高级组织行为学第二章.ppt

第二章 个体心理与行为 第一节 个性与行为 一、能力与组织管理 （一）什么是能力？ 1、涵义 能力是人顺利完成某种活动所必备的、 并直接影响其活动效率的心理特征。 2、能力与知识、技能 （1）区别 首先，所谓知识是人类实践经验的总结 ，它是以思想内容的形式为人所掌握；技能 是人们在理论与实践活动中运用的基本动作 方式，是一种操作技术，以行为方式的形式 为人所掌握；而能力则是一种心理特征，它 是以心理特点的形式表现在个体的思想和行 为活动中。 其次，知识和技能虽然都具有概括性， 但它们和能力概括化的性质与迁移程度是不 同的。 （2）联系 能力与知识、技能又是密切联系的。 一方面表现为能力是知识的掌握、技能的形成所 不可缺少的前提和保证； 另一方面表现为一定知识和技能的掌握，也会促 进能力的提 能力和知识、技能的关系虽然如此密切，但二者 的发展过程并不完全一致。 这就是具备同等水平知识和技能的人，不一定具 备同等水平的能力。 3、能力与智力 智力的定义集中表现在四个方面： 其一，认为智力是一种学习能力； 其二，认为智力是适应环境的能力； 其三，认为智力是以抽象思维为核心的 认识能力； 其四，认为智力是一种信息加工的能力 。 续 从以上各种定义中可以看出，智力和能力是相似的概 念。 我国心理学界倾向于把能力区分为一般能力、特殊能 力和创造能力，智力实际上倾向于指人的一般能力， 即个体在许多基本活动中都表现出来的能力。 另一种关于能力的区分是把能力划分为认识能力和操 作能力，智力在这里指的是人的认识能力。 综上分析，可以认为智力是能力中最一般、最基本、 也是最核心的部分，但智力不是能力的全部。 4、一般能力、特殊能力与创造能力 心理学中常把能力划分为一般能力与特殊能力。 一般能力是指在不同种类的活动中表现出来的共同能 力。一般能力大致包括观察力、记忆力、注意力、想 象力和思维力。 特殊能力是从事某种专业活动所必需的多种能力要素 有机结合而成的能力。如管理能力它主要包括组织、 计划与决策能力，知人善任的能力，自我控制能力， 社交、公关与宣传鼓动能力等。 续 依照能力的创造性程度，能力还可以区 分为再造能力与创造能力。 再造能力是指能使人迅速掌握知识，适 应环境，善于依照原有模式进行活动的 能力。 创造能力是指能使人突破常规和固有模 式，超越平常的思维与活动的能力。 （二）能力的个别差异 1、 能力的水平差异 大量智力测验的统计结果表明，智力水 平差异在一般人口中的分布状况表现为 中间大，两端小，倾向于正态分布。 2、 能力的类型差异 能力的类型差异，首先表现在完成同一活动时， 不同的人可能采用不同的途径。 能力的类型差异，还表现为完成同一活动不同的人 可以由不同的能力组合来完成。 能力类型的差异，本质上是人能力结构的差异。 3、 能力的年龄差异 每个人的能力不仅在质（类型）和量（水 平）上存在差异，而且在表现早晚上存在 年龄差异。 有些人的优异能力在儿童时期就表现出来 了。这叫做“人才早熟”或“少年早慧”。与“ 人才早熟”相反，有些人超凡的能力表现较 晚，称为“大器晚成”。 （三）能力差异与组织管理 1、 重视能力差异对职工行为的影响 2、 运用正确的方法，了解职工的能力特点 3、 根据能力特点，进行合理分工 4、 适应工作需要，合理选人用人 5、 适应组织需要，提高职工的业务能力 二、气质与组织管理 （一）什么是气质？ 1、气质的含义 气质就是人们通常所说的“脾气”、“秉性”或 “性情”，是指人心理活动发生的速度、强度 和灵活性方面表现出来的动力特征。 2、气质的特点 （1）天赋性；（2）稳定性；（3）可变性 。 （二）气质的类型与特征 1、胆汁质：相当于巴甫洛夫高级神经活动类型学 说中的不可遏止型。其特点是情绪体验强烈、来得 快、去的也快，精力旺盛，生气勃勃，勇敢、刚强 、表里如一。