信息系统项目管理师学习笔记(部分).doc

目录1.项目整体管理31.1.制定项目章程31.2.制定项目范围说明书（初步）41.3.制定项目管理计划51.4.指导和管理项目执行51.5.监督和控制项目工作61.6.综合变更控制71.7.项目收尾72.项目范围管理82.1.范围管理计划编制92.2.范围定义92.3.创建工作分解结构102.4.范围确认112.5.范围控制113.项目时间管理123.1.活动定义123.2.活动排序133.3.活动资源估算143.4.活动历时估算143.5.制定进度计划153.6.进度控制164.软件工程基础知识174.1.软件需求分析与定义174.2.软件设计204.3.软件测试215.项目成本管理215.1.成本估算215.2.成本预算225.3.成本控制236.项目质量管理256.1.质量计划编制256.2.执行质量保证266.3.执行质量控制277.项目人力资源管理287.1.人力资源计划编制297.2.组建项目团队297.3.项目团队建设307.4.管理项目团队318.面向对象方法328.1.面向对象的基本概念328.2.UML概述348.3.面向对象分析369.信息安全知识369.1.信息系统安全和安全体系3610.组织级项目管理及大型项目管理3610.1.项目组合管理3610.2.项目管理办公室3810.3.大型及复杂项目管理3811.信息系统工程监理3911.1.项目监理范围3911.2.监理分类3911.3.实施全过程监理的一般工作内容4011.4.监理的依据4011.5.监理的基本方法和工作流程4011.6.监理规划411. 项目整体管理项目整体管理定义、标识、协调、整合项目管理的各过程，以使项目达到一个较好的结果制定项目章程：制定一个项目章程，以对项目进行正式授权制定初步项目范围说明书：制定一份初步项目范围说明书，对项目的范围进行高层描述制定项目管理计划：界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为指导和管理项目执行：执行项目管理计划中定义的项目活动，以实现项目的目标监督和控制项目工作：监督和控制为达成项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。整体变更控制：对变更的影响进行评估，批准变更申请，管理对项目可交付物和组织过程资产的变更项目收尾：完成所有项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。1.1. 制定项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。建立项目章程将项目与执行组织的日常运营联系起来。项目章程的主要内容：l 项目必须满足的业务要求或产品需求l 项目的目的或缘由l 项目干系人的影响l 职能组织l 组织的、环境的和外部的假设l 组织的、环境的和外部的约束l 论证项目的业务方案，包括投资回报率l 概要预算输入：合同工作说明书：是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到。工作说明书需要说明业务需求：一个组织的业务需求可能基于需要的培训，市场需要，技术的进步，法律的要求或政府的标准产品范围描述：记述项目所要创建的产品的需求以及产品或服务的特性。战略计划：所有项目要支持组织的战略目标，执行组织的战略计划作为项目选择的一个要素来考虑。环境的和组织的因素：在制定项目章程时，必须考虑某些或所有涉及影响项目成功的组织环境和组织的因素和系统，这些因素和系统包括：组织或公司文化和结构，基础设施，人力资源，项目干系人对风险的容忍度，业界的风险研究信息和风险数据库，项目管理信息系统。组织过程资产：包括两部分内容，组织中指导工作的过程和程序：组织的标准过程，标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则，用于满足特定需要的修正组织中一系列标准过程的指南和标准，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南组织的全部知识基础：过程测量数据库，经验学习系统，历史信息，问题和缺陷管理数据库，配置管理知识库，财务数据库工具1、 项目选择方法：决策树、财务分析、DIPP2、 项目管理方法论：3、 项目管理信息系统：是组织内可用的系统化的标准自动化工具集。4、 专家判断：专家可以是执行组织中的其它单位、咨询顾问、项目干系人、专业和技术协会、行业团队。输出项目章程。1.2. 制定项目范围说明书（初步）项目范围说明书是对项目的定义，即需要做什么，项目范围说明书的内容包括项目和范围的目标，产品或服务的需求和特性，项目的边界，产品接受的标准，项目约束条件，项目假设，最初的项目组织，最初定义的风险，进度里程碑，费用估算的量级要求，项目配置管理的需求，已批准的需要。最初的项目范围说明书是依据发起人或出资人提供的信息制定的，并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。项目目标：是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能将会的成果或服务。项目目标具有1、 多目标性：项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。项目目标基本可以表现在三个方面，时间、成本、质量。