《管理学基础参考》PPT课件.ppt

知识改变命运, 学习成就未来! 为什么要学管理学基础？ 我们今天学习管理学，无非是为了将来 便于成就我们的事业，管理学是人类最 有用的知识。 管理无时不在，无处不在。 协调资源短缺的矛盾。 管理学是人类最有用的知识 人类历史靠技术和管 理推动（两个车论说 ） 原始社会需要部落首 领指挥以维持生存； 科学管理运动极大的 提高了各国生产率； 管理使美国超过英国 ，使新加坡崛起； 人类社会靠管理维持 和改善。 人类生活在各种各样 的组织中； 人类面临许多问题需 要靠加强管理解决。 在现代社会中，管理可以说无时不在，无 处不在。人们不是管理者（约2/3的成年人担任 此角色），就是被管理者；不管人们从事何种 职业，人人都在参与管理：或管理国家，或管 理家庭，或管理业务，或管理子女。国家的兴 衰、企业的成败、家庭的贫富，无不与管理是 否得当有关。 管理无时不在，无处不在 协调资源短缺的矛盾 人的欲望 投入资源 无限的有限的 矛盾 协调 衡量管理好坏的标准 有效的管理 效率：投入产出比效益：目标达成度 条件：资源有限目的：满足需求 以比较经济的方法做有助于目标实现的事 有效的管理：做好对的事 怎么做做什么 Peter Drucker 名言 Do things right Do right things 一、管理的概念 有关管理概念过去有多种说法，如: 强调管理者个人作用:管理就是领导（穆尼） 强调管理任务:管理就是对工人进行挑选和培训,对生 产和操作进行统计和记录以及定额管理的过程（泰 罗） 强调管理工作:管理就是经由他人完成任务（孔茨） 强调管理过程:管理是由计划、组织、指挥、协调及 控制等职能要素组成的活动过程（法约尔） 强调决策作用:管理就是决策（西蒙） 我们对管理的概念 管理是指一定组织中的管理者，通过有 效地利用人力、物力、财力、信息等资 源，并通过决策、计划、组织、领导、 激励、协调、控制等职能，来协调他人 活动（为集体活动配置资源、建立秩序 、营造氛围，以实现预定目标的实践过 程） ，使别人与自己共同实现既定目标 的活动过程。 二、管理的基本特征 管理的产生是来自社会活动组织的要求； 管理的目的是卓有成效地实现组织目标（管理 是为了实现的目的）； 管理的载体是组织； 管理的对象是组织及其资源； 管理的核心是处理好人际关系； 管理是通过计划、组织等管理职能实现的。 管理的产生是来自社会活动组织的要求 管理随着人们共同劳动的出现而出现。人们在共 同劳动中为有效地达到一定的目标，需要有管理 活动。 群体活动需要有管理来保障其秩序和有效性。 社会组织的产生、存在与发展，需要有管理来进 行组织和协调。 管理是共同劳动和社会组织的产物。 管理是为了实现的目的 满足需要是人一切活动的目的。管理是通过集体合作 满足人的需要的必要条件。 人类多数需要只能依靠集体才能满足。当个人努力无 法满足需要时，就求助于集体努力，集体努力 只有通过恰当管理才能产生效果。 集体活动的成效取决于协作状况。 协作状况是由管理决定的。 管理就是帮助人们达成集体活动的目标。 管理的载体是组织 管理不能离开组织而存在 管理的核心是处理好人际关系 组织目标的实现需要组织内部各方面力量的相 互配合，还需要组织外部有关方面的支持，然 而这种配合与支持不是自发形成的，要靠协调 和沟通。 法约尔说：“协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于 企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。”他举了人、财 、机、具、物要保持一定比例和配套合用，收支要成比例，生产 设施与生产需求成比例，产供销要成比例，企业各项工作互相兼 顾，先后主次有序等等。 协调是理顺组织内外关系，消除不和谐、不平 衡状态，加强各方合作，以便为实现组织目标 创造良好的环境的过程。 管理是通过计划、组织等管理职能实现的 决策：预测、选择方案确定方向 计划：规划、部署形成意图 组织：分工、用人、机构、程序、制度形成功能 实体 激励：目标、鼓动、思想教育、评价、奖惩充足 动力 协调：沟通、谈判、调解、合约、仲裁创造环境 控制：标准、监测、干预调节、制裁保持方向和 适当状态。 三、管理的性质管理的二重性管理的二重性 管理二重性原理：管理既有自然属性， 又有社会属性。 自然属性 ：同生产力相联系的管理的普 遍性，是由生产力决定的。 社会属性 ：同生产关系相联系的管理的 特殊性，是由生产关系决定的。 管理属性的关系图 生 产 过 程 生产力生产关系 自然属性 管理的一 般职能 社会属性 管理的特 殊职能 管理基本职能：计划、组织、领导、控制 自然属性 主要体现在 组织生产要 素上。 社会属性 主要体现在协 调生产关系上 。 管理的性质-管理是科学与艺术的结合管理是科学与艺术的结合 管理的科学性：强调其客观规律 性； 管理的艺术性：强调其灵活性与 艺术性。 管理的角色分析：明茨伯格的研究（60年代末期） 人际关系方面Interpersonal 挂名首脑Figurehead 领导者Leader 联络者Liaison 信息专递方面Information 监听者Monitor 传播者Disseminator 发言人Spokesperson 决策制定方面Decisional 企业家Entrepreneur 混乱驾驭者Disturbance handler 资源分配者Resource allocator 谈判者Negotiator 评价： 无论在何种类型的组织和在组织的 哪个层次上，管理者都扮演着相似的 角色，但其侧重点会随组织的等级层 次发生变化： 高层管理者较低层管理者更为重要的 角色是传播者、挂名首脑、谈判者、 联络者、发言人 低层管理者较中、高层管理者更重要 的角色是领导者 管理者的技能分析 高层管理者 概念性 人际 中层管理者 技能 关系 技术性 基层管理者 技能 技能 第三节 管理学的研究方法和 研究对象 管理学的研究对象是适用于各种组织的普遍的 管理原理和管理方法。 