咨询式案例研究的主要步骤.ppt

咨询式案例研究的主要步骤 1.分析公司和行业的现状 2.对行业的未来趋势作出预测 3.进行详细的差距分析，以辨别增量型、 重大的和突破型的战略机会； 4.就公司最为有利的战略达成一致意见； 5.详细说明为了实施战略公司所要进行的 主要变革或步骤。 附：四种战略类型（一） 市场、产品 及竞争者 趋势 企业的市场/ 产品重点 所处行业和 类似行业的 最佳范例 公司资源、 流程、结构、 系统、文化 外部 内部 行业公司 2 1 3 4 四种战略类型（二） 1）营运匹配 2）重新定位 新的市场/产品重点 3）高效益组织 超越最好的企业 4）突破 改变行业规则 教学案例撰写的主要内容 企业基本情况（发展历史等） 行业基本状况与趋势（包括竞争者等） 企业市场、产品、技术、人才、组织架 构、销售渠道、文化等 主要战略问题 分析与解决方案 各种数据与附表 战略规划模式一：由外而内 选定（或给定）行业 确定关键的行业细分变量形成细分矩阵 分析细分行业吸引力 确定每个细分行业的成功关键因素 分析不同细分行业范围的吸引力 确定目标市场和产品定位 竞争优势及其来源 资源与组织要求 战略规划模式二：由内而外 1.辩别企业的有价值的资产 分解与组合 评估框架 2.选择战略使资产有效利用 相对外部机会更好地利用资产 资源的杠杆利用(Leveraging Resources):新市场或新行 业 3.对资产进行投资、提升与更新 强化现有资产、增加互补资产、发展新资产 连续性与适应性 承诺与灵活性 资源基础的战略 资源 能力 可持续竞争 优势的潜力 战略 5.辨别需要弥 补的资源差距, 在补充、扩大、 更新企业资源 基础方面投资 1.辨别企业的资源及 相对竞争者的优弱势 2.辩别企业的能力 (企业能做什么) 3.评估资源/能力 的盈利潜力(创造、 维持、利用竞争优势) 4.选择战略以相对 外部机会更好 利用公司的能力 4.竞争战略制定与形成 4.1 事业层次战略管理基本框架 4.2 策略形态与一般竞争战略 4.3 策略方案的验证与选择 4.4 利用价值链创造竞争优势 4.5 利用产业组织方法竞争 4.6 功能政策的配合 4.7 案例讨论 4.1事业层次战略管理基本框架 环境特色与趋势 宏观环境 产业环境 竞争环境 策略 形态 公司资源与能力 资源/资产 能力 宗旨/目标 功能政策组织结构 企业行动与绩效 4.2.1 策略形态要素 目标市场：基本需要；细分变量；市场选择 产品线：广度与特色/顾客价值 纵向一贯化的程度：纵向的活动范围 地理涵盖：市场与活动的地理分布 规模经济与经济规模：是否存在规模经济 竞争武器与竞争优势：性能/价格，服务， 成本，声誉，款式等； 核心资产/技能：重要技术、流程及资源。 三种一般竞争战略（波特） 1 总体低成本 2 广泛差异化 3A 专一低成本 3B 专一差异化 低成本差异化 广泛市场狭窄市场 竞争范围 竞争优势 战略发展方向（安索夫） 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发多样化 产品 当前新 当前 新 市场 一体化战略（制造企业为例） 制造商 副产品 竞争产品 互补产品 分销分部运输营销信息维修/服务 原材料生产零部件生产机器生产 原材料供应 零部件供应机器供应 运输 后向一体化横向一体化前向一体化 研究/开发 财务 4.2.2五种一般竞争战略 总体低成本广泛差异化 集中低成本集中差异化 低成本差异化 广泛市场狭窄市场 竞争范围 竞争优势 最优成本战略 总体低成本（成本领先）战略 广泛的产业细分市场：顾客类型多样 好的基本产品，附加特色不多（质量可 接受，选择有限）； 成本的领导者； 低价获得大销售量或现有市场份额下的 高毛利率 获得成本优势的两个基本途径 控制成本驱动因素 改变价值链的结构 控制成本驱动因素 规模经济或不经济：如生产、营销 学习及经验曲线效应 关键资源投入的成本：议价能力、地区变量、 替代品 与行业中价值链之间的联系 公司内部同其他单元分享机会 生产能力利用率 自主政策 改变价值链的结构 简化产品设计（如减少零部件、标准化 等） 削减产品或服务的附加 避免使用高成本的原材料或零部件 采取直销方式 将各种设施布置在更靠近供应商和消费 者的地方 辅助活动结构的改变等 用价值链来分析成本 将企业分解为独立的活动； 确立不同活动在产品总成本中的相对重 要性； 以活动来比较成本； 识别成本驱动因素； 确认内在联系； 确认成本削减机遇。 