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胜任能力模型 （Competency Model）简介 Date 胜任素质（Competency）简介 你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。 教谁爬树？ Date 胜任素质（Competency）简介 目录 n胜任能力模型的诞生、发展及其意义 n胜任能力模型构建 n胜任能力模型的应用 n胜任能力模型实施后的管理措施 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力（Competency)简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以 强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管 理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈 佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜 任能力方法的创始人 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力的发展历程 在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将胜任能力作 为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出胜任能力的概 念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的 因素 q McClelland的研究发现胜任能力是持久的达成岗位绩效的最好判断因素 q 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任能力类型和等级 q 胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应 的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 q 公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化 q 胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种 能力素质是 未来获得成功的关键因素 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力产生的小故事 q 胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。 q 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交 官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令 人非常失望。 q 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效 地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应 用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。 q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识 别能够真正区分工作业绩的个人条件。 Date 胜任素质（Competency）简介 在1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上 发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动 的开端。 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够 顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质 、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且 能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 知识技能 自我认知 特质 社会 角色 动机 胜任能力的定义 Date 胜任素质（Competency）简介 q 知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识） ； q 技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操 作能力）； q 社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队 中的领导）； q 自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的 权威）； q 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； q 动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、 喜欢追求名誉）。 胜任能力特征 Date 胜任素质（Competency）简介 冰山模型 Social Role Self-Image Trait Motive Skill Knowledge 技能 知识 社会角色 自我认知 特质 动机 Date 胜任素质（Competency）简介 案例：对传统考试的挑战 1、打破美国教育测验服务机构（ETS）深入各个领域的强大势力 笼罩。 MBA申请过程： G/T EXAM 推荐信 成绩单 录取通知 面试 （行为事例访谈） 无领导 小组讨论 Date 胜任素质（Competency）简介 员工胜任能力是企业达成战略目标的基石 客 户 组织的核心能力组织的核心能力 员工胜任能力员工胜任能力 企业的战略目标企业的战略目标 财务 业务流程 Date 胜任素质（Competency）简介 确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则 ： 一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一 标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员 工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差 别。 二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为 依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观 数据的支持才能成立。 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型(Competency model)的定义 q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及 相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟 练程度。 Date 胜任素质（Competency）简介 经营结果/目标 企业关键能力 人员要求 人员 评估能力体系的发展 人才战略： 吸引/激励/留用 胜任能力体系与经营目标和战略相统一 Date 胜任素质（Competency）简介 建立胜任能力模型的意义 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达 到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是 明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务， 对任职人员有什么要求，等等。 旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在 能力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知 识体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完 成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工 及其职业发展指导。 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型在国际上的研究及实践现状 q 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究 q 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型 财富500强 排名公司名称中文名称总部所在地主要业务 1General Motors 通用汽车美国汽车 2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售 3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油 4Ford Motor 福特汽车美国汽车 5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车 6Mitsui 三井物产日本贸易 7Mitsubishi 三菱商事日本贸易 8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车 9General Electric 通用电气美国电子电气 10Itochu 伊藤忠商事日本贸易 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型在中国的研究及实践现状 目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论 研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论 并实践。 Date 胜任素质（Competency）简介 “胜任能力模型”对企业发展至关重要 “胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美 1000家公司的调查显示： q 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股 东总回报为10； q 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东 总回报为14； q 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计 划的公司，其三年股东总回报为30。 