研究合理组织社会生产的有效途径、有效进行 资源配置、发展生产的方案与措施； 研究各种管理职能、各项管理制度、各种组织 文化和多种教育方式； 研究组织微观管理、社会宏观调控； 研究管理方式、管理手段和管理方法。 如何学习管理学（特点决定） 管理学是一门不精确地学科； 管理学是应用性学科（一定要理论联系实际，每学 一个理论，都应思考如何应用，认真完成案例分析 ；要关心宏观与企事业管理面临的问题）； 管理学是综合性学科（管理者应该是“杂家”，知识 面要广，要加强自学，博览群书）； 管理学是发展迅速的学科（要认真听课，并在教师 指导下努力接触管理前沿）； 管理既是科学，又是艺术（在认真学好理论的前提 下，努力争取实践机会，体会和积累管理经验和技 巧；积极参加讨论，吸取他人智慧。） 早期的管理思想 （18-19世纪） 亚当斯密的分工理论 他指出，分工可以从三个方面提高劳动生产率： P16 1、分工可以使劳动者从事一种单纯的操作，从 而提高熟练程度； 2、分工可以减少劳动者的工作调换，节约工作 调换所损失的时间； 3、分工使劳动简化，可以使人们把注意力集中 在一种特定的工作对象上，有利于发现比较方 便的工作方法，有利于促进工具的改革和机器 的发明； 同时提出“经济人”的观点 小瓦特和博尔顿科学管理制度 生产和销售方面：人机匹配、编制生产 计划、制定作业标准、部件标准化、研 究市场、进行预测； 成本管理方面：帐簿记录、监督制度； 人事管理方面：员工培训和发展计划； 薪酬方面：实行工作研究、医疗福利管 理委员会； 欧文的人事管理 要重视企业中人的地位和作用（人本管 理的雏形）; “体者，载知识之车而育道德之本也” 巴贝奇机械制造业管理理论 提出按照工序的复杂程度和工作的劳动 强度雇用不同的工人，支付不同的工资 ； 指出工人的工资应该由三部分组成：按 照工作性质所决定的固定工资、按照生 产效率或贡献应分得的利润、为提高劳 动效率而提出建议的奖励； 刺激了人们积极工作和改善工作的热情 ，进一步推动了专业化大生产的发展。 尤尔的工厂秩序和法典 建立工厂手工业的秩序（技术垄断） 建立工厂必要的纪律和法典（规章制度 ） 汤尼的收益分享制度 提出职工的报酬应采取收益分享制度来克 服利润分享制度带来的不公平； 每个职工有一个“固定工资”，每个部门按 照科学的方法制订工作标准，确定生产成 本，便于成本核算，从而实现收益分享； 超额部分，管理人员和职工各得一半； 制度保持相对的长久性，不能朝令夕改。 例 哈尔西的奖金方案 劳动报酬的奖金方案一文指出：计时制不利于 调动员工积极性；计件制会产生杀鸡取卵现象 ；利润分享制在部门内依然存在问题； 给予每个工人每天的固定工资，以该工人过去 的业绩为基础，超额者发给奖金，奖金数额约 占正常工资的1/3（鼓励工人进步，超越自我， 不是超越“动作与时间研究制定的”标准） 管理理论与思想的演进 古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)； 行为科学理论及管理理论丛林阶段(20世 纪30年代到60年代)； 以战略管理为主的研究企业组织与环境 关系的时代(60年代中后期到80年代初)； 企业再造时代(80年代到90年代初期)； 全球化和知识经济时代的组织管理(90年 代以后) 古典管理理论阶段 科学管理之父泰罗(F. W. Taylor)； 管理理论之父法约尔(H. Fayol)； 组织理论之父马克斯韦伯(M. Weber) 科学管理理论 马萨诸塞车祸P17结束了凭经验管理 1、泰勒的科学管理理论 2、吉尔布雷斯夫妇的动作研究 3、甘特图 1、泰罗的科学管理理论 提出定额原理、标准化原理，用科学研究来制订 工作标准和规章制度并据此规定和下达任务； 科学地选择和培训工人，教给工人如何最高效率 地完成任务； 实行“差别计件工资制”，激励工人尽最大的努力工 作； 将计划职能和执行职能相分离，要对管理者的 工作进行细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。 参见课本P13 2、吉尔布雷斯夫妇的动作研究 建筑行业中哪种姿势砌砖省力、舒适、 高效，后来延伸到其他行业。 通过拍摄相片来记录工人的操作动作； 分析哪些动作是合理的、应该保留的， 哪些是多余的、可以省掉的，哪些动作 需要加快速度，那些动作应该改变次序 ； 制定标准的操作程序。 3、甘特图 用线条表示计划的图表 组织管理理论 1、法约尔的管理职能理论 2、韦伯的组织理论 3、巴哪德经理人员职能理论 1、法约尔的管理职能理论 提出经营六职能： 1、技术职能：生产、加工、制造； 2、商业职能：购买、销售、交换； 3、财务职能：筹集和运用资金； 4、安全职能：保护企业财产和人身安全； 5、会计职能：财产清点、编制资产负债表、成本 核算、统计等； 6、管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 1、法约尔的管理职能理论 提出保证管理有效性的14条原则： 劳动分工，权力与责任，纪律，统一指 挥，统一领导，个别利益服从整体利益 ，人员的报酬，集中，等级系列，秩序 ，公平，人员的稳定，首创精神，团结 精神 2、韦伯的组织理论P24 管理的理想模式（他称为官僚制）工作 间关系由层级决定； 工作由受过训练的遵守规则的专家担任 ； 人事变动不会影响组织，强调组织专业 化岗位上的结构化的正式关系网络； 规则和法规规范着行为，权威更多来源 位置不是个人。 