珠三角企业国际代工到自创品牌之路.doc

珠三角企业国际代工到自创品牌之路摘要oem可简称为“代工生产”或“贴牌生产”，这种经营模式在国际上已运作多年并行之有效。企业为了加大其拥有资源在创新能力方面的配置，尽可能地减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代其生产的方式来完成产品的生产任务。这样，只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活的按需下单。由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大企业内在的扩张力，提高经营能力和管理水平，从而为更高层次的资本运营创造条件和积累经验。oem生产只是企业在走坡路的时候借用的一根拐杖，当它们走在平坦的阳光大道时，拐杖就应该成为我们的装饰品了。本项目通过调查采访珠三角地区采用oem模式的企业，对oem的利与弊进行比较分析。其中代表性企业为珠海威斯曼集团。关键词oem(original equipment manufacture)；odm(original design manufacturer)；品牌之争；三来一补;威斯曼3，关于oem与odm3.1 oem的概念及发展oem（original equipment manufacturer）按原单位即品牌单位委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作生产方式。是在社会化分工与专业化利益驱动下的产物。俗称“贴牌生产”。oem是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化运用的有效途径之一。在欧洲，在20世纪60年代就已建立有oem性质的行业协会，2003年oem生产贸易已达到7000亿欧元，占欧洲工业总产值的20以上，oem生产已成为现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快，oem需求商必定在更大范围内挑选oem供应商，特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。在亚洲，日本企业为降低生产成本，迅速占领中国及周边市场，是采用国际oem生产贸易形式达成的。“亚洲四小龙”的腾飞亦与oem有着密不可分的关联。其中，台湾省早已成为全球pc机最大的oem基地，印度亦是通过oem的方式成为世界最大的计算机软件出口国。康柏总裁菲费尔谈到oem这个问题时说：用最直接的方式赚钱！并公开表示要省去那些所谓的资产（厂房、设备、办公楼等）带来的负担。甚至有人称：oem造就整个it产业！美国耐克公司，其年销售收入高达20多亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注于研究、设计及行销，产品全部采用oem方式，成为目前世界上oem经营的成功典范。全球目前最大的微波炉制造商-中国广东格兰仕，六成产品贴的是国外品牌微波炉的商标；美国通用电器向中国四川长虹下达10万台空调订单；菲利浦集团停止手机生产，将生产车间移至中国一系列的信息表明，一种对中国而言尚显陌生的oem制造方式即授权贴牌生产方式,正大步进入中国。若干年之内，国内的通用制造业必将成为跨国公司在亚太地区的产品制造车间。不管中国(全球最大的背景工厂)是主动应对还是被动招架，在加入wto之后，这种新的产业发展与生存方式将成为必然进入的最好的模式。所谓贴牌生产，就是将本国的设备和原料与外国的品牌和知识专利糅合到一起，产品利润就是品牌方支付的加工费。即所谓经济全球一体化促成的国际产业分工。经济全球一体化概念的提出，正面向发展中国家和地区阐述了两个重要的信息：机遇大于挑战与全球化等同于完全的自由贸易。国际产业分工的演变结果标志着一国在全球经济格局中所处地位的改变。