一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值 增加6150万美元。 Date 胜任素质（Competency）简介 研究方法 q 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管 理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素 分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。 q 国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具 体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指 导，如国际人事管理协会（IPMA）的做法。 Date 胜任素质（Competency）简介 目录 n胜任能力模型的诞生、发展及其意义 n构建胜任能力模型 n胜任能力模型的应用 n能力素质模型实施后的管理措施 Date 胜任素质（Competency）简介 构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准 选取分析效标样本 获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型 1 验证胜任能力模型 2 3 4 Date 胜任素质（Competency）简介 1定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来 确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要 求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员 组成的专家小组。 构建胜任能力模型步骤 Date 胜任素质（Competency）简介 2选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从 绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行 调查。 构建胜任能力模型步骤 Date 胜任素质（Competency）简介 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法 、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本 有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术 ，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他 们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事 件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈 者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 构建胜任能力模型步骤 Date 胜任素质（Competency）简介 4建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈 报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次 。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度 统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同 的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特 征组的大致权重。 构建胜任能力模型步骤 Date 胜任素质（Competency）简介 5验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验 证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验 ，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 构建胜任能力模型步骤 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型的构建 胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核 心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力层次划分基本原则 1 学习阶段 通过按指令做事 而贡献 2 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 3 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 4 指导阶段 通过他人而作出 贡献 5 领导创新阶段 通过战略远见而 作出贡献 一般需要2-3年 相关经验 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力层级 学习阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能 q 具有基本的技术和胜任力 q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技能 q开始发展相关领域的知识 应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能 q 能够为他人提供一些专业支持 q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段 领导创新阶段 q可根据专业判 断制订战略 q推动专业水平 的发展 q专业水准为同 行认可 指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和 技能 q具有创新思想和方法 q作为资源为他人提供有效的指导 q为他人提供业务增长的机会 Date 胜任素质（Competency）简介 企业远景，使命和价值观 企业关键能力 胜任能力模型 团队关键能力 员工关键能力 员工关键胜任能力的设计基础 Date 胜任素质（Competency）简介 Date 胜任素质（Competency）简介 勇气勇气责任感责任感国际化国际化 Date 胜任素质（Competency）简介 创新创新信任信任 Date 胜任素质（Competency）简介 核心能力示例-以客户为中心 以客户为中心 Date 胜任素质（Competency）简介 领导能力示例 Date 胜任素质（Competency）简介 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计 步骤为： 1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责， 2.每项职责涵盖的主要工作内容， 3.每项主要工作内容中体现的具体行为， 4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。 职能主要职责 主要工作 内容 具体行为 汇总形成相关 的能力素质 专业能力的详细设计步骤 Date 胜任素质（Competency）简介 目录 n胜任能力模型的诞生、发展及其意义 n胜任能力模型构建 n胜任能力模型的应用 n能力素质模型实施后的管理措施 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型与HRM各基础板块的有机衔接 在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。 岗职梳理岗职梳理 工作分析工作分析 及描述及描述 整体绩效目标整体绩效目标 个人个人/ /团队团队 绩效目标绩效目标 胜任能力模型胜任能力模型 分层级的胜任分层级的胜任 能力要求能力要求 职位评估职位评估/ / 职级序列职级序列 固定工资固定工资 福利计划福利计划 短期激励短期激励 市场定价市场定价 长期激励长期激励 培训培训/ /转岗转岗 经营目标经营目标 人员退出人员退出 基于竞争优势的基于竞争优势的 组织关键能力组织关键能力 继任计划继任计划/ / 跨级调薪跨级调薪 级内调薪级内调薪 绩效考核绩效考核 人员招聘人员招聘 能力评估能力评估 组织架构审核组织架构审核 部门绩效目标部门绩效目标 Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型的应用 胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决 定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考 核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代 人力资源管理的新基点。 1职位分析 传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜 任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表 现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一 工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够 更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖 励、薪酬设计提供参考标准。 Date 胜任素质（Competency）简介 q 传统的职位分析较为注重工作的组成要素 q 基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工， 突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特 征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的 工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及 为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准 。 