3、巴纳德经理人员职能理论 他认为组织中经理人员是最重要的因素， 组织分为正式组织和非正式组织，经理 人员的职能有： 制订并维持一个信息系统； 使组织中的每个人都能做出贡献； 阐明并确定本组织的目标 正式组织必须具备三个条件：明确的目 标、协作的意愿和良好的沟通。 管理理论与思想的演进 古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)； 行为科学理论及管理理论丛林阶段(20世 纪30年代到60年代)； 以战略管理为主的研究企业组织与环境 关系的时代(60年代中后期到80年代初)； 企业再造时代(80年代到90年代初期)； 全球化和知识经济时代的组织管理(90年 代以后) 行为管理理论 行为科学学派 1、梅奥(G. E. Mayo)的霍桑实验人际关系 学说； 2、马斯洛(A. H.Maslou)的需要层次理论； 3、赫茨伯格(F. Herzberg)的双因素理论； 4、麦克莱兰(D. C. Macleland)的X理论、Y理 论、后来美国学者莫尔斯和洛希的超Y理论 ； 5、美国学者威廉. 大内的A理论、J理论、Z理 论（20世纪70年代初）； 1、行为科学学派 霍桑试验P26-27 企业的职工是社会人； 满足员工的欲望，提高员工的士气是提 高劳动生产率的关键； 企业中存在一种非正式组织； 激励胜于惩罚。 2、马斯洛的需要层次理论 人有五种基本需要：在各种需要均未满 足时，优先满足较低层次需要； 高层次需要的激励效应比较长久 (一)生理需要：包括食物、衣物、住房、异性等 生理机能的需要。这些需要如不能得到满足，人类的生存就成了问题。 马斯洛对此解释说：如果一个人所有的需要都不能得到满足，这个人就会被生理 需要所支配，而其他需要却要退到隐蔽的地位。 (二)安全需要：包括摆脱失业、疾病、暴力的威 胁，年老或有病时有保障等等 (三)感情需要：包括人与人之间的友谊、忠诚、 爱情以及归属于某一群体、组织的需要等。 (四)尊重需要：包括对一定社会地位、名望、个 人能力及成就得到社会承认，能独立自主地工作和生 活等需要。 (五)自我实现的需要：指实现个人理想、抱负 ，最大限度地发挥自己的才干的需要。 3、赫茨伯格的双因素理论 员工在工作中产生满意感的因素和产生 不满的因素是不同的；调查发现：使员 工产生满意的因素与工作的性质、内容 等有关（激励因素）；使员工产生不满 的因素与工作环境、工作关系等有关（ 保健因素） 保健因素 激励因素 l公司政策与行政管理 l监督方式 l关系 l工资福利 l安全 l工作条件 l个人生活 l地位 l工作上的成就 l才能获得承认 l工作本身的性质 l个人发展机会 l提升 l责任感 l奖金 4-1、麦克莱兰的X理论 人天生懒惰，不愿干活，不愿承担责任 ，不愿创造。 “胡萝卜加大棒”方式说服、奖赏、惩 罚和控制，通过强制、监督等手段来实 现企业目标。 “人之初，性本恶，（为什么干好事呢）教育的结果” X象叉，对人性否定。 4-2、麦克莱兰的Y理论 大多数人愿意工作和承担责任，是一种 需要，如同游戏，但需要领导者给予信 任，创造一定的环境，因而主张管理人 员要把工作重点放到为员工创造良好的 工作环境上去。 “人之初，性本善，（为什么犯错误呢）子不孝，父 之过” 管理理论的丛林（孔茨的说法） 人们从不同角度认识管理的本质：什么是 管理？如何管理？ 政治经济学学派（马 克思） 过程学派（法约尔、 孔茨） 行为学派； 系统学派（巴纳德、 卡斯特） 决策学派（西蒙） 工程技术学派（泰罗 、伯法） 权变学派 经验学派（德鲁克、 明茨伯格） 决策理论 管理就是决策； 决策过程四阶段： 调查情况，分析形势，搜集信息，找出制定决策的理由； 制定可能的行动方案； 在各种可行方案中确定较为满意的方案，并付诸实施； 了解、检查方案的执行情况，做出评价，形成新的决策。 决策分为程序性决策和非程序性决策； 有标准、有依据、有规律、有经验 管理理论与思想的演进 古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)； 行为科学理论及管理理论丛林阶段(20世 纪30年代到60年代)； 以战略管理为主的研究企业组织与环境 关系的时代(60年代中后期到80年代初)； 企业再造时代(80年代到90年代初期)； 全球化和知识经济时代的组织管理(90年 代以后) 波特-劳勒模式 由波特(L. M.Porter)和劳勒(E. E. Lawler) 合作提出： 激励不是一种简单的因素关系,人们努力 的程度取决于报酬的价值、自认为所需 要的能力及实际得到报酬的可能性，管 理者应当仔细评价其报酬结构，把“努力- 成绩-报酬-满足”这一连锁关系结合到整 个管理系统中去。 安索夫(Ansoff)的战略管理理论 他认为，战略管理与以往经营管理不同 之处在于面向未来，动态地、连续地完 成从决策到实现的过程。 战略管理是“企业高层管理者为保证企业 的持续生存和发展，通过对企业外部环 境与内部条件的分析，对企业全部经营 活动所进行的根本性和长远性的规划与 指导”。 劳伦斯与罗斯奇的组织与环境 提出公司要有应变计划，以求在变化及 不确定的环境中得以生存。 