讲过去，取决于生产关系与生产力的先进程度；讲现在，是资本、技术、品牌、人才、经营理念的比拼；论将来，则受制于体制创新和发展后劲。所以，经济全球一体化是打破了原有国际产业化的分工格局，促进经济强国和跨国公司再次争夺世界市场。3.2 oem与odm的比较odm (original design manufacture)，即原始设计制造商。应客户要求对产品作较大改进、改型的加工，或者根据客户需要重新设计订制产品的加工，属于odm范畴。某制造商设计出一种产品后，在某些情况下可能会被另外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，又或者稍微修改一些设计来生产。这样做的最大好处是其它厂商减少了自己研制的时间。有些人也习惯性称这些产品是oem，实际上应该称之为odm(original design manufacturer)。例如一些日本品牌的针织品实际上就是由中国厂商代工生产的。事后，中国针织品制造商只要修改某些设计细节或原客户使用的某些原料即可以自己的品牌名称进行批量生产。原因在于它们为这些日本品牌作的是odm而非oem。oem和odm两者最大的区别不单单是名称而已。oem产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而odm则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。中国作为全球最大的背景工厂，受比较利益的驱动与推进，已迅速成为经济强国与跨国公司的贴牌生产制造基地，适时掌控了这一难得的发展机遇。这与中国20多年改革开放的积累息息相关。3.3关于振威集团威斯曼品牌服饰是珠海振威集团旗下的成功品牌之一。珠海振威服饰有限公司由谢秋河先生于1987年以3000元资金，六名员工的小作坊创业起家，连续19年的稳步发展，至今已成为拥有10加公司，10家工厂，由19位“联邦制”老板率领2400名员工，集设计研发，生产及oem加工为一体的现代服装企业。振威集团在19年前就是依赖贴牌生产香港针织服装起家的，现在的振威也拥有庞大的oem团队。振威集团采取由谢秋河先生首创的科学，系统的“联邦制”管理制度，集团拥有19个高效的“联邦制”团队，每个团队的总经理都拥有绝对的经营管理权，人事权，财务权，充分发挥各自能动性，创造力的同时有紧密地围绕着以集团董事长为核心的“同心圆”运转。振威服饰b，c,d,e,f,g,厂及振威样板厂都是集团基于oem品牌战略及国际化战略而打造的集研发，生产，营销于一体的毛衫制造分公司。每个分厂都是一个联邦集团，拥有各自的经营理念和目标市场。内部竞争及外部协调使振威在国际贴牌生产领域奠定了扎实的竞争实力。“快速反应”，“质量是品牌的生命”的经营理念体现了振威集团追求效率与质量结合的竞争意识。通过参观采访，我们分析了振威集团在oem市场上的优势。1.强有力的产品开发辅助支持每年近2000新款的开发，设计团队对客户的专项服务。oem生产对于振威集团不是纯粹的加工代工。2.稳定的质量和产能保障体系20年历史的生产专家，年600万件的产能资源。雄厚的人力物力是拥有稳定客户群的必要条件。3.深化的快速反应15天至20天的交货能力。在瞬间万变的时尚事业中效率决定生命。4.团队优势积极主动的工作心态，严谨细致的工作作风，创新共享的思维方式。联邦制的管理模式成功地激发了员工的活力。oem市场的竞争是激烈的，要在市场上分得一杯羹必须要优化内部管理模式，及对外部市场的快速反应。振威集团的实例代表着当今贴牌市场的形势。4.没有硝烟的战场专家预言，在未来年内中国沿海地区及内地经济发展比较迅速的地区将成为全球最大的oem生产基地。至2006年，中国沿海及内陆地区将可以从全球的oem市场上获得34.5万亿美元的业务。在中国沿海与内地总规模为2380亿美元的企业间构架的电子商务市场上，oem行业将占据头等重要的地位。