例：图8.6。 总体低成本：适用环境 适用：外部条件 价格竞争非常激烈 标准化产品 获得对顾客有价值的差别化途径少 大部分顾客使用产品的方式相同 适用：内部条件 企业的优势主要集中在生产方面 研发技术与能力缺乏或较弱 总体低成本：战略风险 太集中于成本的降低，产品/服务质量不 可接受 未采取措施保持其低成本优势 过度削价 在新技术出现时被锁定 广泛差别化（别具一格）战略 广泛的产业细分市场：顾客类型多样 产品变型很多，选择余地大，差别化特色 高超的质量、非凡的服务、创新的设计或不同凡 响的商标形象等，关键的特色选择必须有别于竞 争对手 差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的 成本； 收取高价；提高销量；获得品牌忠诚 差别化的方向 提高用户所获性能的差别化特色 性能、可靠性、耐久性、美观性、安静等 降低购买者使用和购买成本的差别化特色 安装、学习使用、操作、保养、修理、处置 的成本 方便的采购、定货、交货及时、信贷等 提高用户可察觉价值的信号 包装、广告、声望等 识别差异化潜力：需求方面 图9.2 产品研究：属性 顾客研究与理解顾客：选择标准与动机 差异化潜力 市场定位 顾客群 差异化成本与收益 在价值链上创造差别化 通常在价值链的各个部分都存在创造差别化优 势的可能 采购活动：高质量的投入品等； 研究与开发； 生产制造； 出货后勤和分销； 营销和服务活动 以差别化为核心的管理系统与组织文化等 应用价值链识别差异化步骤 图9.6：生产性产品的价值链分析； 为企业和顾客建立一条价值链或价值系 统； 识别每项活动的独特性的驱动者； 为企业确定最有前途的差异化变量； 设定企业自身与顾客的价值链的联系。 例子：例9.3。 广泛差别化：适用环境 适用：外部条件 消费者偏好多样； 产品使用方式多样； 多细分市场/产品兼容性； 产品生命周期的成长期等 适用：内部条件 企业优势集中在研发与营销上； 对顾客价值有敏锐感觉 广泛差别化：陷阱 差别化的特色对顾客无价值 过度差别化或溢价过高 忽视向顾客宣传差别化的价值 不能维持差别化特色 集中一点（或专一化）战略 狭窄的产业细分市场：顾客类型单一 向此细分市场提供定制的产品/服务，目 标是独占此市场 竞争优势：集中低成本或集中差别化 优势的取得：集中一点；产品设计、成 本控制、营销努力、管理系统等 集中一点战略适用环境与风险 适用 目标市场足够大，可以盈利； 小市场不是主要厂商关注的对象；或满足该专业化 需求代价高昂； 没有其他厂商在此小市场上进行专业化经营； 较适用于小企业，不具有规模经济或资源有限； 风险 其他厂商以更好方式服务该市场 小市场的偏好和需求转向大众市场； 该细分市场非常有潜力，吸引其他竞争者加入 最优成本战略 徘徊其间 指不能明确地凭借某一基本战略获取竞争优势的状 况。 通常徘徊其间的表现较差。 最优成本战略的可能 两重研发体系（工艺、新产品） 柔性生产系统：兼顾多种产品与低成本生产； 信息网络系统（ERP），加快新产品商业化； 全面质量管理。 最优成本战略 为顾客所支付的价格提供更多的价值， 注重价值/价格比的购买者； 一种复合战略，综合低成本和差别化两 种优势； 低成本（但非成本最低）地提供若干重 要特色； 主要适用于中档市场：中档的质量，更 低的价格或很好的产品和中档价格 4.3 策略方案的验证与选择 ALT3 ALT2 ALT1 目标市场 产品线 纵向整合 地理涵盖 规模经济 竞争武器 核心能力 环境 条件 目标 ？ ？ ？ 