2、 项目目标的优先性：项目是一个多目标系统，不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性也不一样。3、 项目目标具有层次性：一个项目目标既有最高层的战略目标，又有较低层次的具体目标。项目目标一般包含在项目建议书中，由项目的客户或项目发起人来确定。确定项目目标的过程：项目情况分析、项目问题界定、确定项目目标因素、建立项目目标体系、确认项目目标体系中各目标的关系。输入1、 项目章程2、 工作说明书3、 环境和组织因素4、 组织过程资产工具1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统3、 专家判断输出项目范围说明书1.3. 制定项目管理计划开发项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有的构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制。项目管理计划主要内容包括：项目管理团队选择的过程，每个过程的实施级别，对用于完成这些过程的工具和技术的描述，选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，如何执行工作来完成项目目标，如何监督和控制变更，如何实施配置管理，如何维护项目管理基线的完整性，与项目干系人进行沟通的要求和技术。项目管理计划包含一个或多个辅助计划，可以包括范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，进程改进计划，人员配备管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划。输入1、 项目章程2、 项目范围说明书（初步）3、 项目管理过程4、 预测：依据当前可用的信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。5、 环境和组织因素6、 组织过程资产7、 工作绩效信息：进度状态、成本执行情况、质量标准的符合程度工具1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统3、 专家判断输出1、 项目管理计划2、 配置管理系统：识别并记录产品或其部件的功能和物理特征，控制对这些特性的变更，记录并报告每项变更及其实施状态，支持对产品或其部件的审核，以验证其与需求的符合性。3、 变更控制系统1.4. 指导和管理项目执行指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。这些行动包括：执行活动以完成项目或阶段的目标配置人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员实施计划的方法和标准创建、验证和确认项目或阶段的可交付物收集项目或阶段数据并汇报成本、进度、质量的进展和状态信息以便于预测收集和记录经验教训并实施已批准的过程改进活动。实施已批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复申请 输入1、 项目管理计划2、 已批准的纠正措施：作用是使预期的项目绩效与项目管理计划保持一致3、 已批准的预防措施：作用是降低项目风险所导致的负面后果4、 已批准的变更申请：5、 已批准的缺陷修复：是对在质量审查和审核过程中发现的产品缺陷进行纠正。6、 确认缺陷修复工具1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统输出1、 可交付物2、 申请的变更3、 已实施的变更申请4、 已实施的纠正措施5、 应用的预防行动6、 应用过失修复7、 工作执行信息1.5. 监督和控制项目工作用来监督项目启动、规划、执行和收尾，采取纠正和预防措施控制项目绩效，主要活动包括比较实际项目指标和项目管理计划调节申请的变更的流程、记录变更的全部影响、影响综合变更控制的因素以使只有经过批准的变更才被实施、对经批准的变更进行管理、确定已批准的变更已经被实施。提供状态报告、进展测量和预测的支持信息评估绩效以确定是否需要采取纠正或预防措施，建议应采取哪些措施分析、跟踪和监督项目风险以确保风险已经被识别、其状态已经汇报、已经采取了恰当的风险响应方案。输入1、 项目管理计划2、 工作绩效信息3、 绩效报告4、 被拒绝的变更需求工具1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统3、 挣值管理4、 专家判断输出1、 建议的纠正措施2、 建议的预防措施3、 建议的缺陷修复4、 项目报告5、 预测6、 需求变更1.6. 综合变更控制变更管理活动主要包括：识别需要发生的变更管理每个已识别的变更维持所有基线的完整性控制并基于已批准的变更更新范围、成本、预算、进度和质量需求在整体项目内协调变更基于质量报告控制项目质量使其符合标准维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直到项目完成。输入1、 项目管理计划2、 申请的变更3、 工作绩效信息4、 建议的预防措施5、 建议的纠正措施6、 建议的缺陷修复7、 可交付物工具1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统3、 专家判断输出1、 已批准的变更申请2、 被拒绝的变更申请3、 项目管理计划4、 项目范围说明书5、 已批准的纠正措施6、 已批准的预防措施7、 已批准的缺陷修复8、 可交付物1.7. 