这类人常表现为任性、粗暴、易于冲 动，感情用事。 2、多血质：相当于活泼型。其特点是情绪易外露 ，也易变化，反应迅速，动作敏捷，活泼好动，亲 切、开朗，善于交往，适应性强。这类人常表现为 情绪多变、粗心大意，轻浮散漫、轻率而不沉稳。 续 3、粘液质：相当于安静型。其特点是情绪反 应微弱，心情平静、稳定，心平气和，沉着 冷静，耐心谨慎，自信而善于自我克制。这 类人常表现为沉默寡言，反应迟缓，固执、 保守、怠倦，缺乏生气。 4、抑郁质：相当于抑制型。其特点是情绪体 验深刻而持久，感情不易外露，稳定细心， 善于体察别人无法察觉的细节和变化，富于 想象，同情心强。这类人常表现为温柔、怯 懦、孤僻、敏感、动作缓慢、深沉。 （三）气质差异与组织管理 1、依据气质特点，合理安排工作 研究表明，气质不存在好坏之分，不影 响工作的成败，但气质影响人工作的方 式和效率。 2、人员配置要考虑气质的相辅与互补性 相辅与互补的气质搭配有利于提高群体 工作的效率。 续 3、根据气质差异，采用灵活的管理方法 根据职工的气质差异，采用不同的方法和措施，做职工 的思想工作，才能收到良好的效果。 例如胆汁质的人容易冲动，好挑衅，做思想工作时应讲 求方法，不能直来直去，注重说理，批评要严肃；多血 质的人表现为粗心大意、注意力不集中，对于这类人的 批评可以尖锐一些，因为这类人比较开朗，可塑性强， 易于接受批评；粘液质的人比较固执、不易改变，做这 类人的思想工作要耐心、细致，反复说服，使其逐步改 变；抑郁质的人感情脆弱、敏感多疑，对于这类人应多 鼓励、少批评，多侧面引导、少当众指正。 三、性格与组织管理 （一）什么是性格？ 1、性格的含义 性格是指人对现实的稳定的态度和习惯 化了的行为方式所表现出来的心理特征 。 2、性格的特征 （1）稳定性；（2）可塑性 （二）性格的结构与特征 1、性格的理智特征 这是指一个人在感知、记忆、想象和思 维等认识活动方面的主动性、自觉性， 或者受个人情绪、兴趣、好恶，以及环 境干扰的程度等方面反映出来的个性心 理特征。 2、性格的情绪特征 这是指人行为方式中表现出来的情绪色 彩。主要有以下几个方面： （1）强度； （2）稳定性； （3）持久性； （4）主导心境。 3、性格的意志特征 这是指人为了达到既定目标，自觉调整自己的行为 ，千方百计地克服前进道路上的困难时，所表现出 的特征。主要表现为： （1）行为是否有明确的目标； （2）在工作、学习和劳动上的态度特征，如刻苦 勤奋或懒惰浮华，开拓进取或墨守成规； （3）对待自己的态度特征，如谦逊、自信、有抱 负或骄傲、自卑、任性等。 （三）性格与气质的关系 区别： （1）性格是人对现实的稳定的态度和习惯化的行为 方式中所表现出来的心理特征，而气质则是指人心 理活动的速度、强度和灵活性方面表现出来的动力 特征。 （2）从生理机制上看，性格是一种后天形成的暂时 神经联系，而气质则是神经类型的自然表现。 （3）性格影响人活动的方向和性质，而气质则影响 活动的方式和效率。 （4）性格存在好坏之分，而气质则不存在好坏之分 。 联系： （1）气质按照自己的特点渲染性格； （2）气质影响性格的形成和发展； （3）性格在一定程度上可以改造气质，使之 适应社会要求。 （4）性格与气质的联系还表现在，不同气质 类型的人可以形成同样的性格特征，相同气 质类型的人可以形成不同的性格特征。 （四） 性格类型理论 1、 机能类型论 英国心理学家培因（A.Bain）和法国心 理学家李波特（T.Ribot）按照理智、情 绪、意志三种心理机能何者占优势来确 定性格类型。 2、生活方式类型论 德国心理学家斯普兰格（E.Spranger）认为要 了解人类的性格类型，应从社会生活方式 来了 解。他把人类的文化生活区分为六种形式：（ 1）理论的生活形式；（2）经济的生活形式； （3）审美的生活形式；（4）社会的生活形式 ；（5）权力的生活形式；（6）宗教的生活形 式。 