中国成为世界贸易组织成员国后，将控制全球45%的oem业务。预测依据：首先，中国人力资源丰富，劳动力价格普遍低廉；其二，中国的生产制造能力很强，自然资源丰富。这对国外厂商来说是非常具有吸引力的。中国厂商以经具备大规模生产的能力，完全适应了oem市场运作，加之自愿资料丰富，通过oem的方式生产进入中国市场的产品可大大减低产品成本。其三，中国本身就是一个巨大的市场，在中国实行oem能直接降低运输成本，增强企业的国际竞争力。中国成为全球最大的oem生产基地已是事实，对于中国具有一些制造能力，尚未完全转向oem生产的厂商来说，顺应市场潮流，是一种明智的选择。中国未来oem市场的发展可以从三个方面来看：一是从产品市场的发展来看，oem产品会逐渐发展成为在硬件定制产品及软硬件结合方式上加强技术的融合，为用户提供更方便的软硬件结合的一体化应用环境；二是从存在形式上看，oem产品会逐渐被打包产品即为硬件厂商提供软硬件解决方案所取代；三是从市场合作来看，oem产品的合作会逐步向产品及市场的深度合作发展。这是由于生产的社会化分工所致。在工业社会中，因为出于制造成本、运输的方便性、节省开发时间等方面的考虑，知名品牌企业一般愿意找别的企业进行oem或者odm。而那些品牌知名度不高、对销售渠道掌握有限而又有较强的生产能力的厂家更愿意接受风险较小的委托产品生产订单。生产型企业在过剩经济的激烈竞争态势下，为什么越来越倾向于放弃自由品牌而选择oem贴牌生产的道路？中间商商业型企业同生长型企业的利润之争是不争的客观存在的事实。当销售商在市场的点和面的格局做到够深够广的时候，自然而然销售商必然将利润的空间向生产型企业进行挤压，特别是那些中小型生产企业就面临一个十分严峻的事实，要么固守自有品牌坐以待毙，要么选择中间商品牌求得生存。从全世界范围来看，只有极少的生产型企业在坚持自己品牌的发展之路上求得了生存，而更多的企业却在与经销商的品牌对接后尝到了甜头。5.从事oem生产给企业带来的影响5.1 oem的好处oem之所以在国际上流行这么多年，并呈现强劲的发展趋势，是因为它加快了产业内部的二次整合，促进了产品成本的降低。oem的特征是技术在外，资本在外，生产在内。oem是一种分工基础上的合作。它可以使不同的企业优势互补，进而有效地利用了已有产能，即有效地利用了全球上已有的生产资源，减少了社会浪费，客观上降低了产品成本，促进了消费，对社会的发展产生了积极的影响。因此，在轻工、针织、塑胶等行业被广泛采用。就微观而言，oem使被委托企业有效地避免了自行开拓市场的风险，减少了资金在流通领域的占用，发挥了企业组织生产、研发产品、控制成本的优势。不仅使企业在经济上实现并加速了折旧，也因为生产的饱和度稳定了职工队伍，提高了组织生产与技术开发的水平。即便是在市场上已经销售多年，具有一定知名度的企业自营品牌也一致认同，两条腿走路总比一条腿走路要好。因为品牌企业不做贴牌生产，同行非品牌企业也会承接贴牌订单。取守势是无法长期实现垄断的。oem对委托企业也有着重大意义。自己用自己的资金扩张自己的产业，不仅会面临资金相对不足的问题，也会增加开发新产品的市场风险，影响新产品介入市场的速度。而采用oem的方式，就可以有效地避免这些问题。况且，自己在某类产品的生产开发上有优势，未必也可以在其它产品的开发及生产组织上有优势。发挥专业化生产的优势，借助合作的力量壮大自己，已经被先进工业国家企业的实践证实是一种行之有效的手段。积极的效应来看主要主要体现在以下几个方面：对知名品牌的企业来讲。这种方式不失为追求利润最大化战略。世界上最早的oem来源于服装行业。发达国家的许多著名服装企业为了降低成本，提高产品的竞争力，将其产品的生产基地逐渐向海外扩展，委托当地来生产制造，然后冠以自己的名字在市场销售。因为减少了委托企业生产资金的占用，降低了扩张市场的风险。比起自己铺摊子、合并、合资、兼并，oem委托加工对品牌企业来说，所占资金最少。