项目收尾完成所有项目过程组中的所有活动以正式关闭项目或阶段；恰当地移交已完成或已取消的项目和阶段。项目收尾过程也确定了协调验证和记录项目可交付物的活动的规程；协调和配合客户或出资人对这些可交付物正式接受，包括两个规程管理收尾规程：详述在项目的任何阶段执行管理收尾涉及到的所有活动、交互，项目团队成员和其他项目干系人的相关角色和职责，收集项目或阶段记录、分析项目的成功或失败，收集每个项目阶段的经验教训，存档执行组织将来会用到的项目和阶段信息等。合同收尾规程：结算和关闭项目所建立的合同、采购和买进协议，包括产品验证和管理关闭。输入1、 项目章程2、 项目范围说明书3、 项目管理计划4、 合同文件：是用于执行合同收尾过程的主要输入，包括合同本身、合同变更和其他买方文档。5、 组织过程资产6、 环境和组织因素7、 工作绩效信息8、 可交付物工具1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统3、 专家判断输出1、 管理收尾规程2、 合同收尾规程3、 最终产品、服务或成果4、 组织过程资产（更新）2. 项目范围管理范围管理确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围计划编制：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，创建与定义工作分解结构（WBS）范围定义：编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础创建工作分解结构（WBS）：将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分。范围确认：正式接受已完成的项目范围范围控制：控制项目范围变更范围可指：l 产品范围：包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品或服务所包含的特征和具体的功能情况等l 项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作项目范围是否完成以项目管理计划为衡量标准，产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准项目范围管理的作用：让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作让项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，减少责任不清的问题，利于项目的进展便于项目结束时项目范围清晰的确认项目范围的来源一般是项目投资方或客户的一个明确的项目目标或具体需求。项目目标是项目范围计划编制的一个基础依据。WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。项目范围确认贯穿整个项目生命周期项目范围变更控制实际发生在项目实施阶段。2.1. 范围管理计划编制范围管理计划说明项目组将如何博时主题项目的范围管理，包括如何进行项目范围定义、如何制定工作分解结构，如何进行项目范围核实和控制等。输入组织的和环境的因素组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划工具专家判断样板控制表格执行标准输出项目范围管理计划，主要内容包括：如何从初步范围说明书来编制详细的范围说明书如何通过详细范围说明书来编制工作分解结构，如何核准和维持工作分解结构如何核实和验收项目所完成的可交付成果如何进行项目范围变更管理2.2. 范围定义在初步项目范围说明书的基础上准备详细的项目范围说明书输入项目章程项目范围管理计划组织过程资产批准的变更申请工具产品分析：对现有的产品进行分析可选方案识别专家判断法输出1、 项目范围说明书（详细）作用：在所有项目干系人之间建立一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估变更是否在项目范围内提供基线。主要内容：项目和范围的目标，产品范围描述，项目边界，项目的可交付物，产品可接受的标准，项目的约束条件，项目的假设，初始的项目组织，初始被定义的风险，进度里程碑，量级成本估算，项目配置管理需求，已批准的请求2、 项目管理计划（更新）2.3. 创建工作分解结构WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围，是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础，工作结构分解的过程就是为项目搭建管理骨架的过程。项目的工作结构分解对项目管理的意义：1、 通过工作结构分解，使项目相关人员对项目一目了然，能通过WBS把握项目、了解和控制项目过程。2、 分解过程要求包含所有的项目工作，从而保证了项目结构的系统性和完整性。3、 WBS可以使进度、成本和质量等分解到可控制的项目单元，有利于建立完整的项目保证体系。