总合生产计划心得报告.ppt

總合生產計劃總合生產計劃 - - 心得報告心得報告 指導教授 : 盧淵源 教授 主題與報告人 報告組別 : 第三組 報告人 服務單位 (1) 生產計劃簡介+科層式生產計劃 +總合生產規劃總合生產計劃 陳國禮 鳳林房屋 之技術前半段試誤法個案前 (2) 總合生產計劃之技術後半段 + 舒毓聖 永豐餘 產量管理+結論+個案 (3)工廠實務 江泳杰 日月光集團 王重智 建暐精密科技 1 總合生產計畫 長程規畫 一年一次，規畫一年以上的期間 中程規畫 以月或季為單位，規畫期間約618 個月 短程規劃 以週為單位，規劃期間可由1天至6 個月 目標：以最少的成本/資源來滿足中程的工時及 產品需求2 生產計劃簡介 每週的人員及顧客排程 總合生產計畫服務 每日的人員及顧客排程 策略性產能規劃 物料需求計畫 主生產排程 訂單排程 製程規劃 長程 中程 短程 製造 服務 一年一次，規畫一年以上的期間 以月或季為單位，規畫期間約618個月 以週為單位，規劃期間可由1天至6個月 高階主管 低階主管 在決定使用特定的科技及製造程序， 以製造產品或服務第五、六章 在規劃生產系統的長期產能需要 第九章 將年度與季計劃轉換成工時需求及 各項產品產出量的技巧 3 主生產排程MPS （Master Production Schedule） 可導出各個訂單所需的材料量及時間，通常 以週為單位來排工作人員及顧客的排程包 括預約及保留顧客所需的服務或其排定之優 先順序。 可粗略產能規劃以確認生產設備、材料、人 工等足以應付生產，及供應商的產能亦準備 妥當足以應付供料需求。 4 物料需求計畫MRP Material Requirement Planning 從MPS中的產品需求，導出零組件的需求排 程，自製件何時發生產工單，外購件何時發 出訂單，零組件預計完成的時間。 大部分的MRP系統皆在核定各個訂單的產能 需求（即產能需求計畫），最後一道規劃手 續是排定每日（週）的工單，及所使用的機 台生產線或工具機中心。 5 何謂科層式生產計劃 將生產規劃骨架分為長程、中程及短程 在組織中高層主管負責長程規劃，低階主管負 責短程規劃。 高階主管應用綜合資料來作高層決策，不應涉 入決定工作站生產批量小的問題，而現場則以 初級資料作決定，亦不應加入規劃新的產品。 優點：各決策層所需的資料與模式較單純。 6 科層式生產計劃 決定各 生產線的 季計畫 各產品 5個月的需求 各產品15個 月的需求 產品或地 區的需求 分配各工廠 的生產量 決定產品 的月產能 決策程序決策層級 預測需求 企業 廠長 領班 7 總合生產規劃 q定義：排定各產品線的中程(618月)月或 週產量，且必需在主生產計劃(MPS)之前。 q目標：最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量 q步驟 年度計劃（生產部門應生產的產品類型、數量、預 定營業額）決定如何有效使用現有資源。 模擬許多不同的主生產計劃MPS 計算各MPS的產能需求，核定現有人力、設備是否足以 應付，不足則考慮加班、外包或雇臨時工。 運用試誤法或數學模式，找出成本最低計畫。 8 規劃生產計劃的內在、外在因素 目前員 工人數 原材料 的取得 存貨水準 必要的生 產活動 經濟環境 市場需求 競爭者 的行為 外部產能 （外包） 目前實 際產能 生產規劃 外部因素內部環境 9 行銷管理需求管理 需求管理 當需求降低時降價促銷刺激淡季的需 求 當需求旺時調高售價，提供公司最擅長 的產品或服務，使公司獲得最大收益 對需求的掌控非常有限 生產規劃仍以行銷部門所提供的銷售預測與訂單為主，再以調整內 部可控制因素來調解產量，可參考歷史需求及專家判斷，來決定產品 實際生產時機。 確實分辨出較可預測的產品，及相對較不易預測的產品存貨與欠貨 的抉擇。 