系统权变的观点 卡斯特(F. E. Kast)与罗森茨韦克(J. E. Resenzweig)的组织与管理系统权 变的观点： 认为在企业管理中要根据企业所处的内 外条件随机应变，组织应在稳定性、持 续性、适应性、革新性之间保持动态的 平衡。 系统管理理论 建立系统管理观念：观念决定人的行为，现代人应当 以系统理论为依据观察和认识管理问题。改变非此即彼的思维模 式。 掌握系统分析技术，解决复杂的管理问 题； 采用系统管理模式，实现组织整体最优 。 权变管理理论 经营环境在变（政治、经济、科学技术和文化 环境）； 竞争对手的策略在变； 企业自身也在变（不同的发展阶段，不同的形 势） 必须变（不变没有出路）；有可能变（科学技 术进步提供新思想、新方法、新手段如计算机 、网络技术）。 迈克尔波特的竞争战略 迈克尔波特(M. E. Porter)的五种竞争力( 进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、 供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、 三种基本战略(成本领先、标新立异和目 标集聚)、价值链的分析等。通过对产业 演进的说明和各种基本产业环境的分析, 得出不同的战略决策。 管理理论与思想的演进 古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)； 行为科学理论及管理理论丛林阶段(20世 纪30年代到60年代)； 以战略管理为主的研究企业组织与环境 关系的时代(60年代中后期到80年代初)； 企业再造时代(80年代到90年代初期)； 全球化和知识经济时代的组织管理(90年 代以后) 迈克尔哈默的企业再造 迈克尔哈默(M. Hammer)博士认为：现 代企业普遍存在着“大企业病”，面对日 新月异的变化与激烈的竞争，要提高企 业的运营状况与效率，迫切需要“脱胎换 骨”式的革命，只有这样才能回应生存与 发展的挑战; 开放式组织重构的思想 流程再造 学习型组织 知识管理 供应链管理 客户关系管理 虚拟企业 核心竞争力 管理理论与思想的演进 古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)； 行为科学理论及管理理论丛林阶段(20世 纪30年代到60年代)； 以战略管理为主的研究企业组织与环境 关系的时代(60年代中后期到80年代初)； 企业再造时代(80年代到90年代初期)； 全球化和知识经济时代的组织管理(90年 代以后) 学习型组织 所谓学习型组织，是指通过营造整个组织的学 习气氛、充分发挥员工的创造性而建立起来的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性 的、能持续发展的组织。 学习型组织具有下面的几个特征：共同的愿景 (Shared Vision) 、团队工作、不断学习 、扁平 式结构 、自主管理 、超越组织边界、家庭与 事业的平衡 、领导者扮演新的角色 （设计师 、仆人和教师）。使人真正感受到生命的价值 虚拟组织 虚拟组织 与传统的实体组织不同，它是围绕 核心能力，利用计算机信息技术、网络技术 及通信技术与全球企业进行互补、互利的合 作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以 此种形式能够快速获取处于全球各处的资源 为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期； 灵活的“虚拟组织 “可避免环境的剧烈变动给 组织带 来的冲击。 决策原理 决策是管理的核心 ，是实施其他管理 职能的前提和基础 。 什么是决策 所谓决策，一般是根据预定目标做出行动的决 定。 “从两个以上备选方案中选择一个的过程；” X “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目 标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程。” G 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题/利用机会。 决策的原则 决策遵循的原则是满意原则（相对优化 ），而不是最优原则（绝对优化）。 WHY？ 最优决策的条件 容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在，并制定 所有可能的方案； 准确预期到每个方案在未来的执行结果 ； 参见课本P24 结论：现实决定了决策者只能作出满意 决策。 管理者要作哪些决策？ 影响时间：长期、中期、短期； 重要性：战略、战术、业务决策； 主体：集体、个人决策； 方法：定性、定量； 起点：初始、追踪决策； 涉及内容：程序化、非程序化决策； 环境可控性：确定型、风险型、不确定型； 管理任务：生产、销售、财务、人事。 战略决策 事关全局和长远的决策（如产品方向、组 织结构等） 战术决策 仅影响局部或单项业务的决策（如车间 布置、中层干部安排） 作业决策 具体操作方案的选择（如供货商的选择、一 般员工的录用等） 常规决策 问题反复出现，可根据经验制定处理规 则（如生产计划安排、违反劳动纪律的处分等）； 非常规决策 偶然出现的问题或决策情景反差很 大，缺乏经验的决策（如跨国经营决策、突 发事件的处理等）。 非常规决策也可能转化为战略决策 。 