提高品牌企业新品介入市场的速度。“贴牌”不失为在短期内迅速占领市场的良好的选择。是有效降低风险又不失掉市场的良好的选择。很多世界级家电厂商已经把经营模式从大规模生产转变为大规模定制了。通过oem，既可以迅速完成本企业品牌在全球范围内的覆盖，又可以降低投资成本和投资风险。oem也是国外品牌开拓中国市场的重要手段。具体的做法就是我们通常所说的“三来一补”：来料、来样、来设备，做补偿贸易。随着全球经济一体化趋势不断加强，国外品牌也会大举进驻中国市场。这些品牌在中国市场的知名度、认可度都还不是很高，自己建工厂又面临周期长、成本高的问题。所以利用中国现有生产线相对过剩的生产能力进行定牌生产，不失为切入中国市场的一条捷径。5.2 oem也有风险多年从事oem生产的企业，可能失去对市场应有的敏锐性：设计和销售都与己无关是低能介入市场，引致恶性循环的开端。而市场始终是企业经营的风向标，一个忽视了市场的企业必将受到市场的惩罚。5.2.1法律风险我们国内企业间的oem合同太简陋。国外名牌的定牌协议往往有厚厚的一本，从设备到工艺，从标准到质量，从配件到整机，从价格到市场，从服务到维修，从交货周期到配件供应年限，从付款到交货，从检验到验收，都做了十分完善的要求，防微杜渐。而国内的企业往往一蹴而就，这种情况容易导致纷争增多，出现矛盾难以调解。因此在运作中要谨防毁约夺市场和以次充好。5.2.2 经济风险市场预测能力不足，由于甲方对市场，对自己的分销能力估计不足，甲方削减订货量，而乙方由于甲方计划的惯性，市场巨变后一时难以调头，造成乙方大批配件和原材料积压，大量资金被占用。乙方生产的稳定性差，难以自主控制自己的命运，缺乏发展后劲，更重要的是获利较小。比如说，美国的“芭比娃娃”玩具进入中国市场，售价329元人民币，而替其加工的我国某厂家每加工一件仅得加工费4元人民币。由于技术这一关键生产要素控制在对方手中，使得企业只能从事低附加值生产，利润仅有20%-30%。技术是第一生产力，没有掌握核心技术对企业而言，即使有较大的利润都是不安全的。5.2.3 品牌风险品牌企业在选择生产商的时候要特别慎重，要选择那些有实力、守信用的伙伴，才能保证产品的质量，才能增强产品在市场上的竞争力。品牌之争=市场之争=利润之争。品牌是企业竞争的关键，也是企业存在价值在软性指标上的最高体现。一个长期从事oem生产的企业，如果满足于现状，失去了开发自己品牌的兴趣，那么这个企业的发展前景将是不容乐观的。供应链的一般形式是供应商生产商销售商，供应商对生产商有较高的制约力；而在有oem的供应链中，中国企业虽然处于供应商的地位，但由于一方面竞争成为供应商的企业众多，另一方面供应商的设计由外资厂商提供，链条变成了外资企业（提供设计图纸）oem（生产）外资企业生产销售的模式，身为oem一方的企业的产、供、销基本上控制在对方手中，失去了经营的自主权。受托企业在这种情况下，oem可以让企业吃饱，但并不是一定能让企业吃好。因为在产品的开发、生产、销售各环节中，生产环节的利润是最低的。一些企业在下订单时，会把价格压到很低，这种订单虽然量很大，但是利润却很薄，没有上升空间可言。而且，当某个企业接到某品牌的大订单时，该厂一定时期内的生产能力也就被买断了。这样，自身的产品无法生产，其品牌在市场上的影响力也会随之被削弱，甚至消失6. 中国oem发展的几种结局 掌握信息才能把握时机，中国企业在oem的发展道路上始终都有阴晴不定的黑暗的雨夜。二十多年来，无数企业前仆后继，有的倒下了成了别人的垫脚石，而有的是踩着垫脚石向上攀援。在向上爬的过程中，有的企业会在树荫底下长时间歇息，甚至永久停留，而有些却是快马加鞭，连夜赶路。最终在商业顶峰的又是谁呢？最佳结局：企业在从事oem的同时也积极从事产品的开发和市场销售渠道的探索，最终创出自己的品牌，使自己的产品和品牌得到中国以外消费者的信任。次优结局：技术始终是企业决胜的根本。