內部因素有許多調節空間 有許多彈性空間來調解內部因素，如調整員工數、工作 時數或外包等 10 生產規劃的基本策略 同步略策(Chase Strategy) 將生產量設定成訂單量的生產 生產量變動時以招募或解雇員工來對應生產 量變動 成功因素 需求增加時，存在大量欲就業且容易訓練 的應徵人員 需求減少時，員工因失業的恐懼而減緩工 作度 調整工時策略 產出量由變動員工的工作時數完成 提供員工穩定的工作 11 平準策略 員工人數及產量維持固定 缺貨時有些顧客會轉向競爭者 存貨可能會過多造成銷售過時，進 而造成堆存許多無法銷售的貨品 可採單一策略或混合策略，工業界大都採用混 合 策略 外包(subcontracting) -在某種程度上足以應付生產需求的變動。 -交期與品質的控制不易，大量外包是一種危 險性高的策略。 12 總合生產計劃的成本 基本生產成本含產品的直接/間接成本 -包括直接/間接人員人工成本、正常工時 或加班費用 產量變動的相關成本 聘雇、訓練、遣散費用，雇用臨時工可以降低上述 費用。 存貨成本 資金、倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時的成本 趕工成本 跟催、趕工易使顧客喪失信心，喪失銷貨的機會成本 13 總合生產計劃技術 試誤法 (Cut and Try) 利用各種生產策略的組合 計算各組合的成本 選擇最佳的組合 線性規劃-應用於成本及其變數之關係為 線性，且可任意分割，故常被使用。 以運輸模式來做總和性規劃 14 試誤法個案 成本 期初存貨：400件 安全存量：月需求的25% 存貨 15 與個案相關的幾大特點 資料與一般會計資料不同 只能間接的由現場管理階層取得 規劃前需求預測+安全存量=生產數量 假設安全存量均未派上用場 各期末存貨就會皆為安全存量 各月份的產量 需求量+安全存貨-期初存貨 16 產量=需求預測+安全存量-初期存貨 假設安全存量都未派上用埸， 所有各期末存貨皆為安全存量 17 方案1：產量與訂單相同 採正常班每天工作8小時，但改變員工人數 18 方案2：產量固定為6個月預測需求的平均， 員工人數亦維持固定。 員工人數為(8,000單位*5小時/單位)/(125工作天*8小時/天)=40人 19 方案3：產量固定為預測需求的最小量（4月份）， 採正常班固定員工人數，過量的需求由外包來處理 員工人數 =（850單位/月*6個月*5小時/單位）/（125工作天*8小時/工作天）=25人 20 方案4：前2個月採固定員工正常班， 加班來滿足額外需求，其他月份的產量為需求量 21 四種方案的比較 22 全職直接員工 平均薪資 $4.45/hr 福利支出 薪水的百分之17 管理費用 薪水的百分之20 兼職人員 平均薪資 $4.05/hr 福利支出 薪水的百分之11 管理費用 薪水的百分之25 外包所有兼職工作 185萬 外包所有正職工作 160萬 服務業總合規劃 Tucson市的公園與休閑管理局 23 方案一： 維持116名全職直接員工。 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷。 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求季節 24 方案二：維持50名全職直接員工120名相當於全職的兼職 員工，將66名全職員工的工作外包，外包成本 為 $1,100,000 25 方案三：將116名全職工作人員的工作皆外包，外包成本 $1,600,000。將120名相當於全職的兼職工作全 部外包，外包成本 $1,850,000 26 比較三個方案的成本 27 平準化排程 在一段時間內生產量維持某固定水準, 將材料以平均的方式, 拉曳 至最終裝配處,以使不同的生產單位能夠回應拖曳訊號。 