4、 项目工作结构分解能够明确相关各方的工作界面，便于责任划分和落实5、 最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具6、 为建立项目信息沟通系统提高依据，便于把握信息重点7、 是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据工作分解结构的表示形式有两种：1、 分级的树形结构：层次清晰、非常直观、结构性很强，但修改困难，适合一些小的、适中的应用项目2、 类似于分级的图书目录的表格形式：可反映出项目所有的工作要素，但直观性较差，适合于大的、复杂的项目输入1、 项目范围说明书2、 项目管理计划工具1、 工作分解结构模板2、 分解：分解是将主要项目可交付物分成更小的、更易于管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包，分解的步骤：识别和确认项目的主要组成部分，即主要可交付物分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细，判断的标准是可以倒是地对其进行成本和历时的估算，如果足够详细则进入第四步，否则进行第三步确认项目主要交付成果的组成要素核实分解的正确性，通过以下标准来判断，最底层要素对项目分解来说是否是必需而且充分的？每个组成要素的定义是否清晰完整？每个组成要素是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够完成这项工作的具体组织单元？WBS分解的原则1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属3、相同层次的工作单元应用相同性质4、工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容5、便于项目管理计划、控制的管理需要6、最低层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的7、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。3、 WBS编码设计：为了简化WBS的信息交流过程，常常利用编码技术对WBS进行信息交换。输出1、 WBS和WBS字典：WBS描述的是可交付物和其组成要素的具体内容，定义了整个项目的工作范围，WBS最低层次通常是指工作包，WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素，包括其工作说明、相关活动列表和里程碑列表2、 项目管理计划（更新）2.4. 范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目占所有工作都能准确、满意地完成，项目范围确认应该是贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确性的审核输入1、 项目范围管理计划2、 可交付物3、 项目范围说明书4、 WBS和WBS字典工具1、 检查：包括测量、测试、检验等活动，也可被称为审查、评审和走查。输出1、 确认后的范围2、 WBS和WBS字典（更新）2.5. 范围控制范围控制包括以下内容：影响范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理，范围变更发生时管理实际的变更变更产生的原因1、 项目外部环境发生变化，如下政府政策的问题2、 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏3、 出现了新技术、手段或方案4、 实施组织本身发生变化5、 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化变更控制的焦点问题1、 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可2、 确定范围变更已经发生3、 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理输入1、 范围管理计划2、 WBS和WBS字典：WBS和WBS字典定义项目的范围基线3、 绩效报告4、 工作绩效信息5、 批准的变更需求工具1、 变更控制系统2、 偏差分析：确定相对于基线变更的原因和是否需要采取纠正措施3、 重新规划4、 配置管理系统输出1、 变更请求2、 建议的纠正措施3、 组织过程资产（更新）4、 项目管理计划（更新）5、 WBS和WBS字典（更新）3. 项目时间管理项目时间管理的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划、进度控制3.1. 活动定义为了得到工作分解结构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫活动定义。为使项目目标得以实现并且制订出比较完善的项目进度计划，在对项目进行分解的基础上还必须对分解出的具体目标进行定义，只有这样才能使目标更明确。输入1、 工作分解结构2、 项目范围说明书3、 组织过程资产工具1、 分解：是指将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处的最终成果是指活动，而不是指可交付物。工作分解结构是编制活动清单的基础。2、 模板3、 详细层次：在更详细的层次进行活动的定义可以使活动更加精确，但如果将活动的层次分得过细，会导致计划成本的提升，从而在任务实施中，活动间的切换要耗费更多的资源。4、 专家判断输出1、 项目活动清单：是活动定义的主要输出，在项目活动清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动。项目活动清单与项目工作分解结构相结合能准确而详细地描述项目的活动。