知识型企业人力资源管理问题.ppt

内容概要： 专题讨论（知识型员工的特点和激励） 人力资源规划理论回顾 人力资源规划案例 案 例 H管理咨询公司是国内最早致力于人力资源管 理体系构建的研究和实践机构，目前在北京、济 南、南京设有3家系列机构。HY管理咨询公司拥 有独特的经营理念、商业运作模式和核心咨询技 术。自1997年成立以来已成功为汽车、机械制造 、物流商贸、食品、高科技IT、医药、电力、通 讯、家电、金融等行业的几百家客户提供过人力 资源管理咨询服务。2008年,HY机构被“中人网” 评为“中国十佳人力资源咨询机构”。 H管理咨询公司的业务主要分两大块儿：一是 咨询业务，这是公司的主要业务，主要是为客户 提供管理问题诊断并提供改革方案。公司80%以 上的利润来源于该业务；二是管理培训业务，这 是公司的辅助业务，主要是通过培训宣传公司的 品牌形象。讲师主要是公司的具有丰富的实战经 验的咨询师及外聘的职业培训师。目前，公司共 有员工70人，其中从事人力资源管理、行政管理 、财务管理及网络营销等工作者共20人，从事咨 询、培训及市场开发的知识型员工50人。 作为一个中小型管理咨询公司，在激烈竞争 的市场环境中，HY管理咨询公司面临着巨大的生 存与发展的压力，对能够为公司带来竞争优势的 知识型员工的需求极为迫切。然而，目前HY管理 咨询公司在吸引人才和留住人才方面都不理想， 不仅难以招聘到符合公司战略发展目标的高层次 的知识型员工，而且近两年几位优秀的咨询师和 培训师相继辞职，影响了公司业务的正常开展， 对公司员工的士气也造成了不良影响。 讨论 （知识型企业的特点） 1、什么是知识型员工？有哪些特征？ 2、知识型企业应如何构建知识型员工激励 机制？ (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专 业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育 水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野 ，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的 能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次， 往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作， 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望 通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励 和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果 ，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻 找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因 此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则 退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同 样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊 重。 (4)具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相 反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知 识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识 型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的 自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机 器设备的运转，受制于物化条件的约束。 (5)强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才 智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿 随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于 对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专 业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位 权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。 (6)工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的 知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观 支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创 意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施 监控，传统的操作规程对他们也没有意义。 (7)工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创 意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的 经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一 人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特 别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企 业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。 (8)工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中 的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人 的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发 展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更 多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。 人力资源规划 一、人力资源规划（Human Resource Planning,HRP)的含义 狭义：在考虑组织利益的基础上，通过对可 能的人员需求、供给做出预测，把必要数量 和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗 位上，从而满足企业生产对人力资源的要求 。 广义：是以组织的战略目标为基础，根据企 业环境的动态变化，预测未来的组织任务和 环境对组织的要求，并为满足这些要求提供 合适的人力资源的过程。 人力资源人力资源 外部环境外部环境 人力资源人力资源 内部环境内部环境 人力资源战略人力资源战略 人力资源人力资源 存量分析存量分析 人力资源人力资源 共给预测共给预测 人力资源人力资源 需求预测需求预测 制定人力资源制定人力资源 规划方案规划方案 企业战略企业战略 人力资源战略与规划的评价和控制人力资源战略与规划的评价和控制 三 人力资源规划的内容 人力资源规划层次：总体规划及各项业务计划 人力资源规划的期限：短期（1年）、中期（3-5年） 及长期（8-10年） 包括两个层次的规划： 人力资源总体规划 人力资源具体规划 （一）人力资源总体规划 （1）人力资源数量规划 （2）人力资源结构规划 （3）人力资源素质规划 （二）人力资源具体规划 （1）晋升计划 （2）人员补充计划 （3）培训开发计划 （4）薪酬激励计划 （5）劳动关系计划 （6）退休解聘计划 三 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目主 要 内 容预 算 内 容 人力资源规划的程序 企业战略规划 现有人力资源 核查 人力需求预测 人力供给预测 市场需求 技术、组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 人员净需求 目标及匹配政策 执行计划 执行反馈 人力资源规划的程序 收集分析有关信息资料 预测人力资源需求 预测人力资源供给 确定人员净需求 确定人力资源规划的目标 人力资源方案的制定 对人力资源计划的审核与评估 编写人力资源规划的步骤 步骤1：制定职务编制计划 步骤2：制定人员配置计划 步骤3：预测人员需求 步骤4：确定人员供给状况 步骤5：制定培训计划 步骤6：制定人力资源管理政策调整计划 步骤7：编写人力资源费用预算 步骤8：规避风险 1该案例即说明了人力资源管理要适应企业发 展战略,当外部环境变化时,要及时应变,做好 防御措施.