策略方案的验证与选择 目标市场的分析：潜力与细分，竞争，自身实力 产品线：特色、品种、规格等合理性：市场、成 本等因素 纵向整合：研发、原料、生产、品牌、销售渠道 、运输等拥有或外包：自身优劣与核心能力 地理涵盖：需求、竞争、自身能力等 规模经济：行业状况、技术特点、自身目标与实 力等 竞争武器：市场特点，自身资源与能力等 核心资产/能力：市场要求，企业状况等 4.4.1 利用价值链创造竞争优势 改变价值链的结构 在价值链的重要环节上创造特色或降低 成本 基本方法：见低成本或差别化战略部分 耐克的例子 西南航空公司的例子 价值链 采 买 技术开发 人力资源管理 基础设施 生产 制造 出货 后勤 营销 售后 服务 进货 后勤 顾客 辅助 活动 基本活动 4.4.2 可持续竞争优势 选择合适的产业和采取正确的竞争战略 ，是实现盈利的关键； 要获得长期的成功必须有持续竞争优势 ，即跟上产业演变趋势，或阻挡来自竞 争对手的侵蚀； 持续的竞争优势 构成竞争优势的资源（人、财、物或无形资 产）具有稀缺性、不易流动性、难复制性等 模仿障碍；提前行动者优势；持续改进。 持续的竞争优势 模仿障碍 模仿的法律限制：专利等 获取投入或顾客的优越途径 市场容量和规模经济 无形的模仿障碍：原因不明；对历史环境的依赖等 。 提前行动者优势 学习曲线 网络外部性 声誉和购买者不确定性 购买者的转换成本 持续改进：作为战略武器的TQM TQM的含义 强烈关注顾客；持续改进；全面质量；精确度 量；向雇员授权 关注于全面质量和持续的改进，可以使组 织的竞争优势令对手难于模仿 产品创新可能容易被模仿，而不断改进所取得 的成果是组织经营过程与各种要素的综合体现 ，具有累积性 附一：TQM的典型运作步骤 组建TQM团队 管理者与团队确认问题 团队进行问题选择 团队进行问题评估 团队推荐解决方案 管理者评估解决方案 管理者进行决策 附二：竞争优势含义 1.竞争优势的框架 定义：公司业绩超过行业平均水平 基本框架(图12.1) 2. 可察觉收益与消费者剩余 消费者剩余的组成（图12.2) 价值图（顾客矩阵） 3.创造的价值(B- C）(图12.5) 消费者的可察觉收益（B）-投入成本（C） =消费者剩余（B-P）+生产者利润（P-C） 生产者矩阵 附三 价值图的变形 价格 质量 价格 可察觉 收益 等价值线 稳定 市场份额 价值图(顾客矩阵) 1.战略钟：基于市场的竞争战略（JS, 图6.3） ，各种战略与特点。 2.构造价值图 确定需求细分市场；确定市场中顾客所察觉的价值 构成；组成排序与权重；评价公司及竞争者在价值 方面的绩效；结合价格信息确定位置。 3.静态价值管理 Alpha公司案例 价值图上的顾客分布与产品定位 目标市场与定价战略(BDS,p 404) 战略钟 价格 顾客可察 觉价值 6 1 8 3 4 5 2 7 Alpha公司案例(微型计算机) Alpha 感觉 实际顾客感受 K A B 运算速度 读取外设速度 P CPB A K B P CPB 兼容性/可靠性/ 卖主支持/运算速度/ 文件/读取速度 4动态价值管理 1.沿等价值线重新定位 理解与权衡机会与风险； 正确地选择要改变的性能； 知道相应的价格改变在什么程度是合适的； 选择那些不易引起不合意竞争反应的变化； 选择新定位。 2.离开等价值线 更好地理解动态、风险与机会 经常会威胁所有的竞争者，迫使其重新定位。 要保证水平扩展会带来新客户。 离开等价值线对需求分布影响 A P CPB P CPB 4.动态价值管理 可能的竞争反应：竞争行动的类型(增加价值/降价） ，竞争者和受影响者的性质等。 对需求和数量分布的影响。 方向决策：沿着价格与收益方向，顾客的需求 弹性如何？提高效益或降低价格，或同时进行 ？ 距离决策：离开原来的等价值线多远？竞争者 的反应将如何？ 3.应用 主动行动或对竞争者行动的反应； 考虑顾客的真正需要，竞争者的可能反应，需 求的变动等。 附五：生产者矩阵 1.基本结构 有效性/单位成本；四类企业：落后企业、成本驱动 企业、差别驱动企业、优异企业 2.与顾客矩阵的关系： 改变生产者矩阵中位