他根据人类文化生活的六种形式，把人类的性 格相应地划分为六种类型：（1）理论型；（2 ）经济型；（3）审美型；（4）社会型；（5 ）权力型；（6）宗教型。 3、其它类型理论 瑞士心理学家荣格（G.G.jung）根据力必多（ libido）的倾向性把性格区分为内向型和外向 型两类。 奥地利心理学家阿德勒（A.Adler）认为，人 人都有一种根本的求权意志，一种要求统治和 优越的冲动力；自主冲动是个体的主要动力， 表现为个体竞争力，他根据个人竞争性的不同 ，把性格区分为优越型和自卑型。 （五） 性格差异与组织管理 1、 性格是影响工作绩效的重要因素 性格对职工工作绩效的影响主要表现在 三个方面： 一是性格影响职工的创造性和竞争性； 二是性格影响职工的人际关系； 三是性格影响职工的工作态度与效率。 续 2、改进领导方式，培养职工形成良好的 性格品质 职工性格品质的形成和改变与组织管理 的观念有关。管理者领导方式和领导作 风也制约着职工性格的形成。由此可见 ，管理者正确的领导观念和领导方式与 作风，对于职工形成健全的性格品质具 有十分重要的影响。 续 3、了解职工性格，合理安排工作 充分了解和把握职工的性格特点，对于 加强管理是十分重要的。了解职工的性 格特征，就可以对行为进行准确的预测 ，这对于合理安排和分配工作，提高工 作效率具有重要的意义。 续 了解职工的性格特征，必须从性格结构的各个侧面 去把握。首先要了解职工对现实的态度特征；其次 要了解职工性格的意志特征；第三要了解职工的情 绪特征，最后要了解职工性格的理智特征。 了解职工的性格特征，有助于在工作安排上做到性 格的顺应与互补。顺应是指管理者要充分保护和利 用职工性格的积极面，避开职工性格的消极面对工 作的干扰和负面影响。互补是指管理者要把性格上 相互补充的职工安排在一起工作，通过优势互补， 达到提高群体工作效率的目的。 第二节 工作压力 一、什么是工作压力？ （一）涵义 工作压力是指个人对工作环 境中新出现的或不良的因素 作出的反映。工作压力既有 积极的一面，也有消极的一 面。 （二）工作压力的成因 1、外在因素 （1）自然环境因素 w 自然环境因素导致工作压力，是指由于无法克服 的自然环境条件，从而使行为受阻，目标无法达 成，形成工作压力。 （2）社会环境因素 w 人总是处在一定的社会环境之中，社会环境中的 各种因素同个体需要的满足和工作任务实现过程 之间形成矛盾和冲突，形成工作压力。 （3）组织因素 工作压力的形成除了上述一般意义上的 影响因素之外，还存在一些特殊的影响 因素，即来自组织和管理方式、人群关 系、工作性质和工作环境等方面的制约 因素。 2、内在因素 （1）生理素质：生理素质的局限性可能对个人许多 目标的实现构成障碍。 （2）心理素质：心理素质的局限是导致工作压力的 另一种内在因素，这种因素是最核心、影响力最强 的因素。心理素质引起的工作压力，是指个体意识 至自己心理发展的水平不高，无法胜任当前从事的 工作、学习等活动而形成的压力体验。 （3）知识素质：知识素质的局限也是导致工作压力 的重要因素之一。 二、工作压力的表现及影响 （一）工作压力的表现 1、心理表现 w （1）工作压力首先表现为一种消极的情绪反应。 w （2）工作压力的第二种表现是敌视态度。持敌视态 度的员工经常表现为对周围人的攻击。 w （3）工作压力的第三种表现是悲观（悲哀）。悲哀 是与人所热爱和追求的事物的丧失、希望的破灭相 联系的情绪反应。 w （4）工作压力的第四种表现是厌世。 2、 生理表现 工作压力状态下，机体内部将会发生一 系列生理变化。像呼吸系统、循环系统 、肌肉组织、内外分泌腺及其代谢过程 等，都会有相应的变化。 3、 行为表现 （1）压力与工作绩效：工作压力的大小 与工作绩效的关系呈倒U型曲线。 （2）压力与决策：强烈的压力会导致决 策失误或回避决策。 （3）压力与缺勤和离职也有一定关系。 压力与工作绩效之间的倒U型关系模型 工工 作作 绩绩 效效 压力压力 （二）工作压力的影响 1、工作压力对个体的积极影响 （1）有利于正确的自我认知 （2）增强个体行为反应的力量 （3）增强个体的容忍力 2、 工作压力对个体的 消极影响 （1）降低个体的抱负水平 （2）抑制个体潜能的发挥 （3）有损身心健康 （4）导致行为偏差 三、工作压力的调适 （一） 组织调适 1、组织的健康计划：鼓励员工健身。 2、工作再设计：工作扩大化和工作丰富化。 3、协调人际关系：建立良好的组织气氛。 4、减少角色冲突：注重工作目标的明确、工作完成 情况的及时反馈与评估。 5、改进管理方式与方法：管理者应改革组织管理中 妨碍职工积极性发挥的结构模式、管理制度、管理 方式和方法，强调以人为中心。 （二）个人调适 1、精神宣泄 2、心理咨询与治疗 3、目标调节 4、开阔心胸 5、增强适应能力 6、多角度看问题 第三节 组织行为学中的 人性观 组织行为学领域关于人性的研究主要有: 麦格雷戈（D.McGregor）的“X理论与Y理论” 摩尔斯(J.J.Morse)和洛斯奇(J.W.Lorsch) 的“超Y理 论” 以及雪恩(E.H.Schein) 的“经济人、社会人、自我实 现人、复杂人”假设。 一、人性观的含义 管理人员的人性观，实际是指他们对人为 什么要工作，以及应该如何去激励和管理 所持的观点和看法。 管理人员的人性观是其世界观的重要组成 部分。 二、X理论与Y理论 （一）X理论：X理论是传统管理思想和管 理方式中蕴含的关于人性的看法。 1、基本观点： （1）人类趋于天生懒惰，不愿多做工作； （2）人类缺乏雄心，希望依赖他人，而不 喜欢担负责任； （3）人以自我为中心而忽视组织目标； （4）人易于受欺骗，常有盲从举动； 续 （5）人们习惯于抵抗变革； （6）管理者从经济利益出发来使用生产中的 人力、物力、财力； （7）管理者的任务在于指导与激发职工的工 作表现，并时常控制与修正职工的行为，以符 合组织之需要； （8）管理者必须管制其下属，并需要利用说 明、奖赏、处罚与控制等手段。 2、管理思想与措施 （1）任何一个组织绩效低落都是人性使然； （2）人必须在强迫与控制之下才肯工作，因 而在管理上要求集权化管理； （3）由X理论推出的一项组织的基本原则称 为“阶梯原则”，即透过权威的运作以执行督 导与控制； （4）从X理论出发，强调“组织要求”重于“ 个人需要”。 （二）Y理论 1、基本观点： （1）一般人并非天生厌恶工作。 （2）人为了达成自已承诺的目标，能够“自 我督导”和“自我控制”，促使人朝向组织的 目标而努力。 （3）人对于目标的承诺，是由于达成目标 可以给个人带来某种报酬。对人最有意义的 报酬是自我需要及自我实现需要的满足。这 种报酬是使人朝向组织目标而努力的动力。 续 （4）只要情况适当，一般人不仅能学会 承担责任，而且能学会争取责任。 （5）大多数人均拥有以高度的想象力、 智力和创造力来解决组织中各种问题的 能力，而非只有管理者才具有这种能力 。 （6）在现代产业活动中，常人的智慧和 潜能仅有一部分得到了利用。 2、管理思想与措施 （1）任何一个组织绩效低落的原因都应归之于管理 。 （2）人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导 去工作的，因而在管理上要求由集权化管理转化到 参与管理。 （3）组织管理的基本原则是“融合原则”，即创设一 种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达到 各成员本身的个人目标，又要努力促成组织的成功 。 （4）组织管理必须同时兼顾组织需要与个人需要。 