《餐饮业财务管理》word版.doc

葉予舜彙整餐飲業財務管理今日我國餐飲業經營環境,已在銳變的世界經濟與國內經濟的激盪下,面臨了前所未有的挑戰,尤其是國內的金融制度與金融機構,也有顯著的變格。餐飲業為尋求更高的生產力與利潤,在創新與金融機構,也有顯著的變格。餐飲業為尋求更高的生產力與利潤,在創新與突破的壓力下,追求卓越的效率經營為勢所必然。而未來餐飲業管理策略將以餐飲業整體性與長期性的效益為導向,並協助各部門的功能均衡發展,餐飲業的財務、行銷、人事及研究發展等管理決策將同受重視。而臨嶄新的金融經濟時代,餐飲業的財務管理理念財務分析方法、財務規劃技巧以及財務決策程序等均要有求新求變的體認。財務管理的概念餐飲業的財務管理,並不止現金的出納及保管等活動,而是涉及全盤的餐飲活動,餐飲業經營必先取得成本,用以購買機器設備、食品及人工等生產要素,從事生產,然後出售產品,賺取利潤,再將利潤作適當的處置,可見財務活動與採購、生產、行銷等餐飲業活動都非常密切的關係。財務功能是以資本的籌集為起點,經由資本的運用獲取利潤,再作適當分配的一連串循環活動,財務管理要想發揮財務功能必須著重規劃、執行與控制。預算的籌編一、預算的意義預算是以貨幣單位表示的財務計畫書,亦就是財務預測及利潤規劃的自然結果。將餐飲業的預訂銷貨、生產和盈餘目標,以及為達成此目標所需資金的供應與需要（資金的來源與去路）予以明確列出。因此預算係一項財務計畫書,同時亦是財務控制的依據。預算係指對未來一定時間內預定實施的各項業務以由於各項業務營運的可能發生的材務收入與支出,予以估計,並用金額表示的一項會計形式的計畫書。預算的功能或作用,主要有下列各項：1. 規劃未來：為預算的最大功能。促使各級管理主管前瞻未來,預測未來可能變動情況,並預作準備。2. 確立餐飲業整體經營目標：經由預算程序,促使餐飲業高級主管具體地確定餐飲業未來發展方向。（例如：確定營業預算時必須先確定營業的項目,營業的重點、營業的拓展以及種類的基本策略）。3. 加強內部協調：預算程序可提供餐飲業內部各部門間的意見溝通機會（溝通時難免發生爭執）。例如：採購部門的各項購料預算必須協調配合生產部門的生產需要以及財務部門的支付調度,務必使得生產部門可以最低的價格獲得所需品質、數量以及配合生產進度的原物料,但是購料要付錢,因此又需協調財務部門的支付調度與價格條件。4. 執行標準：預算不但為各項業務與活動的財務計畫書,亦為衡量各項業務與活動的成果標準,成為財務控制的主要依據。使得餐飲業的內部稽核與控制有統一的衡量標準。二、預算期間預算期間的長短,須視該項預算的性質。餐飲業的預算一般均以一年為期,配合會計年度訂定各項預算。尤其是經營預算與財務預算均應以一年為基本期間。若有需要再以年度計畫為單位,訂立堆年度的長期財務或營業預算。餐飲業預算為配合實際應用需要,對營業預算、現金預算、生產預算等往往編製以月份為基期的預算,作為詳細控制的依據。以月為基期的預算還可以保持連續預算的形式,即餐飲業一直保有十二個月的預算。每過一個月,則預算期間就隨著向前推一個月。預算期間的長短的基本原則為可以實現的原則。預算期間不宜過長,因為期間愈長,它的準確性愈低,不一定能有把握實現,因此,掌握可實現原則為長期預算選擇期間長短的準則。三、預算的種類餐飲業財務預算的種類有以下幾種：(一) 營業預算為餐飲業一般營運活動之預算,包括行銷預算、生產預算、員工薪資預算、管理費用預算、銷貨成本預算。(二) 財務預算為現金收入支出預算、預估資產負債表、預估損益表、預估資金來源運用表。(三) 資本預算係建造硬體,增造設備等項長期投資的支出預算。餐飲業的資本支出預算係將餐飲業策略計畫以及中程計畫予以逐步實現。它是有關固定資產投資的長期財務計畫。(四) 計畫方案預算通常係餐飲業生產及銷售活動的計畫方案計畫。尤其是有關專案計畫的預算。(五) 預估財務報表餐飲業將預估財務報表的範圍擴大,包括會計學上的傳統財務報表、成本報表、各種形式的分析表、計算表,甚至不同預測情況下的多套預估財務報表。其作用以偏離正規預算功能,供決策分析參考之用。四、預算控制的步驟預算工具可以控制餐飲業營運上的各項作業,其控制的實施步驟如下：(一) 編訂各部門預算。(二) 依據所訂預算,執行和指導各項業務活動。(三) 比較預算與實際作業,分析差異原因。(四) 採取改善措施。財務控制餐飲業財務的一般控制事項如下：(一) 資金成本控制（Control of Cost of Capital）資金成本控制是有效控制餐飲業營運資金的籌措方式,期能獲得成本較低的資金,成本的評估種類有舉債成本、優先股成本、普通股成本、保留盈餘成本。