确定型决策 决策所处的条件既定的情况下，所选方 案的期望的结果肯定能实现的决策。 概率是百分之百。 非确定型决策 决策所处的条件带有不确定性和不可控 制性，一个方案可能出现几种不同的结 果。 产生不同不同结构的概率也是无法估计 的。 决策后所能出现的结果是不确定的。 风险型决策 未来事件出现何种状态不能肯定，但可 估计出可能发生的概率的情况下的决策 。 个体决策 利用个人权威由个人独自作出的决策。 群体决策 决策成员平等地参与决策，发表意见， 根据少数服从多数的原则进行的决策。 更能发挥群体力量和集体智慧。 决策的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法 经营单位组合分析 法 政策指导矩阵法 l量本利分析 l决策树法 l小中取大法 l大中取大法 l最小最大后悔值法 头脑风暴法 头脑风暴法是组织多名专家无拘束地提 出各种设想，首先作创造性思考，然后 再相互质疑，综合集体智慧形成决策方 案或预测意见。 名义小组技术 当集体决策中意见分歧严重时，各小组 成员独立思考，写出自己的意见，然后 陈述各自的方案和建议，最后投票选择 ，形成决策方案。 德尔菲法 德尔菲法是通过函询，对所决策或预测 的问题征求有关领域专家的意见，然后 归纳整理成若干不同设想，匿名反馈给 各位专家，通过几轮反复，使方案趋向 完善或意见趋向一致 。 参见课本P26 德尔菲法步骤 提出问题，设计问卷 确定专家群 匿名调查 统计 返回调查 统计，直到意见比较统一： 经营单位组合分析法（波士顿矩阵 法） 以企业某项业务的市场份额与这个市场 上最大的竞争对手的市场份额之比。这 一市场份额反映企业在市场上的竞争地 位。相对市场份额的分界线为1.0至1.5， 划分为高、低两个区域。纵轴表示市场 增长率，是指企业所在产业某项业务前 后两年市场销售额增长的百分比。这一 增长率表示每项经营业务所在市场的相 对吸引力。通常用10%平均增长率作为 增长高、低的界限。 波士顿矩阵法基本原理 当年的市场容量上年的市场容量 当年市场增长率= 上年市场容量 本企业该业务的市场份额 当年市场份额= 最大竞争对手的市场份额 参见课本P68 波士顿矩阵法分析方法1 明星业务：业务增长率很高，企业竞争地位很 强，这类业务处于迅速增长的市场，具有很大 的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星” 业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它 们需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业 务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期 内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发 展。 如同小孩，需要培育、投资、发展。 波士顿矩阵法分析方法2 金牛业务：这类业务处于成熟的低速增 长的市场中，市场地位有利，盈利率高 ，本身不需要投资，反而能为企业提供 大量资金，用以支持其他业务的发展 。 如同成年人。 波士顿矩阵法分析方法3 幼童业务：所在产业的市场增长率高， 企业需要大量的投资支持其生产经营活 动；相对份额地位低（企业竞争力小） ，能够生成的资金很小。因此，企业对 于“幼童”业务的进一步投资需要进行分 析，判断使其转移到“明星”业务所需要 的投资量，分析其未来盈利，研究是否 值得投资等问题。如同老人。 波士顿矩阵法分析方法4 瘦狗业务：这类业务处于饱和的市场当 中，竞争激烈，可获利润很低，不能成 为企业资金的来源。如果这类经营业务 还能自我维持，则应缩小经营范围，加 强内部管理。如果这类义务已经彻底失 败，企业应及早采取措施，清理业务或 退出经营。 量本利分析-确定型决策方法 也叫盈亏平衡分析法或保本点法 当我们能够把在生产经营中所消耗的总成本分 为固定成本(不随产量变化而变化)和变动成本( 随产量变化而变化)时就会发现：在一定范围内 ，当产量一直增加时，单位产品分摊的固定成 本为一直减少，使企业盈利由负数变为正数， 而零点即为盈亏平衡点。如果把成本对产量的 函数和收入对产量的函数均以直线表示，则两 条直线的交点即为盈亏平衡点，企业产量大于 平衡点时，则盈利；小于平衡点时，则亏损。 盈亏平衡分析图 Q* 金额 产量 销售收入 固定费用 总费用 0 盈亏平衡分析法的计算 设：为销售收入，为固定成本，为 单位可变成本，为单位产品价格， 为平衡点产量（保本点产量），则： */（） 求保目标利润的产量？ 利润=QP-F-QV 保目标利润的产量 假设目标利润为，则PQ=F+VQ+ 目标利润的产量为： Q=（F+）/（P-V） 求利润？ =PQ-F-VQ 求安全边际和安全边际率？ 求安全边际和安全边际率 安全边际=方案带来的产量-保本产量 安全边际率呢？也叫经营安全率 经营安全率 当企业产品销量Q接近保本点Q*时，允 许产销量变动幅度很小，发生亏损的可 能性就大；当企业产品销量Q超过保本点 Q*越多时，说明赢利的把握性越大。企 业遇到市场干扰如销价下跌、原材料涨 价等环境变化时的适应力越强，我们称 企业经营安全率越高。 =（QQ*）/Q 决策树法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止 一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但 知道每种情况发生的概率，则须采用风险决策 方法。