企业在从事oem的过程中逐步掌握了对方的技术，为我所用，并进行自我研发，从而跳出oem供应链条，成为裁判；控制了销售渠道，多为外方产品在中国的销售渠道。最了解中国市场的始终是中国企业，中国企业利用为外方生产产品的机会，了解产品销售市场及销售渠道的拓建，最终实现对销售渠道的控制。最差结局：企业被外方控制，失去经营自主权，最终成为外方的下属企业之一，甚至被淘汰。利润最大化始终是企业经营的目标。当中国企业生产落后于行业平均生产水平时，外方在比较成本与机会之后，或选择兼并了该企业，或另外选择合作伙伴。无论哪种都是中国企业所不愿得到的。 7. 中国企业如何缓解竞争压力： 正确评估外方的优势和自己的劣势：在从事oem的同时学习对方的经营管理方式、理念。首先要承认自己的不足，外资知名企业大多在经过了几十年甚至是上百年的发展，其经营模式和经营理念优势明显，不可能要求中国的企业与他们展开正面竞争。但是，中国企业并不是完全没有机会在为这些企业从事oem生产的同时中国的企业可以学习经营运作方式，用先进的理念武装自己，最终为自己争取到市场机会。学会“三条腿”走路：两条腿再加一根拐杖研发+生产+销售并举。研发的关键在于人才。中国教育体制培养了许多人才，随着国内经济大发展，众多留学生归国，为企业提供的不可多得的人才资源，国内的企业必须打赢这场决定未来的人才争夺战；同时要放眼国外，积极引进优秀人才为我所用。中国的劳动力成本优势明显，13亿的人口提供的劳动力市场不仅广阔而且廉价。中国消费市场广阔，中国企业应当利用本土作战的优势，积极抢占熟悉的市场。 oem落户中国至今，为中国经济的发展带来了巨大的效益，其功绩不可磨灭。在经过了20几年的发展之后，这些知名外资企业更应该积极寻找适合自己长久发展的道路。永远做oem不是一个企业乃至一个国家所积极追求的。8. 共享中国企业oem经验目前，国内纺织轻工、航空制造、it业、汽车、船舶、家用电器等领域已开展的国际oem生产贸易实践，已经为我们进一步开展国际oem生产贸易积累了丰富的经验。在家电行业，越来越多的世界著名厂商将生产转移至中国，从ge到lg，从松下到东芝，从西门子到伊莱克斯，从飞利浦到惠而浦当今世界几乎所有的家电名牌都有在中国生产的产品，而中国的家电企业有90%在做oem，使得中国正在成为全球家电生产的大车间。世界最大微波炉生产商格兰仕就是中国家电oem的典型代表。这家年产一千五百万台微波炉的小家电巨人，每年有六成的产品被贴上众多世界知名的微波炉品牌，仅有四成产品使用格兰仕自己的品牌。虽然不少业内人士认为贴牌生产难以创出中国的世界名牌，但副总裁俞尧昌认为：振兴中国家民族工业不是靠喊口号，不是靠炒作概念，而应当把握跨国公司生产转移的机会，迅速做大、做强、做深、做透，这才是务实的做法。靠的是规模化、专业化生产，目前其产品已占领了七成的国内市场和三成的国际市场份额，实现了与跨国公司的双赢。沈阳黎明航空发动机制造集团公司在80年代初就开始三来加工业务，其创汇金额虽然一直徘徊在100-200万美元之间，但也为后期扩大合作奠定了坚实的物质及技术基础。将oem转包生产贸易列为该公司三大战略支柱之一，为赢得国际市场的合作机会，公司积极与国外航空企业开展广泛的技术交流与联合开发，为拓展与完善国际合作业务提供了充分保证。在近三年的时间里，创汇额成倍增长。现在，黎明航空发动机制造集团公司与世界知名公司贸易的往来不断拓展，与数十个国家建立了合资、合作关系，并成为杰出国际供应商。中国企业之间的强强合作成功案例还很多，如海信联手荣事达。让荣事达过剩的冰箱生产线同时承载海信的品牌，双方通过oem的方式使资源得到有效整合；小天鹅与荷花洗衣机的oem合作生产，都是按照经济规律在运作，给双方带来了经济效益的同时，也产生了很好的社会效益。中国经过50年的经济发展，特别是改革开放以来，经济实力和抗风险能力明显增强，随着中国加入wto，意味着进一步扩大对外开放，大量外商拥入国内市场，对增加国内投资需求、加快经济体制改革、创造更多的商机、扩