(二) 資金結構控制（Control of Capital Structure）資本結構控制是控制餐飲業長期資金的分佈狀況,謀求各種資本的最佳配當,以確保財務的穩定與健全。(三) 風險控制（Control of Risk）風險控制是餐飲業各種可能風險,予以有效的管制,期能減少風險的程度和損失。(四) 流動資產控制（Control of Current Assets）流動資產控制是控制餐飲業的現金、存貨、應收帳款等流動資產。(五) 固定資產控制（Control of Fixed Assets）固定資產控制是控制餐飲業的土地、房屋、機器、設備等固定資產。(六) 現金流量控制（Control of Cash Flow）現金流量控制是對餐飲業每一方案的現金流入和流出予以估計,以控制餐飲業支付帳款和購買資產的資金狀況。(七) 成本控制（Control of Cost）成本控制是對餐飲業整個產銷過程中,控制各項成本支出,包括生產成本控制、行銷成本控制。(八) 其他財務控制事項諸如收入控制、標準成本控制、利潤控制、投資控制.等。財務管理的規劃餐飲業營運目標不外乎利潤和服務兩項,而利潤是餐飲業生存所必需,為餐飲業營運的主要目標。從餐飲業財務觀點而言,若餐飲業業主的投資額固定,餐飲業資本淨值若增加,則表示營運利潤的增加。餐飲業資本淨值是指資產總值扣除負債總額而得；因此,如何增加餐飲業資本淨值,是餐飲業營運的主要目標。一、利潤規劃利潤為餐飲業經營的最主要目標,不但為投資人所追求,亦為餐飲業員工福址之所繫。沒有利潤的餐飲業,將無法增加薪資與改善工作環境,亦無法有餘力增加設備提高競爭能力,有利潤的餐飲業不但可自利潤中撥出部分改善待遇與設備,有效提高競爭能力,而且還能吸引新的資金投入,擴大營業規模。故利潤規劃係餐飲業整體經營績效的重要工具,亦是財務管理的極重要一環。利潤規劃係協調餐飲業內各有關部門的活動,將收益、費用及利潤三者密切配合,預先設定計畫,作為未來一定期間內（一以會計年度為準,亦可依業務性質需要加長或縮短）。制定利潤計畫時,需具備下列兩項資料：(一) 餐飲業內部資料：過去的銷售金額、成本費用、獲利金額、股息、紅利、公債金、利息費用等詳細資料。(二) 餐飲業外部資料：經濟景氣資料、現行利率、同業利潤率、稅捐負擔、同業股利股息分派情形、資金市場供需情況等項影響未來收入與支出的各項因素。餐飲業就上述兩項資料,預估未來一年或某特定期間內的營業收入計畫、製造成本計畫、銷售成本計畫、營業外（非經常性業務）收入計畫、資金籌集計畫、資金運用計畫。各項計畫之重點在於作為日後營運的參考依據,因而構成餐飲業的利潤目標。若以財務報表形式表示各項計畫的結果,當以預估損益表為利潤規劃的總結。二、利潤的訂定餐飲業從事利潤規劃,對於目標利潤的設定,可以參照下列四種方式予以單獨或調和使用：(一) 投資報酬率法：依投資報酬率決定目標利潤,也就是總資產額收益率訂為目標利潤,亦就是預訂營業淨利應為總資產的百分之幾。(二) 營業資產收益率法：營業資產收益率 營業淨利 營業資產 自總資產扣除不直接使用於營業活動的資產,後即成為營業資產。將目標利潤（即預估營業淨利）訂為營業資產的百分之幾。(三) 員工每人平均年淨利法：依餐飲業員工每人每年平均所獲淨利應為若干,訂為目標利潤。此法對提高生產力有其特別意義。此法並可發揮激勵作用,當員工每人美年平均獲利超過預定目標時,人人皆可瞭解,並可隨之獲得若干比例的紅利,可促使餐飲業經營業績蒸蒸日上。(四) 以所需盈餘作為目標利潤：餐飲業為償還借債,增加設備、提升技術或種種支出計畫,需要薪金作為支應。因而訂定目標利潤,並依據推算出銷貨收入與成本等項數值,作為努力的目標。三、損益平衡分析餐飲業利潤規劃涉及收益與成本兩基本要項。兩者間的差額方係利潤。損益平衡點（Break-Even Point）係指餐飲業在某項銷售量時,其銷貨收益（Sales Revenue）恰好等於成本支出（Costs）,在此點時餐飲業既不虧亦不賺。(一) 成本的直接性與變動性成本之劃分為固定與變動兩類,在餐飲業管理上,極其重要。對於成本變動性的把握,是許多管理工具運用的先決條件。舉凡損益分析、成本分析、彈性預算、利潤計畫等及許多其他管理決策,皆有賴於對於成本的變動性的把握。(二) 損益平衡點餐飲業管理主管所最關切的問題之一,係在多少銷售量時,公司收支可以平衡（Break-Even）。亦即,銷貨達到若干,銷貨收入可以收回產品的產銷總成本,既不虧亦不盈。具體而言,管理當局關心者至少有下列各項