薪酬管理的全面分析及解决方案.ppt

薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告 薪酬管理体系报告 2 前 言 q本方案是在对集团公司深入调研、诊断、分析的基础上、结合集团公司的诊断报告 和绩效管理体系方案设计而成。 q通过我们的诊断分析发现，目前集团公司的薪酬管理瓶颈是如何建立可发展型薪酬 体系和激励型薪酬结构，同时提高薪酬管理体系的完善性和规范性。因此，解决这 个问题是本方案的基本出发点。 q同时，我们将结合集团公司未来的人才需求和服装行业的薪酬特点与趋势，以确保 本方案的战略性和激励性。 q本方案设计思路如下：首先在深入领会集团公司使命和发展战略规划的基础上，确 定集团公司未来的人才需求和人力资源战略目标；然后深入分析集团公司的薪酬管 理现状和问题，针对集团公司现存的问题和集团公司未来发展的战略需求，提出薪 酬体系的变革思路和对未来公司战略的实现的价值所在，最后形成可操作的方案。 薪酬管理体系报告 3 目 录 q 集团公司薪酬管理问题的回顾 q 集团公司薪酬管理体系的设计思路 q 集团公司薪酬体系方案 q 集团公司薪酬体系的管理和操作 & 薪酬管理体系报告 4 集团公司人力资源薪酬管理的问题回顾 通过当时的调查结果可以看到，集团公司薪酬状况的整体满意度较高，尤其内部的 公平性较好，但和行业相比也有部分岗位激励没有到位。 总体而言，目前集团公司的薪酬体系存在以下三大主要问题。 薪酬管理体系报告 5 一、薪酬体系缺乏弹性，缺乏有效上升空间 对于中层岗位和骨干岗位，薪酬变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获 得，薪酬体系中没有形成规范合理的上升空间，也基本上没有形成有效的 上升机制 薪酬定位人为化严重，这样不能提供给员工一个有效的激励预期，也不利 于优秀员工的保留 薪酬整体缺乏可发展性，薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪酬 政策和制度难以体现出企业发展战略的要求 薪酬调整模式单一，且薪酬调整缺乏透明度 薪酬管理体系报告 6 二、薪酬结构不合理 薪酬中的固定和浮动比例的设置不成系统，没有根据业务特点的不同和部 门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例，不能达到对员工的最 大激励效果。 公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。 偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用，同时薪酬福利管理的规范性有 待改进和提高。 薪酬管理体系报告 7 三、薪酬与绩效没有有效挂钩 薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小。 由于内部不平衡，绩效作用不明显，激励不到位。 没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥。 薪酬与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系 不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。 薪酬管理体系报告 8 目录 q 集团公司薪酬管理问题的回顾 q 集团公司薪酬管理体系的设计思路和原则 q 集团公司薪酬体系方案 q 集团公司薪酬体系的管理和操作 薪酬管理体系报告 9 本次集团公司薪酬管理体系设计需要重点解决的问题 主要问题表 现 薪酬的发展性 问题 缺乏有效晋升机制，薪酬调整制度和方式单一，不利于员工的发展和 长期激励 薪酬结构问题由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出 激励约束作用，不能发挥竞争性效应；另外公司对福利措施重视不够 ，没有充分发挥福利激励杠杆作用 薪酬与绩效挂 钩问题 目前公司的薪酬管理没有与绩效考核结果有效挂钩，没有与市场竞争 淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用 薪酬管理体系报告 10 思路一，通过建立多通道的晋升体系，设计个人职业生涯规划及与之 相匹配的薪酬结构，着眼企业中的人员执行力提高，着重于专才和通 才两种人才的同时培养，解决薪酬发展性和员工晋升渠道的问题。 