三、超Y理论 （一）基本观点： 超Y理论的提出者主张：X理论并非一无是处 ，Y理论也不一定是普遍适用的。正确的态度 应该是针对不同的情况，将任务、组织、人 员作最佳的配合，以激励工作人员取得最好 的工作业绩。 超Y理论认为，并不存在某种放之四海而皆准 的组织模式，适当的组织模式应该根据工作 性质和工作人员的特定需要而定。 （二）超Y理论关于人性的假设 1、人们工作的动机是各种各样的，需要亦各 不相同，但其主要需要是获得胜任感。 2、取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同 的人可以用不同的方式来实现，这取决于这 种需要同一个人的其它需要，诸如权力、独 立、自由、成就和交往等的力量相互作用。 续 3、如果任务与组织形式相适合，胜任感 的动机极可能得到实现。 4、即使胜任感达到了目的，它仍然继续 起激励作用；一俟达到一个目标后，一 个新的、更高的目标就树立起来了。 四、雪恩四种人性假设理论 美国当代著名的组织行为学家雪恩在 组织心理学一书中，对人性的假设提 出了另一种分类，认为管理活动中存在 四种不同的人性观，即经济人、社会人 、自我实现人与复杂人假设。 （一）经济人假设 1、基本观点 （1）职工基本上都是受经济刺激物的激励 的，不管是什么事，只要能向他们提供最 大的经济收益，他们就会去干。 （2）因为经济性刺激又是在组织的控制之 下，所以职工的本质是一种被动的因素， 受组织的左右、驱使和控制。 续 （3）感情这东西，按其定义来说，是非理性 的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对 自己利害的理性权衡。 （4）组织能够而且必须按照能中和并控制住 人们感情的方式来设计，因此也就是要控制 住人们的那些无法预计的品质。 2、相应的管理策略 （1）主要采用任务管理的措施。 （2）“胡萝卜加大棒”式的管理方式。 （3）管理工作是少数人的事，与广大职 工无关。 （二）社会人假设 1、基本观点 （1）社交需要是人类行为的基本激励因素， 而人际关系是形成人们身份感的基本因素。 （2）从工业革命中延续过来的机械化，其结 果是使工作失去了许多内在的意义，这些丧 失的意义必须从工作中的社交关系里寻找回 来。 续 （3）与管理部门所采用的奖酬和控制的反应 比起来，职工们会更易于对同级同事们所组 成的群体的社交因素做出反应。 （4）职工们对管理部门的反应能达到什么程 度，当视主管者对下级的归属需要、被人接 纳的需要以及身份感的需要满足到什么程度 而定。 2、相应的管理策略 （1）管理者不应把自己的注意力局限于完成任务上 ，而应更多地注意为完成任务而工作的职工的需要 上。 （2）管理者不应只注意指挥、计划、组织的控制， 而应关心职工的心理健康，注意他们归属需要与尊 重需要的满足。 （3）管理者在奖励方式上应注重集体奖励，而不仅 只是个人奖酬。 （4）管理者的职能不仅是抓计划、组织与控制，更 要充当下级职工与更上层领导者之间的联络人。 （三）自我实现人假设 1、基本观点 （1）人具有寻求最大限度地利用自己的才能与资源 的需要，即自我实现的需要。 （2）厌恶工作并非是普通人的天性。相反个人总是 追求在工作中变得成熟起来。 （3）人主要还是由自己来激励和控制自己，外部施 加的刺激物与控制很可能对人变成一种威胁，并把 人降低到较不成熟的状态去。 （4）自我实现和使组织的绩效更富成果，这两方面 并没有生而与俱的矛盾。 2、相应的管理策略 （1）管理的重点：管理者要较多地考虑怎样 才能使工作本身变得具有内在意义和更高的挑 战性。 （2）管理者的职能：管理者的主要职能应该 是生产环境与条件的设计与调节者。 （3）奖励方式：强调内部奖励。 （4）管理方式：管理制度与方式应能保证职 工充分