常用的风险型决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情 况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方 案的期望收益从而作出决策的方法。 小中取大法 采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法。 认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采 取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。 采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案 在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带 来的最小收益，即在最差自然状态下的收益， 然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最 大或损失最小的方案作为所要的方案。 大中取大法 采用这种方法的管理者对未来持乐观的 看法，认为未来会出现最好的自然状态 ，因此不论采取哪种方案，都能获取该 方案的最大收益。采用大中取大法进行 决策时，首先计算各方案在不同自然状 态下的收益，并找出各方案所带来的最 大收益，然后进行比较，选择在最好自 然状态下收益最大的方案作为所要的方 案。 大中取小法 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自 然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或 她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值 法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进 行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的 后悔值（某方案在自然状态下的后悔值=该自 然状态下的最大收益-该方案在自然状态下的收 益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行 比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的 方案。 什么是计划 名词：关于未来的安排或为达到一定目 标的未来行动方案。如学习计划。 动词：确定未来目标和实现目标策略的 过程。或者说，为了实现组织目标而预 先进行的行动安排。如计划的任务、程 序、原则。 发展预测、目标选择、方案评议、综合 平衡等一系列活动。 计划的意义和作用 适应环境，消除或降低不确定性，应付事变， 利用机遇； 通过连续性努力（例如长期计划），达成较高的组织 目标；例如重大技术开发必须经过多年努力，连续的资源投入，如果 没有计划指导，就不会取得显著成果） （像乐队的乐谱）提供协作依据，形成集体生产力； （运用先进计划方法和工具如运筹学和MRP-2）在系统工程中注入人 类智慧，提高工作效率； （通过远景、目标、使命）鼓舞人心、提供组织和控制 依据。 计划的内容-5W1H What告诉组织成员做什么 （目标、内 容） Why 为什么要做( 原因） Who 何人做或哪个部门做 When 何时做 Where 何地做 How 怎么做 （方式、手段） 计划的方法 平衡法 滚动计划法 网络计划技术 平衡法 在数量上协调投入要素之间以及投入 与产出之间的数量比例关系的一种方 法。 需要在时间、空间、人力、财力、物 力等方面协调一致。 平衡的内容：生产与销售；生产与设 备能力；生产与物资材料供应；数量 与质量等方面的平衡。 滚动计划法 特点： 近细远粗； 避免不确定性带来的损失； 计划更加切合实际； 及时调整； l根据计划执行情况以及内外部环境条件的变化，不断调整和修改 计划，把近期计划和长期计划相结合的一种编制计划的方法。 l具体做法：在计划制定时，同时制定未来若干期的计划，但计划 内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能详尽，远期计划内 容则较粗。在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情 况和内外环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前 滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。 1995 年编 五年计划 1996 1997 1998 1999 2000 执行后 修订 五年计划 1997 1998 1999 2000 2001 例如，某电子公司 在1995年制定了 1996至2000年的五 年计划，采用滚动 计划法。到1996年 底，该公司的管理 者就要根据1996年 计划的实际完成情 况和客观条件的变 化，对原定的五年 计划进行必要的调 整和修订，据此编 制1997年至2001年 的五年计划，以此 类推。如图所示。 