评价推动 培训与发展 资格标准 生涯牵引 上一级资格 标准 专业通道 建立集团公司的多通道 晋升体系 管理通道 营销通道 举例 薪酬管理体系报告 11 思路二：调整公司的薪酬结构，增加灵活性，体现出激励约束作用，发 挥竞争性效应 工资奖金福利股权激励 薪酬体系 构成 决定 因素 固定工资 绩效工资 加班工资 年终奖 特别奖励 法定福利 公司福利 股票增值权 股票期权 股票分红权 知识技能 岗位职责 努力程度 工作环境 短期绩效 长期绩效 员工对企业的价 值 企业中期绩效 对企业的特殊贡 献(例如:重大技 术创新) 年龄 工龄 对企业的价值 核心人才战略性 能力 个人长期绩效 企业长期绩效 举例 薪酬管理体系报告 12 思路三：将薪酬激励与绩效考核结果挂钩，使贡献和回报之间的关系 透明化 绩效奖金表格 占固定工资 态度 12 1 2 3 kpi 34 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60%60% 30%60% 60% 工资表格 比前一年的提高幅度 态度 10% 注重奖励kpi 和态度的分数 达到4的优异 者 绩效不好得不 到或得到很少 奖励 注 1234 30% 0% 0% 0% 23% 23% 23% 23% 10% 10% 10% 20%20% 10%20% 20% 举例 薪酬管理体系报告 13 集团公司薪酬管理体系设计的基本原则 公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则 外部公平 内部公平 个人公平 过程公平 结果公平 薪资结构多元 薪资水平领先 薪酬价值取向 市场导向 战略导向 个人能力激励 团队责任激励 企业业绩激励 薪酬总额控制 利润合理积累 劳动力价值平衡 法律法规 企业制度 薪酬管理体系报告 14 集团公司薪酬管理体系设计原则基于战略导向的薪酬 体系架构 企业使命和愿景 企业发展战略企业核心价值观 人力资源战略与机制 薪酬理念与政策 薪酬架构和制度外部竞争性 内部公平性 员工贡献 提升竞争能力 实现战略目标 促进组织成长 职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统 社会与行业环境法律环境 技术层面 制度层面 战略层面 现代企业人力资源管理的战 略任务是要不断促使企业的经 营层、管理层和员工适应变革 和主动变革，并在企业内形成 统一的价值观，使企业资源和 人的行为形成一股巨大合力， 驱动企业不断提升竞争能力 在企业内部形成良好的人才 生态环境；在内部要创造一种 人才成长的管理机制 薪酬制度是战略落地的有效 工具之一，在战略指引下， 制度设计方向更加明确 避免孤立地考虑单个制度 薪酬设计技术是操作层面， 应结合企业的战略和具体情 况设计，避免陷入技术误区 薪酬管理体系报告 15 集团公司薪酬管理体系设计原则确定影响薪酬的因素 内部因素外部因素 个人因素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 工作表现 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位及职务差别 地区及行业差异 地区生活消费水平 劳动力市场的供求关 系 社会经济环境 现行工资率 与薪酬相关的法律法 规 劳动力价格水平 薪酬管理体系报告 16 集团公司薪酬管理体系设计原则四大关键要素 奖励的人适当 奖励的水平适当 奖励的事适当奖励的方式适当 对高层管理者、中层管理者、业务人员、 操作人员、支持人员的分配权重应设定 应确定对分配对象的哪些表现给予认可 建立分类分层的绩效评价系 统，对不同分配对象的不同贡 献形式，确定不同的评价标准 企业薪酬总额和个人薪酬水平 应做准确把握，使企业即承担 得起，又激励效果明显 分配形式有工资、奖金、股金 、福利等多种方式 对不同分配对象采用不同的分 配形式组合 薪酬管理体系报告 17 集团公司薪酬激励系统设计原则五大设计要点 薪酬总额与企业经济效益挂钩！ 依据不同职种之间的差异性，设计不同的薪酬结构！ 薪酬与绩效挂钩！ 注重关键人才的长期激励！ 加大绩效工资比例，增强考核力度！ 