2、 活动清单属性：进行活动定义的详细依据，如项目假设条件、约束条件、对项目清单的解释性文件。3、 工作分解结构和字典（更新）4、 里程碑清单：里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，里程碑计划是一个战略计划或项目的框架，以可交付物清单为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义，不需要太多说明。3.2. 活动排序活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，依赖关系的确定应首先分析活动之间本身存在的逻辑关系，在此逻辑关系确定的基础上再加以充分分析，以确定各活动之间的组织关系。为了进一步编制切实可行的进度计划。首先必须对活动进行准确的顺序安排。输入1、 活动清单2、 活动清单属性3、 项目范围说明书4、 里程碑清单工具1、 前导图法（PDM），也叫单代号网络图（Active on the Node ，AON），用节点表示活动，用箭线表示活动排序的一种编制项目网络图的方法。每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了预计工期，通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。前导图法包括四种活动依赖关系，结束开始（FS），结束结束（FF），开始开始（SS），开始结束（SF），最常用的是结束开始（FS）。2、 箭线图法（ADM），也叫双代号网络图（Active On the Arrow，AOA），是用箭线表示活动，节点表示活动工作排序的一种网络图方法，在箭线表示法中给每个事件而不是每项活动指定一个惟一的号码。活动的开始事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫活动的紧随事件。箭线表示法的三个原则：每一事件必须有惟一的一个代号；任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。3、 进度计划网络模板4、 确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。依赖关系分为三种：强制性依赖关系，即工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变的逻辑关系，也称为硬逻辑关系，工艺关系；可自由处理的依赖关系，是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系，也称为软逻辑关系，组织关系；外部依赖关系，这种关系涉及项目与非项目活动之间的关系。逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。相邻两项活动同时开始即为平行关系，相邻两项活动先后进行即为顺序关系。如前一活动结束，后一活动马上开始则为紧连顺序关系。如后一活动在前一活动结束后隔一段时间才开始为间隔顺序关系，在顺序关系中，当一项活动只有在另一项活动完成以后方能开始，并且中间不插入其他活动，则称另一项活动为该活动的紧前活动，反之，当一项活动只有在它完成以后，另一项活动才能开始，并且中间不插入其他活动，则称另一活动为该活动的紧后活动。两项活动只有一段时间是平行进行的则为搭接关系。输出1、 项目计划网络图：表示了项目的所有活动以及它们之间的逻辑关系2、 活动清单更新3、 项目管理计划和项目范围说明（更新）3.3. 活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。资源估算是为了给项目预算明确空间，为早期的资源筹备提供数据。输入1、 活动清单和详细的支持依据2、 组织过程资产3、 资源可用性：估计时必须对资源的可用性进行评价否则活动的资源估算将是纸上谈兵。工具1、 专家判断：通常是由项目成本管理专家根据以往类似项目经验和对本项目的判断，经过周密思考，进行合理预测，从而估算出项目资源。2、 替换方案确定3、 公开的估算数据4、 估算软件5、 自下而上的估算：将每个工作所需要的资源估算出来，然后汇总起来即是整个活动所需要的资源数量。输出1、 活动资源需求：描述工作包中的每个活动所需要资源的类型和数量，这些资源汇总即决定每个工作所需要的资源2、 资源需求的详细依据3、 更新过的活动清单3.4. 活动历时估算活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若估算得太短，则在工作中会出现被动紧张的局面，如果估算得太长，则会使整个项目的完工期限延长。输入1、 活动清单2、 活动清单属性3、 项目范围说明书4、 项目成本估算5、 活动资源需求6、 资源可用性7、 组织过程资产8、 风险记录工具1、 专家判断，因为影响活动历时的因素很多，很难找到一个通用的计算方法，所以通常很难对其进行估算，这时用专家判断会是行之有效的方法。2、 类比估算法：即用以往类似项目工作的完成时间来估算当前工作的完成时间，当很难获得项目的详细信息时适用3、 基于定额的历时：工作量乘以生产率，所得结果可用于估算活动历时4、 历时的三点估算：估计活动的最大、最小，以及最可能时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。