滚动计划法滚动计划法 滚动计划法的优点 缩短了计划时期，加大了计划的准确性 和可操作性； 使长期、中期、短期计划相互衔接；及 时进行调节，使各期计划基本保持一致 ； 加强了计划的弹性，提高了组织的应变 能力； 目标管理 1954年美国管理学家彼得杜拉克倡导实行目标 管理，当时主要是一种用目标考核及评价各部 门及各下属的方法，以后经过许多人的补充完 善，形成一种系统管理模式。 它是以重视成果的管理思想为基础，由成果的 生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一 定时间内每个人(上级和下级)必须达成的各项 工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝 着这些目标，自觉工作、自我控制，并定期进 行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现 预定目标为中心进行管理的一种体制和方法 。 传统的目标设定方法 （TOS） traditional objective setting 目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目 标落实到组织的各个层次上。其特点是： 1、是单向的过程。 2、命令式管理。 3、非操作性（抽象性）。 4、目标的作用是控制。 5、以工作为中心。 目标制定 组织 总目标 中层 目标 中层 目标 中层 目标 基层 目标 基层 目标 基层 目标 分 解 保 证 目标手段链 目标管理的基本思想 企业的任务必须转化为目标； 目标管理是一种程序； 管理工作通过目标来管理； 它把组织成就和个人需要成功地结合在 一起，有利于调动人们实现组织目标的 积极性。 它是一种有效计划、组织、协调和控制 的手段。 目标管理的特点 以整个组织的成果和成功为中心 ； 层层、处处、人人、事事有目标 ； 目标由实现目标的有关人员共同制定 ； 强调自我控制 。 层次性、网络性、多样性、可考核性、 富有挑战性、信息反馈。 MBO的优缺点 1、优点： 调动广大管理人员和职工的积极性。 职责明确使成果评价具体合理。 有利于各级领导对下属进行管理。 2、缺点： 缺乏组织内最高领导人的支持。 有些企业过分强调数量目标，要求报表和总 结过多。 目标管理的过程 制定目标（制定目标）； 明确组织的作用； 执行目标（实现目标）； 评价成果（考核评价）； 实行奖惩； 制定目标 1.目标要明确，便于考核。 2.目标要系统（层层展开，直到可操作） 。 3.目标要平衡（近期与长远）。 4.目标制定要充分协商（责任感 ）。 实施目标 1.宣传鼓动。 2.鼓励自控又不放弃领导。 3.保持一定弹性。 考核评价 1.坚持标准，严格考评。 2.实事求是，重在总结。 3.奖惩结合，鼓励为主。 第一阶段,制定目标 信息准备，为参加者提供情报，宣传鼓动 制定企业宗旨、战略目标（或年度目标） 各级管理人员制定分目标方案及实现策略 修改、补 充目标 上级和下级一起 讨论各种方案 抛弃不现 实的目标 对各项目标和评价标准达成协议 第二阶段：实现目标 在上级指导、帮助和一般监督下实施目标 第三阶段：考核评价 对目标达成情况进行考核、评价分析、奖惩 把经验 用于新 的目标 管理周 期 什么是组织？ 作为名词：指存在密 切联系的群体。 根据联系性质，有： 正式组织（其特征是： 以共同的目标为联系纽带， 有明确的组织成员和责权分 工） 非正式组织（以感情、 兴趣或特定利益等为联系纽 带，组织边界和分工比较模 糊，通常寄生于正式组织之 中。） 作为动词：表示建立 具有超越个人能力和 效率并具有特定目标 功能的协作系统的过 程。 组织的结果是形成一 定体制。“体”就是由人 构成的机构；“制”就是 有关人们相互关系的规 定、制度。 非正式组织的作用和政策 非正式组织的积极作 用：满足感情、互助等 社交需要；提供沟通信 息渠道；培养干部。 应努力发挥非正式组 织的积极作用。 非正式组织的消极作 用：与正式组织的目标 冲突；权力转移。 应注意引导和防范非 正式组织的消极作用 。 组织的含义 组织作为一个整体，具有共同的目标。 组织包括不同层次的分工和协作。 组织要有不同层次的权利和责任。 什么是组织设计？ 组织设计就是对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计。 组织结构是指系统中各组织部门与管理 层次的划分，以及它们的联结方式。 组织结构的本质是分工协作关系。 组织结构的内容？ 组织结构的内容 职能结构，即完成组织目标所需的各项 工作及其比例和关系。 层次结构（纵向结构）：即各管理层次 的构成。 部门结构（横向结构）：即各管理部门 的构成。 职权结构 ：各层次、各部门在权力和责 任方面的分工以及相互关系。 组织设计的原则 统一指挥原则 有效幅度原则 责权对等原则 分工协作原则 精干高效原则 集权分权相结合原则 稳定与适应相结合原则 组织设计的影响因素 环境的影响； 战略的影响； 技术的影响； 组织规模的影响； 组织生命周期的影响； 常见组织结构的模式 直线制； 职能制； 直线职能制； 事业部制； 矩阵制； 多维立体制； 直线制 厂长 车间主任车间主任车间主任 班组长班组长班组长 管理的全部职能由各级主管人员负责，少数职能人员协助工作，不 另设职能或参谋管理机构，下级直接受上级指令，上级对下级进 行综合管理。 优点3： 1、机构简单、权力集中、便于统一领导指挥，决策迅速，工作效率 高； 2、责任和职权明确，每个人都明白应向谁报告工作和谁向自己汇报 工作； 3、容易维持组织纪律，确定组织秩序；结构简单、管理费用低。 