理第一步 每一件的冲突，都是一项学习， 也是一次成长的机会。 工作冲突的避免 处理冲突的方法 公平原则； 不可过于上纲上线； 选择处理的策略； 尽量采用双赢原则； 管理冲突。 公平原则 无论处理什么样的冲突，这条原则是 你办事的准绳，对事不对人，不是对对方 指指点点，而是集中于问题！ 不可过于上纲上线 处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲 纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性 。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当 作孩子的同时，自己也成了孩子。 选择处理的策略 n企业文化建设； n开除冲突主体； n分割； n回避； n仲裁； n给予冲突双方更多信息 ； n迁就。 从结果上看， 尽量采用双赢原则！ 管理冲突 n亲自解决争端； n鼓励坦率的情感表达； n确立准则、职务示范和 劝导； n利用冲突的意识； n抑制和控制潜在冲突。 有益的冲突 n 如果企业内部冲突太少，会阻碍创新，也容易 使错误的决策得不到别人反对，导致企业失败 。 n 冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突。 有益冲突的十三种检核指标（一 ） n领导是否被“点头称是”的人所包围； n你的下属认为“无过”比“有功”更重要； n公司上下认为“和为贵”更重要； n开讨论会时发言的人太少； n决策方案多属“和稀泥”的折衷方案； n领导层过分注意维护中层干部的面子； n公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价 ； 有益冲突的十三种检核指标（二 ） n缺乏新思想； n员工辞职率异常低； n锋芒毕露的人受到压制； n管理层以决策意见一致而自豪 ； n重点提拔各方面人际关系好的 人充当干部；