5、 预留时间：出于一种谨慎的考虑，可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间，作为对应急情况发生时的一种补充。6、 最大活动历时：是一种理性应对方法。用于风险、进度控制等项目不可预测性较大，但对进度限制严格的项目计划。输出1、 活动历时估算结果：是对完成某一工作可能需要的工作时间数量的定量估算。工作时间估算在任何时候都应该以某种指标表明结果的可能变动范围。2、 活动清单（更新）3、 活动清单属性（更新）3.5. 制定进度计划制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期，如果没有制定现实可靠的进度计划，项目就不可能如期完成，另外，随着项目的进展，会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。输入1、 项目范围说明书：项目范围说明书包括一些假设和约束条件，这些假设和约束条件将影响项目进度的制定，有两个主要的时间约束条件，活动开始或结束的强制性日期，项目发起人、项目客户和其他项目干系人经常指定关键事件和里程碑，它们都会影响在指定日期内完成项目交付物。2、 项目进度网络图3、 活动历时估算4、 活动资源要求5、 资源可用性：什么资源在什么时候可以用，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。6、 风险记录：风险对于时间估计有着重要的影响。7、 活动清单属性8、 资源日历：项目和资源日历表明了可以工作的时段，项目日历影响所有的资源，资源日历影响特定的资源库或个人。9、 约束条件：由于竞争的存在或者客户的要求，有些工作必须在规定的日期之前完成，这就存在了所谓的强制日期约束。工具1、 关键路径法（CPM）：关键路径、关键活动、时差（总时差、自由时差）、费用斜率2、 进度压缩：是指在不改变项目范围的条件下缩短项目进度。历时压缩的技术有赶工、快速跟进等，常用赶工或历时压缩的方法有加强控制、资源优化（增加资源数量）、提高资源利用率（提高资源质量）、改变工艺或流程、加强沟通、加班、外包等。3、 仿真：计算在不同活动假设下的多个项目历时4、 资源平衡：5、 关键链：采用最乐观的历时估算，并产生项目的时间缓冲区该缓冲区由项目的所有活动共享，一般而言，该方法把活动计划到它的最晚开始时间。6、 项目管理软件7、 编码结构：采用编码结构，使可视性、可用性都大大提高8、 所采用的日历：统一时间的度量衡，是进度计划编制的基础9、 超前和滞后：超前允许后续活动具有一个加速度，滞后要求后续活动推迟，不专业的人员使用超前和滞后工具会搞错进度，应该尽量限制使用超前和滞后。10、 计划评审技术（PERT）：适用于不可预知因素较多的、过去未曾做过的新项目或复杂的项目，或研制新产品。CPM主要用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程。输出1、 项目进度计划：项目进度计划至少包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日期，常用表示形式为：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图。甘特图也叫横道图或条形图，主要用于项目计划和项目进度安排，纵向列出项目活动，横向列出时间跨度，可直观清楚地对比实际进度和计划进度之间的差距。优点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系，可用于WBS的任何层次，缺点是只能表明已有的静态关系，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，出没有指出影响项目生命周期的关键所在。里程碑图：与甘特图类似，里程碑图仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的外部接口。2、 进度计划的详细依据：如不同时间阶段对资源的需求，进度应急储备等3、 进度管理计划（更新）4、 资源需求（更新）3.6. 进度控制项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的内容包括：定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施予以纠正，如果纠正所引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划。进度控制的步骤：1、 分析进度、找出哪些地方需要采取纠正措施2、 确定应采取哪种具体纠正措施3、 修改计划，将纠正措施列入计划4、 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。输入1、 项目进度计划2、 绩效报告：提供了有关进度绩效的信息。如哪些活动如期完成了，哪些活动未如期完成。3、 已批准的变更需求4、 进度管理计划工具1、 进展报告：包含实际开始日期、完成日期以及未完成活动的剩余时间等。2、 进度变更控制系统：定义了改变项目进度计划应遵循的过程3、 绩效测量：用来评估实际与计划时间进度间偏差的大小。4、 项目管理软件5、 偏差分析：把计划日期和实际日期加以对比等，应特别注意关键活动和次关键活动。6、 计划比较甘特图：使用两个甘特图表示每个计划活动的进度比较输出1、 进度计划（更新）2、 变更需求3、 建议的纠正措施4、 取得的教训4. 软件工程基础知识软件工程方法学包含三个要素：方法、工具和过程。