薪酬管理体系报告 18 目录 q 集团公司薪酬管理问题的回顾 q 集团公司薪酬管理体系的设计思路和原则 q 集团公司薪酬体系方案 q 集团公司薪酬体系的管理和操作 薪酬管理体系报告 19 目录 q 集团公司薪酬管理问题的回顾 q 集团公司薪酬管理体系的设计思路和原则 q 集团公司薪酬体系方案 概述 详细方案 q 集团公司薪酬体系的管理和操作 薪酬管理体系报告 20 本报告涉及的部分概念 固定工资：本部分工资为一名正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的现 金性的工作补偿，按月发放 。 浮动工资：根据员工考核期绩效表现（和公司目标挂钩）可以获得的现金奖励 。 基准工资：是与岗位级别相对应的薪资。岗位基准薪资是在标准状态下为各职 位支付的薪酬总额，它由固定工资和浮动工资两部分组成。基准工资的水平应对 应于公司保守目标的实现。 年功工资：针对于员工在公司服务年限的长短给以的现金奖励。 补贴和福利：是当某些条件发生时企业为员工支付的现金补贴，以及员工享受 的非现金待遇等。 年终目标奖金：公司根据年度经营业绩和管理效果给予的特殊奖励，是否发放 及发放额度取决于公司在完成保守目标的基础上实现更高目标的情况，属于企业 薪酬体系中的高弹性部分。面对公司全体员工。 薪酬等级：根据员工所处的职位和岗位的不同，将公司整体薪酬水平分为12个 等级，简称薪等。 薪酬档次：在每个等级中划分出10个薪酬档次，简称薪档。 薪酬管理体系报告 21 集团公司薪酬激励系统设计流程 职位等级、职能 种类的划分 任职资格标准 根据企业现 实情况与业务 特点，首先确 认职位等级， 清晰员工职业 发展的通道， 然后将企业员 工分为若干类 ：如管理、 市场、技术、 作业类等 每个职位都 有自身特点， 根据职位要求 ，为每个职位 编写任职资格 标准（见职 位说明书） ，作为制定薪 酬标准的主要 依据 薪酬调整与决策薪酬等级表 列出薪酬等 级表，以及各 个职位在薪酬 等级表中的位 置 企业整体、 局部和员工薪 资水平调整 薪资调整工 具和决策点 薪酬管理体系报告 22 职位等级体系的设计 1、职位等级和职能种类的划分 职位体系说明定位 董事长、总经理把握公司总体大局的综合管理者高层管理者 总经理助理、副总经理管理公司几个部门的综合管理者 总监管理公司几个部门的专业管理者 经理管理公司某一个部门，并对该部门整体绩效负有全 部责任的管理者 中层管理者 副经理协助部门经理管理部门事务，并对部门部分业务绩 效负责的管理者 经理助理、科长、主管协助部门经理管理部门某些专业事务的管理者，或 者是部门内主管某单项职能的管理者 高级专员具有相当出众的经验和技术水平的员工，或者对工 作能力要求相当高的岗位上的员工。 基层员工 专员经验就技术水平合格的员工，可以独立承担某项工 作。 文员、助理对工作能力要求很低的岗位上的人员或者尚不能独 立承担某项工作的初级员工 薪酬管理体系报告 23 职位等级体系设计说明 职位等级体系的建立，清晰职位层级相互关系和定位，同时也明确员工发展通道， 为企业员工的职业发展提供了明晰路径 对于某些高级专员的定位，可以定位于未来的管理储备人才 在诸暨生产中心下设科长，原则上不设副科长。 对于杭州总部的部门下，可以根据部门需要设置主管层级 针对于目前集团公司的人员情况，很多中层管理人员并不能达到公司对经理职位的 要求，所以可以根据实际能力安排在副经理层级并主持部门工作，待找到合乎要求 的人选或者该管理人员的能力和经验达到经理职位要求时，再予以提升到经理职位 。 薪酬管理体系报告 24 不同的职位等级在薪酬等级中的位置（仅做建议，不做刚性要求） 薪等对应职位等级 十二等董事长、总经理 十一等副总经理 十等总经理助理 九等经理 八等副经理 七等 六等经理助理 、科长、 主管 五等 四等高级专员 三等专员 二等 一等文员、助理 薪酬管理体系报告 25 职能种类的划分 设计营销营销支持生产计划和供应职能管理生产 管理操作支持 高 层 董事长、总经理、董事长助理 营销副总产品副总行政副总生产副总 设计总监品牌形象总监财务总监 中 层 设计部经理 开发部经理 公司直营部经理 、副经理，市场 销售部经理、副 经理；以及大区 经理、区域经理 等以及外贸拓展 部经理 广告设计经理、 营销策划经理、 销售支持经理、 形象设计经理等 生产计划部经理、采 购部经理、物流仓储 部经理、oem采购经理 、质量管理部经理、 等 财务部经理、审计部 经理、人力资源经理 、行政部经理、战略 规划部经理、信息部 经理、商标事务部经 理等 生产部经 理、经理 助理、车 间主任 行政科长 、质检科 长、机修 科长、财 务科长、 