职位分析 Date 胜任素质（Competency）简介 职位分析问卷样本 职位分析问卷收集了 对具体职位的如下信 息： q职位发展阶段； q职位任职资格（学 历、资格、经验、技 能）； Date 胜任素质（Competency）简介 q职位所需能力素 质描述 （创新能力、组织 协调能力、沟通能 力、公关能力、心 理承受力、决策能 力、培养指导下属 、计划能力、团队 合作、战略思考能 力、问题分析与解 决能力） 职位分析问卷样本（续） Date 胜任素质（Competency）简介 人员选拔 人员选 拔方 式 特点优点不足 传统方式 比较重视考察人 员的知识、 技能等外显 特征。 比较容易衡量 1、没有针对难以测量的核心的动机 和特质来挑选员工。 2、如果挑选的人员不具备该岗位所 需要的深层次的胜任能力，要想 改变该员工的深层特征却又不是 简单的培训可以解决的问题，这 对于企业来说是一个重大的失误 与损失。 基于胜任能力 的选拔 帮助企业找到具 有核心的动 机和特质的 员工。 避免由于人员挑选失误所带来的不良影 响，减少企业的培训支出。尤其是 为工作要求较为复杂的岗位挑选候 选人，如挑选高层技术人员或高层 管理人员，在应聘者基本条件相似 的情况下，胜任能力模型在预测优 秀绩效方面的重要性远比与任务相 关的技能、智力或学业等级分数等 显得更为重要。 不易衡量 Date 胜任素质（Competency）简介 各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表 测评方法R（相关系数） 评价中心0.65 面试（行为事件访谈）0.48-0.61 工作样例测试0.54 能力测试0.53 人格测试0.39 简历0.38 推荐0.23 面试（非行为性）0.05-0.19 资料来源：Spencer, Competence at work Date 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指 标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并 且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地 反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回 报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工 ，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助 员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 绩效考核 Date 胜任素质（Competency）简介 能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分 岗位绩效管理 能力素质评估 个人目标及发展 沟通 个人绩效指标 评估 主要内容包含：主要内容包含： 企业价值企业价值 职业发展职业发展 培训需求培训需求 主要内容包含：主要内容包含： 业绩指标：如，业绩指标：如， 日均存款完成率日均存款完成率 管理指标：如，管理指标：如， 纪律性纪律性 主要内容包含：主要内容包含： 核心能力核心能力 领导能力领导能力 专业能力专业能力 Date 胜任素质（Competency）简介 能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 半年评估 考评目标 调整 日常工作 指导与监 督 年终评估 与绩效激 励挂钩 全员绩效管理是一个持续循环的管 理过程，能力素质作为其主要组成部分 ，亦是个持续的管理过程 Date 胜任素质（Competency）简介 考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而 设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望 注：左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20表示中级； 30表示高级； 40表示专家级。 Date 胜任素质（Competency）简介 员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达 到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益 最大化。基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的 素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“ 短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训 需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效 用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业 创造更多的效益。 Date 胜任素质（Competency）简介 平衡计分卡：能力目标和衡量指标平衡计分卡：能力目标和衡量指标 明确将来我们如何继续增加和创造 价值 与流程目标联系 - 针对每个核心流 程的目标，确定具体的学习和发展要 求 与“潜在机会开拓”挂钩，关注弥 补能力差距 明确为了实施战略，我们需要建立 哪些能力？ 技术、素质和胜任能力 知识资产和最佳操作 公司环境、氛围和文化 技术 能力衡量指标范例 1. 研发费用 ($) 2. 研发费用占总费 用的百分比 (%) 3. IT开发费用占IT费 用的百分比 (%) 4. 研发时间所占的 百分比 (%) 5. 研发资源占所有 资源的百分比 (%) 6. 培训/客户投资 (No.) 7. 研究投资 ($) 8. 新产品支持和培 训投资 ($) 9. 新市场开发的投 资 ($) 10. 与客户直接沟通 的数量/年数 (No.) 11. 专利权暂停 (No.) 12. 公司专利的平均 年龄 (No.) 13. 建议进行的发展/ 员工 (No.) 14. 能力发展费用/员 工费用 ($) 15. 满意的员工指数 (No.) 16. 市场营销费用/客 户费用 ($) 17. 员工观点 (授权指 数) (No.) 18. X岁以下员工所占 的比例 (%) 19. 与产品无关的费 用/客户/年数 ($) 20. 新产品占产品组 合的百分比 (%) 员工胜任能力与培训、职业生涯发展紧密相关 Date 胜任素质（Competency）简介 员工激励 通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工 的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来 说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的 依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找 到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争 实力。 Date 胜任素质（Competency）简介 潜在问题未来方向 职位工资实际上与职衔挂钩， 未能真正体现职位价值 薪酬水平未反映市场竞争 程度，与人才市场脱钩 职位工资水平与任职者等同 按角色和职责定薪按角色和职责定薪 明确职位要求明确职位要求 引入市场参照，提高企业引入市场参照，提高企业 薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力 在同一职位上，薪酬体现在同一职位上，薪酬体现 任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异 薪酬组成元素 传递信息不明确 强化所传递的信息强化所传递的信息 提高管理的有效性提高管理的有效性 激励与约束不匹配 浮动工资与个人浮动工资与个人/ /团队团队/ /公司公司 业绩指标挂钩业绩指标挂钩 有效利用薪酬杠杆 Date 胜任素质（Competency）简介 人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施 Date 胜任素质（Competency）简介 运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较 强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。 交集部分是 员工最有效 的工作行为 或潜能发挥 的最佳领域 个人的 胜任力 岗位工作 要求 组织环境、 组织需求 员工最佳胜任能力 Date 胜任素质（Competency）简介 部门关键能力 知识胜任的定义 基础理论财经、金融、数学、外语 (较高水平)、统计学、计算机等, 应用于业务管理、经营、风 险管理 政策信息监管部门（如：人民银行、外汇管理局、证监会、银监会等）政策，应用于市场分析， 业务管理、市场风险控制 银行信息银行经营管理框架结构、流程、应用于业务管理、营销、风险管理 专业知识国别情况(政策、 经济) 、风险管理理论，本外币交易理论、市场分行理论等应用于业 务管理、营销、风险管理 银行产品和操作 知识 应用于业务管理、营销、风险管理 分析部门应有的关键能力 案例分析 Date 胜任素质（Competency）简介 部门关键能力 技能胜任的定义 信息收集能利用各种适当渠道，方法快速收集市场信息、业务信息、客户信息, 政策信息 、交易理论方法动态能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息 信息分析能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息，分析风险收益、市场信息、 业务信息，政策信息并综合总结出相应对策 分析判断对市场趋势 、全行流动性，市场风险 状况的判断能力，进行决策 方案制定根据理论和市场,客户,和我行的实际情况，设计/制定合理的管理和营销方案 风险风险防 范 能够通过分析对评估以后的风险提供有效的相应措施建议、能够及时有效收集 、汇总风险 信息 组织协组织协 调调 一贯追求工作质量和效率，能够组织协调权 限内的资源，按预期计划完成产品 推广、行内外最佳操作方案共享等活动 提供指 导导 能对分行人员进行具有可操作的具体指导 解决问问 题题 能够全面考虑各方观点、利益和资源，突破思维局限，提供各种备选方案解决问 题 分析部门应有的关键能力 案例分析 Date 胜任素质（Competency）简介 部门关键能力 技能胜任的定义 人际际沟通与内外部人员进行双向沟通，通过清晰表达，倾听，说服等建立良好关系 项项目管理能够组织 、协调相关任务和资源，在预期时间和资源计划内有效地完成项目 需求了解能迅速理解客户需求，并能从沟通中准确挖掘客户尚未提到的潜在需求，帮助客户解决 问题 运营营考核指能对一线交易业绩准确、科学度量 财务财务分析指具有准确、完整、系统等财务分析和管理能