方法是指完成软件开发的各项任务的技术方法；工具是指为运用方法而提供的软件工程支撑环境；过程是指为获得高质量的软件所需要完成的一系列任务的框架。4.1. 软件需求分析与定义4.1.1. 软件需求与需求过程软件需求就是系统必须完成的事，以及必须具备的品质。软件需求包括功能需求、非功能需求和设计约束。功能需求是指系统必须完成的那些事，即为了向它的用户提供有用的功能，产品必须执行的动作；非功能需求是指产品必须具备的属性或品质，如可靠性、性能、响应时间、容错性、扩展性等；设计约束也称为限制条件、补充规约，如运行的平台、自主知识版权等。业务需求是指反映组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常问题定义本身就是业务需求。用户需求是指描述用户使用产品必须要完成什么任务，怎么完成的需求，通常是在问题定义的基础上进行用户访谈、调查，对用户使用的场景进行整理，从而建立从用户角度的需求。系统需求是从系统的角度来说明软件的需求，包括用特性说明的功能需求，质量属性，以及其他非功能需求，还有设计约束。业务需求、用户需求、系统需求对应于需求的三个不同的层次，从目标到具体，从整体到局部，从概念到细节。需求工程包括需求开发和需求管理两大工作，需求开发包括需求捕获、需求分析、编写规格说明书和需求验证四个阶段，需求捕获是为了收集需求信息，需求分析则是在需求捕获的基础上进行分析、建立模型，然后将其进行规格化形成软件需求规格说明书，最后再通过客户和管理层进行验证；需求管理包括定义需求基线、处理需求变更、需求跟踪等4.1.2. 需求调查与问题定义做好需求调查，必须清楚地了解三个问题：应该搜集什么信息，从什么地方搜集，用什么技术来搜集。要捕获的信息包括三大类：一是与问题域相关的信息（如业务资料、组织结构图、业务处理流程等）；二是与要求解决的问题相关的信息；三是用户对系统的特别期望与施加的任何约束信息。信息的来源客户、原有系统、原有系统用户、新系统的潜在用户、原有产品、竞争对手的产品、领域专家、技术法规与标准。需求捕获技术1、 用户访谈：是最基本的一种需求捕获技术，其形式包括结构化和非结构化两种，结构化是事先准备好一系列问题，有针对地进行，而非结构化则是只列出一个粗略的想法，根据访谈的具体情况发挥。最有效的访谈是结合这两种方法进行，毕竟不可能把什么都一一计划清楚，应该保持良好的灵活性。优点是直接、灵活，但用户的时间可能不能保证，当客户面较广时也不可能一一访谈2、 用户调查：通过精心设计要问的问题，然后下发到相关人员手里，让他们填写答案，缺点是缺乏灵活性。最好是将用户调查和用户访谈相结合，先设计问题，制作成用户调查表，下发填写完成后，进行仔细的分组、整理、分析，以获得基础信息，然后再针对这个结果进行小范围的用户访谈，作为补充。3、 现场观摩：对于比较难以用言语表达清楚较为复杂的流程和操作适用，就是走到客户的工作现场，一边观察，一边听客户的讲解，甚至可以安排人员跟随客户工作一小段时间。4、 文档考古：对于数据流程比较复杂，工作表单较多的项目适用。主要风险是文档可能与新系统的流程、数据有一些不吻合的地方，还可能承载一些原有系统缺陷。5、 联合讨论会：通过联合各个关键客户代表、分析人员、开发团队代表一起，通过有组织的会议来讨论需求，是一种成本较高也十分有效的一种方法。需求捕获的策略在整个需求过程中，需求捕获、需求分析、需求规格化、需求验证四个阶段不是瀑布式的发展，而是应该采用迭代式的演化过程。4.1.3. 可行性研究可行性研究的主要上的是回答所提出的项目否可以完成，可行性研究不是解决问题，而是研究问题的范围。真正成功的项目是满足客户的目标，为客户带来预想的价值增长。可行性研究工作的基础明确系统要做什么，即问题定义。可行性研究工作的任务包括三个方面：1、 技术可行性：现有的技术是否能够有效地解决该问题，现有的技术力量是否达到？2、 经济可行性：成本效益分析结果如何，投资回报率如何3、 社会可行性：是否符合相关法规和行业规范，是否符合企业实际情况。可行性的步骤1、 核实问题定义与目标2、 研究分析现有系统3、 为新系统建模：通常可以采用系统上下文关系范围图（DFD的0层图）、实体-关系图、用例模型、域模型、IOP表4、 客户复核5、 提出并评价解决方案6、 确定最终推荐的解决方案7、 草拟开发计划8、 以书面形式提交可行性分析报告并进行审查。4.1.4. 需求分析需求分析的关键在于对问题域的研究与理解，推荐的做法是对问题域进行抽象，将其分解为若干的基本元素，然后对元素之间的关系进行建模。需求分析的工作任务1、 绘制系统上下文范围关系图（DFD的0层图）：定义系统与系统外部实体间的界限和接口的简单模型，可以为需求确定一个范围。2、 创建用户接口原型（即用户界面）：帮助客户更好地理解所要解决的问题，更好地理解需求。3、 分析需求的可行性：进行成本、性能、技术实现方面的可行性研究。4、 确定需求的优先级：这是一个很重要的工作，需求的优先级是迭代开发的重要依据。5、 为需求建立模型：OO技术的用例模型和域模型，面向数据分析技术的E-R图，结构化分析技术的数据流图。6、 创建数据字典：对系统用到的所有数据项和结构进行定义，以确保开发人员使用统一的数据定义。7、 使用质量功能调配（QFD），是在需求优先级基础上的一个升华，它将产品特性、属性与对客户的重要性联系起来，QFD将需求分为三类：期望需求，即如果缺少会让其感到不满意的需求；普通需求；兴奋需求，实现了客户会感到惊喜，但没有也不会遭到责备。4.1.5. 