缺点3： 1、只注意上下层次间的沟通，缺乏横向的协调关系； 2、没有职能部门充当领导的助手，要求管理者是复合型、全能型的 ，不利于培养接班人； 3、由于权力高度集中，组织的命运完全掌握在上层管理者手中，管 理者必因经验、精力、能力不足而顾此失彼，决策的正确性难以 把握。（该结构只适用于规模不大、业务简单的组织） 在比较复杂的情况下，经理必然疲于奔命，顾此失彼，从而不得不 设置一些参谋部门。 职能制 厂长 职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任 职能组 班组长班组长班组长 职能组 职能制结构是在各级行政领导之下，按专业分 工设置相应的职能机构，各级行政领导仍然保 留直线指挥权，同时，职能机构在各自的业务 范围之内也有权向下级下达命令。 优点：（1）能适应现代生产技术比较复杂和 管理分工较细的要求，有利于促进技术进步； （2）提高管理专业化程度，减轻了各级行政 负责人的工作负担； 缺点： （ 1）下级接受上级行政领导的指挥外 ，还要接受职能部门的指挥，形成多头领导， 使下级无所适从，不符合统一领导原则；（2 ）滋生了本位主义，部门间的协调比较困难。 （这种结构适合于规模小，整个组织集中在同 一地点和提供的产品或服务不超过三、四种的 组织） 直线职能制 厂长 职能科室职能科室 职能组 车间主任车间主任车间主任 职能组 班组长班组长班组长 1、它以同一基本业务为岗位、部门的结合依据。例如，所有的产品开发人 员同属一个部门，成立产品开发部、工程部或设计科；销售产品不管品种多 么繁杂，一律归销售部；所有采购人员归供应处等等。 2、职能科室作为行政首长的助手，仅起参谋作用，不能对直线部门下达指 令，但可以给予业务上的指导、帮助及提供服务。 3、各级行政领导实行逐级负责，高度集权。 直线职能制的优点2 1、 分工明确，易发挥专业优势（既保证了集中 统一领导，又充分发挥了职能机构的作用）； 2、 指挥统一，易调度资源（使直线管理人员能 够对本部门的各项活动进行有效地组织和指挥 ）； 缺点3： 1、 领导者容易强盗直线指挥，忽视职能作用； 2、 协调困难，职能部门间的横向联系较差，容 易产生脱节和矛盾； 3、 不利于调动各部门积极性。 事业部制 董事长 计划部 工程 事业部A事业部C事业部B 总经理 生产会计销售 工厂工厂工厂 人事部技术部财务部 事业部制 事业部制是以最终成果(销售收入及利润)形成 的内在联系为依据，将相关的研究开发、采购 、生产、销售部门结合成一个相对独立的利润 中心，实行分权管理的体制形式。利润中心的 形成可以以产品为基础，如通用汽车公司以各 车型为基础的事业部；也可以以地区为基础， 如道科宁化学工业公司建立了亚洲、大洋洲 、美洲、欧洲、美国事业部。它是一种高度集 权下进行分权管理的组织结构。 事业部制的优点 有利于调动各部门的积极性。各事业部的目标非常 明确，必须以最终成果而不是某项工作是否完成来 检验其业绩，责任清楚，又有相应自主权。各事业 部之间经营业绩有可比性，从而可以激发其工作热 情及创新精神。 便于协调，同一产品或同一地区的产品开发、采购 、制造、销售等业务服从于同一主管，各部门具有 同一目标视野，因而便于协调。 由于各事业部直接面对市场，又有一定经营自主权 ，因而可对环境变化作出较快反应，整个企业的适 应力及竞争力得到加强。 有利于培养具有整体领导能力的经营人才。 使高层管理从日常经营事务中解脱出来，以便集中 精力研究企业战略，有利于企业长远发展。 事业部制的缺点 容易滋长本位主义。各事业部之间资源的调剂 会与既得利益发生矛盾，人员调动、技术及管 理方法的交流会遇到阻力。 容易产生短期经营行为。各事业部为完成总部 当年利润目标而削减研究发展、人员培训、设 备革新费用，影响企业发展后劲。 各事业部均要设置一套职能机构，总编制及管 理费用可能增加。 对管理基础工作要求较高，否则很容易发生失 控。 矩阵制 总经理 项目经理 项目经理A 项目经理B 项目经理C 项目经理D 研发部生产部市场部财务部人事部 合同 产品 等等 矩阵结构的优点 1、纵横结合，集权与分权相结合，机动灵活， 适应性强； 2、加强了各职能部门之间的联系，不同专业人 员围绕共同的项目开展工作，可以激发责任心 和创造性，加快复杂任务的进度，专业职能部 门的存在又可发挥同类专业人员之间的相互切 磋，相互支援的好处。 3、避免各部门的重复劳动，减少开支。 矩阵结构的缺点 1、小组成员受双重领导，易使人无所适从，形 成多头指挥， 2、从职能部门看，由于临时性项目的需要，经 常调动人员，对原部门的正常工作会形成一定 的冲击； 3、项目组成员因任务而结合，完成任务后又 要回到原单位，没有足够的激励与惩治手段， 故可能影响工作的认真负责的态度；容易导致 责任不清。 组织模式的选择（集权？分权？） 集权与分权的选择 产品或任务的多样性 环境稳定性与复杂性 价值生产过程的经济可分性 规模大小（管理成本分摊能力） 地域集散性 管理基础水平（总部控制能力） 干部资源（独立经营能力） 思考题 一个具有10年以上历史，以手工作为主 生产多品种玩具，效益尚好的中等规模 的企业，宜采用何种组织模式？ 部门化工作的归类 依据： 重要性原则； 工艺相近原则； 产出依存原则； 区域相近原则 职能部门化； 产品部门化； 地域部门化； 顾客部门化； 流程部门化； 层级化 管理跨度； 集权与分权； 授权； 确定管理幅（跨）度应考虑的因素 主管人员和下属双方