同时,也提到了人力资源管理是一 项长期工程,需以人为本,不可草率采取减员 计划.应妥善处理紧缩人员状况下的人员安 置问题. 3兼并重组对企业发展战略来说是一个重要的举措. 合理的兼并重组可以起到资源共享,节约管理成本, 共同抵御风险,经营多元化的好处.可是不合理的兼 并重组,比如跨行业重组,或不对称重组却有可能产 生拖垮优势企业,增加管理成本,加大财务风险的不 良影响. 重组兼并对企业的影响是一个变数，如果两个公司 的业务是互补的，可能就是有益的，还有一些是 毫无关系的，本案例中，保险与物业重组，除了 获得一些资金，扩大一下规模外，没什么好处， 所以这要视情况而定 案例讨论： 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影 响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电 气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公 司的人力资源总监。 A君来公司后，提出了一系 列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大 的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差 的10解雇。对此办法，公司老板 T君拿不定主 意，不知道该不该采用。 T君觉得公司的员工普 遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10 出来。如果强制划分10出来， T君也觉得他 们不应该给淘汰。但是， A君的人力资源管理方 案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法 在 A君原来所在公司被运用得非常有效。 T君不 知如何是好？ 1、该案例中，你认为是否应该实施末位淘汰 制呢？为什么？ 2、讨论，谈谈你对末位淘汰制的看法。 末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是 指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标， 结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标 体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根 据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效 管理制度 GE 活力曲线 我们一直在寻找一套对企业内部更有效的绩效评价方法，最后我 们发现的方法非常有借鉴性，我们称之为“活力曲线”。 当时的首席执行官杰克韦尔奇将员工分为三类：20是 类员工，70是类员工，10是类员工。 类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工， 他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企 业的生产效率。是否拥有这种激情，是类员工与类员工的 最大区别，我们投入大量精力提高类员工的水平，部门经理 的主要工作之一就是帮助类员工成为类员工，而不仅仅要 任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。 类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而 不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者， 不能在类员工身上浪费时间。 “活力曲线”需要奖励制度来支持，类员工可以得到大部分股 权和利润，失去类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要 失去他们，每一次失去类员工都要事后检讨并一定要找出这 些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。 有些人认为将员工从底部的10清除出去是野蛮的行径， 事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的 环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有 机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能 被社会淘汰，这才是最可怕的。 首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中 的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数 。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人 的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或 者相反。正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表 现很差的10。既然这样，就不应该人为地硬性找出10的“最差的”，把他 们淘汰。 其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后 ，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常， 我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是 得不偿失的。比如 T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较 长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象 A君 以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。所以，此 方法，不适合这家公司。 第三，这里所谓的“表现最差的10”是企业中的评估者们评价出来的，不一定 是真正的“表现最差的10”。要想评出真正的“表现最差的10”出来，需 要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准 。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的 办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重 污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评 估技术。 第四，对真正的“表现最差的10”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些 人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公 司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极 少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个 “缓冲池”或“资源库”并对她他们实施有针对性的培训、开发。给他们 充分的机会证明他们的能力。 国内多末位淘汰制的评价 批评： 1.可能形成人人自危的感觉，使所有人在工作中都没 有了安全感 反驳 大锅饭有安全感，要想跟上时代必须战战兢兢如履薄 冰 2.如果某类岗位中现有职工的工作表现和业绩整体突 出或整体较差，那么极有可能出现一些优秀人才被 淘汰和一些不合格人员被继续留用的情况 反驳 鼓励员工进行横向流动 3.现有职工在对本类质为新近人员的考核中存在去优 挑劣的倾向 反驳 不是末位淘汰的问题是管理人员素质太差 4.同类岗位同事关系紧张 反驳 没有证据表明在竞争中同事的关系会紧张 5.不公正不人道 反驳 人的目标和能力是有很大差别的，通过竞争淘汰使 人们发现自己