優點 藉由規劃讓整個生產系統 達到存貨及 在 製品最低 因為製程的批量小，生產線變更快速 整個生產系統的產量平穩 外購件只在需要時送達且直接上線 條件 (內部) 重覆性生產(生產線型態) 產能超過需求 產出量必需固定(一個月內) 採購、行銷與生產必需和諧 庫存成本高 設備成本低 員工為多能工 條件 (外部) 必須有良好的供應商系統 必須先規劃好緊急的材料應變措 施 必須有足夠的採購能力 28 由顧客需求引生產的 即時生產系統(Toyota) 年度生產計劃 汽車年產量及年銷售量 總合生產計畫 導出月/日生產計劃 二個月前設定生產的車型與數量 生產量通知上游供應商 轉為一個月細部規劃 29 預計月產 8,000台A型車，6,000台B型車 ，4,000台C型車，2,000台D型車 每月開工20天。日產量 400, 300, 200, 100 排程則為每9.6分鐘 4輛A型車，3輛B型車，2輛C型 車及1輛D型車 舉例說明 30 線性規劃 就一般組織而言, 其各項資源間的利用與目標之達成, 均屬直線關 係, 就可應用線性規劃 (Linear Programming; LP) 這種計量決策工 具求解。 其一般式為 f(x) = a1x1 + a2x2 + .+ anxn 線性規劃的四個重要的假設: (1) 確定性 (Determinitic) (2) 可分性 (Divisibility) (3) 可加性 (Additivity) (4) 比例性 (Proportionality) 31 運輸模式 (Transportation method) 運輸問題即為線性規劃的一種特殊問題, 其係研究如何 以最低成本, 將物品由 m 的起源站(source)或起點, 每一個起點均 已知供給量 Si,運掉 n 個目的地或終點, 而每一個終點之需求量Di 為已知, 且每一單位物品由第 i 個起點運至第 j 個終點的運輸成本 Cij 為已知, 若合於各起點供應能量及箇中癲之條件下, 求其最低 之總運費。 32 運輸成本計算 33 產量管理 (Yield management) 沿革: 1980年代中期由美國航空電腦定位系統開始採用 (系統允許公司依照需求預測及時更改航線價格增加競爭力) 存在目的: 滿足顧客需求的資源有限為使需求變得可測而使用 產量管理指 - 調配適當的產能給適當的顧客 - 以適當的價格及時間使產量或收益最大化。 34 從作業觀點來看下列情況下產量管理是相當有效的 作業情況 旅館業 需求可依顧客作區隔 平日商業住宿 周末假日旅遊住宿 固定成功高變動成本低 清潔費低 存貨一易蠢損壞不能儲存 無法留到隔日 產品可預先出售 某區房間可預留給研討會旅行社 需求變動性高 旅客可能縮短住宿日數 一般企業可依需求的變動決定特定等級的價格與加值服務 35 產量管理系統運作 - 價格結構必須是顧客認為合理, 價差是能接受的. (低峰時Extra service, cost discount,) - 處理顧客到達或開始停留時刻, 兩個顧客到達時 間之間隔變異. (Accurate forecast, policy of over booking, uniform service) - 對服務流程的管理 (高峰時Extra man-power, 顧客自助) - 對直接衝擊顧客的超額預定及價格變異, 訓練員 工及管理者習以為常 (贈送禮物 ) 36 Kimes & Chase 的兩個徹策略幹桿 - 價格與停留期間管制 - 價格與服務時間矩陣 訂價 固定 變動 第一象限 第二象限 可 電影 飯店 預 體育館競技場 航空公司 服 測 會議中心 租車輪船 務 時 間 不 第三象限 第四象限 可 預 餐廳 慢性病 測 高爾夫球場 療養醫院 37 結論 總合生產計劃: 將公司的策略及產能, 轉換成人員需求, 庫存水準及產量水準. 需求變動 需求是不可避免的, 規劃應保有彈性, 可增加供應商, 訓練多能工 依必要修正規劃 生產計劃 規則一旦