丹尼森组织文化模型现实应用研究.doc

丹尼森组织文化模型现实应用研究青岛啤酒股份有限公司 江晖在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的，提供了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。该模型不仅有其研究和学术价值，而且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了实证的研究，并因此获得了哈佛商业评论2008年管理行动金奖。笔者试图通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的应用提供一些借鉴。一、 选择过程分析中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，我们确实站在一个更高的平台上。但是面对多种选择，我们反而容易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，我们着重从三个方面进行了思考：1、 丹尼森组织文化模型的主要优势。我们为什么选择一个工具，首先要看他独具的不可替代的优势。丹尼森组织文化模型（以下简称丹模型）最突出的是有相对较好的可靠性。现在有众多创新，国内很多专家提出的评估工具也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本，去获得一个不确定的结果。丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库，含有888家公司的数据，这些公司来自于80个行业和16个国家，75%来自北美，20%来自欧洲，5%来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。从它产生到发展，一直是注重数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经营业绩相联系，非常有利于将企业文化引向绩效导向。我们知道，企业文化的因素是非常多的，比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则要求穿条纹的，这当然也是企业文化的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中，提炼出了12个与公司绩效联系最为密切的文化维度，真正地达到了提纲挈领的作用。而我们在经历了30年做加法之后，正是该做减法的时候了。2、青啤公司的需求点。青啤公司是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从98年出现第一本企业文化手册到2005年企业文化的全面创新提升，文化的提炼、构建、推广工作已经完成。目前企业文化管理的成分已经大于企业文化建设的成分。到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与企业绩效联系更密切的问题，二是解决企业文化工作成果有效评估的问题。2002年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力，开始酝酿文化提升。随着公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理念、道德规范及行为准则等方面的关注转向对公司文化影响更加关注，开始深入研究公司文化与公司生存发展的关系，注重公司文化对公司经营增长的影响，把公司文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使2005版的青啤文化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，特别是在一些基础相对薄弱的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎样把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一个面临的问题。另外，公司从做大做强转变为做强做大，不断地创新，不断地变革。我们对这样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反的，也有比较悲观的看法，在和啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了一些反思，甚至对我们整个的策略产生了质疑。这些观点都有他的合理性，但是作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。同时，新版企业文化的实施效果怎样，除了我们调查得来的员工对新文化的认知度、认同度外，显然还需要更加客观的数据。3、双方的吻合度从对丹工具的优势和对公司需求点的分析可以看出，绩效是一个非常明显的交点，此外，效果评估的客观有效也促成了双方的一致。更为有趣的是，在模型上，双方达到了相当高的吻合度。图一是丹模型。青啤文化细胞剖面图图二是青啤文化细胞剖面图。关注外部关注内部 稳定性灵活性创新愿景、使命标准化、流程化、能力导向、吸纳、反思、客户导向、组织学习、组织变革、竞争适应性战略性一致性参与性授权、尊重个性合作、协调、知识共享诚信开放和谐这是05年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经把文化与公司运营的关系做了探索。在解释的八条中有六条涉及了文化与经营的直接关系：1、图的上半部分表现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力，左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力；2、关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度；3、关注外部会影响市场份额和销售额的增长；4、灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力；5、稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率；6、上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。对比图一可以看出，在对4个90度扇形区域的理解和几个半球的理解基本是相同的，只是在具体的维度上有所差异。双方在对公司文化与经营绩效关系的研究上，总的思路是吻合的。所以引入这个模型的风险相对较小。我们认为，在选择一个工具时，除了以上三个思考点，还要特别注意自己所处的阶段。如果一个企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合适的。二、实施过程分析一般说来，聘请咨询公司进行调查是最省心的方法，但是出于降低成本的考虑，我们除了借助它的核心数据库和最后共同对结果解读，其他环节都是自行完成的。主要环节包括：1、制定网上答题系统。这次调查面对全公司，按照公司人数大约10%的比例发放问卷2800份，收回有效问卷2082份，回收率为74%。问卷覆盖公司81家单位，八大营销公司、总部各职能部室、所有生产厂、经营性公司，单位覆盖率为100%。从人员分布来看，各系统中层及以上人员占60%，普通员工占40%，年龄从20岁到55岁。较为全面的反映了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现状的认识。如果没有网上系统，面对这么大量的数据分析，其难度和效率可想而知。2、调查前的培训。在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件，和相关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤文化细胞结构图的理解，另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了解，为调查的实施做了铺垫。3、答题过程中的沟通。在问卷调查过程中，加强了和各单位的沟通、跟进。使有效问卷的回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通，讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流在一台电脑上登录，问卷回收率达到了100%。他们说，只有认真参与，调查的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受了这样的观点，使工作进展得比较顺利。4、结果的对比分析。在出具调查报告的过程中，我们发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了一家咨询公司，借助他们在该领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分析比较，透过数字看到了公司目前的强项和进一步提高的机会，分析了重点关注的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。5、调查报告与高层的沟通。丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足产生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。6、行动方案的制定。根据调查结果和沟通掌握的情况，咨询公司出具了一份青岛啤酒行动建议，和青啤公司沟通修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。7、行动方案的实施。行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，我们认为需要注意的是以下几点：1、选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主完成会节约大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观分析；第三方介入的调查结果更加客观，专家的视角可能会帮助企业突破一些固有的思维模式，但是成本的付出显然是高昂的。2、整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个环节做不好，推进的难度会大大增加，其实他们直接影响到进度和最终的效果。3、与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实施必须是从上而下的，如果从下而上，必然片面或走形。三、应用效果分析这次丹尼森组织文化调查的实施，把青啤公司放到了一个全球化的背景下，所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果至少有两点:1、对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识。从结果上，大家在三个方面达成了一致：结果说明，公司前期工作的方向性是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森组织文化的调查结果和我们对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运行的优点和不足有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评估，对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励。我们不但知道了自身的强项与弱项,而且知道强弱的程度,知道不同系统(制造与营销)不同地区的差异,使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。2、在采取工作举措时，更有针对性。丹模型对确定企业文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查结果显示的3个有待改进的方面，我们在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制定了相应的措施。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强，员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。我们通过分析认为，这个调查结果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了我们必须制定较高的目标，正是因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，对公司在员工能力方面的投入提出了更高的需求。为了保持公司一定速度的发展，我们不可能降低目标，只能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上的规划外，我们主要做了三个项目。第一是成立“青啤管理学院”，使其成为软资源研发中心、技能训练营与青啤文化的教堂，通过塑造符合公司战略需求的员工，满足企业在整体经营策略上的需求。第二是做好知识管理，通过知识频道的推进，带动青啤开放创新文化的落地，将个人能力打造成组织能力，提高青岛啤酒的核心竞争力。三是做员工行为规范的修订和落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。对于应用效果，我们认为还是要客观地看。、不能夸大。丹模型只是一种工具，它本身并不能指出企业如何做，只是展示出问题，而且是一种定量分