流行的需求分析方法论结构化分析方法、软系统方法、面向对象分析方法（OOA）、面向问题域的分析（PDOA）结构化分析结构化分析与面向对象分析方法之间最大差别是：结构化分析方法把系统看做一个过程的集合体，包括人完成的和电脑完成的，而面向对象方法则把系统看成一个相互影响的对象集。结构化分析工具包括：1、 数据流图（DFD）：过程、外部实体、数据存储、数据流、实时连接2、 数据字典（DD）：是对与系统相关的数据元素的一个有组织的列表和精确的、严格的定义，使用户和系统分析员对输入、输出、存储成分和中间计算机有共同的理解。3、 结构化语言：是结构化编程语言与自然语言的有机结合，可以采用顺序、分支和循环结构。4、 判定表、判定树：决策表是一种处理逻辑的表格表示方法，包括决策变量、决策变量值、参与者或公式5、 实体-关系图：实体是对一组类似的事物的抽象表示，通常是需要存储的数据。关系是存在于一个或多个实体之间的自然业务联系。4.2. 软件设计软件设计基本原则1、 信息隐蔽：每个模块的实现细节对于其他模块来说是隐蔽的，模块中所包含的信息（数据和过程）不允许其他不需要这些信息的模块使用，提高了软件的可维护性，避免了错误的蔓延，改善了软件的可靠性2、 模块独立性：是指软件系统中每个模块只包含软件要求的具体子功能，而和软件系统中其他模块接口是简单的，一般采用两个准则度量模块独立性：模块间耦合和模块内聚，耦合是模块之间的互相联系的紧密程度的度量。模块之间的联系越紧密，联系越多，耦合性就越强，而其模块独立性就越低，内聚是一个模块内部各个元素彼此结合的紧密程度的度量，联系越紧密内聚性越高。内聚性分为七种：功能内聚：一个模块中各个部分都是完成某一具体功能必不可少的组成部分。是内聚程度最高的信息内聚：这种模块完成多个功能，所有功能都是基于同一数据结构，即把某个数据结构、资源或设备隐蔽在一个模块内，不为别的模块所知晓。过程内聚：使用流程图作为工具设计程序时，把流程图中的某一部分划出组成模块，就得到过程内聚模块。时间内聚：又称为经典内聚，这种模块大多为多功能模块，但模块的各个功能的执行与时间有关，通常要求所有功能必须在同一时间段内执行。例初始化模块和终止模块。逻辑内聚：把几种相关的功能组合在一起，每次被调用时，由传送给模块的判定参数来确定该模块就执行哪一种功能。巧合内聚：又称为偶然内聚，当模块内各部分之间没有联系，或者即使有联系，也很松散。耦合分为七种：非直接耦合：如果两个模块之间没有直接关系，它们之间的联系完全是通过主模块的控制和调用来实现的，就是非直接耦合，非直接耦合的模块独立性最强数据耦合：一个模块访问另一个模块时，彼此之间是通过简单数据参数来交换输入、输出信息的标记耦合：模块通过参数表传递记录信息，如数据结构，而不是简单变量。控制耦合：一个模块通过传送开关、标志、名字等控制信息，明显地控制另一模块的功能外部耦合：一组模块都访问同一全局简单变量而不是同一全局数据结构，而不是通过参数表传递该全局变量的信息公共耦合：一组模块都访问同一公共数据环境，如全局数据结构，共享的通信区等。内容耦合：一个模块直接访问另一个模块的内部数据。4.3. 软件测试软件测试是为了发现错误而执行程序的过程，是根据程序开发阶段的规格说明及程序内部结构精心设计的一批测试用例，并利用这些测试用例去运行程序，以发现程序错误的过程。软件测试并不等于程序测试。5. 项目成本管理项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制。成本估算：编制一个为完成项目活动所需要的资源成本的近似估算。成本预算：将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，来建立一个成本的基线成本控制：控制项目预算的变更5.1. 成本估算成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近估算，成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求（包括人力资源、设备、材料等），以及市场上各种资源的价格信息、项目工期的长短、项目质量结果、项目范围的宽度和尝试有关。项目成本估算与项目造价是两个既有联系又有区别的概念，项目造价=项目成本+盈利，项目成本是项目组织做出项目报价的重要考虑因素之一。编制项目估算的三个步骤：1、 识别并分析项目成本的构成科目，即项目成本中所包括的资源或服务的类目。2、 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。3、 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系，仔细研究两种成本的此消彼长关系和幅度对项目总成本的影响，努力使项目预期收益最大化。项目成本通常以货币单元的形式表示，在某些情况下，也可以采用其他的测量单位（如人/月等），以方便进行成本控制输入1、 项目章程2、 项目范围说明书3、 项目管理计划4、 工作分解结构（WBS）和WBS词典5、 进度管理计划6、 员工管理计划7、 风险事件8、 环境和组织因素9、 组织过程资产工具：1、 类比估算法：又称“自上而下估算法”。通过同以往类似项目相关比而得出估算。基本步骤：首先，项目管理人员收集以往类似项目的有关历史资料；其次，会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估算；再次，将估算结果按照项目工作分解结构图的层次传递给相邻的下一层管理人员，在此基础上，他们对自己所负责的工作和活动的