检测科长 、技术科 长等 基 层 设计师、产 品开发专员 等 市场协理、客户 经理、客户代表 等 广告设计、ad支 持专员、培训专 员等 跟单员、成品检验、 采购员、生产计划和 统计等 会计、出纳、人事专 员、劳资专员、司机 、系统维护员等 统计员组长、副 组长、组 检等 仓库、样 衣、机修 、质检等 1、职位等级和职能种类的划分 薪酬管理体系报告 26 职能种类划分的说明 根据不同部门和岗位人员的工作特点不同，将集团公司的岗位划分为不同职能 种类； 未来集团公司的工作将围绕着产品开发设计、品牌、市场销售等几个核心业务 职能展开，所以依据各个部门在业务流程中的作用和地位，又依次划分为市场 销售支持、职能管理以及生产等几个职能层面； 根据划分的职能种类不同，将有针对性的设计薪酬方案，以增强薪酬的激励作 用和效果； 随着公司的发展和核心业务模式的转变，相应的职能种类划分也应该作相应的 调整。 薪酬管理体系报告 27 3、基准薪酬等级表 用excel表先做，另外如果提出这个来，就要有依据或者怎么来说服对方？ 本excel表格的数据是对应着员工的固定和奖励，不包括工龄、补贴、福利年终奖励等，对应企业的是 企业保守销售目标，当企业保守销售目标没有完成时，是不会得到应有的绩效部分收入 这个表应该称之为基准薪酬表，对应企业保守目标，超过保守目标的应该 是年终奖励部分，形成奖金总数，对中层按照比例点数分配。基层员工则 依照情况发1-3个月工资（可以列出标准），这里又要和考核挂钩了 这个表应该不包括市场营销经理以下人员，另外出个市场销售人员固定薪酬表 和提成方案。 见excel表 薪酬管理体系报告 28 基准薪酬等级表对应的公司目标 考核中，个人成绩是要公司绩效和部门绩效结合起来。或者个人得分是部 门绩效乘以40%，个人得分乘以60% a+b 个人收入公司目标 保守目标 二级目标 三级目标 基准工资 年功工资、 补贴福利等 年终目标奖 金 取决于不同员 工担负的不同 职位和个人情 况 薪酬管理体系报告 29 集团公司的工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例 调整和员工岗位薪酬调整三个方面 企业工资水平调整 局部工资水平比例调整 工资总额调整工资水平调整 通过调整工资计提比 例，根据物价指数、 经营情况、公司战略 改变和薪酬政策变化 等因素提高或降低工 资计提比例，以此提 高或降低整体工资水 平 通过调整固定薪点值 ，在员工薪点数和固 定、绩效薪点数比例 不变的情况下，调整 固定薪点值，可以改 变员工固定收入水平 ，以应对物价上涨、 消费水平增加等情况 整体工资水平调整员工岗位薪酬调整 各职类的固定、绩效薪 点数比例一般保持稳定 ，但是在有些情况下， 可能需要对这个比例作 一些调整 由于企业战略变化，导 致某个职类或某个职能 的工作与企业整体结营 成果关系的变化时，可 以对该职类对应的薪等 等级与级差进行调整 见下页 4、企业工资水平调整 调薪的情况应该是和企业目标的达成情况挂钩，未达到公司保守目标时 不调整，仅作个别情况的处理，达到公司保守目标，参与调薪的岗位比 例5%以下，达到公司二级目标，调薪比例10%以下，达到公司三级目标 调薪比例20%以下。 薪酬管理体系报告 30 集团公司单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升 降，来调整员工岗位薪酬水平，从而实现工资水平的调整 员工岗位薪酬调整 任职资格等级变化绩效考核结果 考核晋升考试晋升破格晋升 根据员工 与其任职资 格等级的匹 配年限和年 度考核结果 累计调整任 职资格等级 通过企业 内部相应的 晋升考试获 得的任职资 格等级晋升 不受规定 年限与考核 累计分数限 制，经过规 定程序进行 推行职资格 等级晋升 根据年度考核结果调整员工薪档 4、企业工资水平调整 薪酬管理体系报告 31 目录 q 集团公司薪酬管理问题的回顾 q 集团公司薪酬管理体系的设计思路 q 集团公司薪酬体系方案 概述 详细方案 q 集团公司薪酬体系的管理和操作 薪酬管理体系报告 32 集团公司薪酬体系设计思路总结 根据工作性质以及业务特点的不同，对不同职能类型的员工采取不同的薪酬结构。 对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例也不一样。总的原则是：管理级别越高 ，其固定工资的比例应该越低。 针对不同职能类型设置相应的发放方法。 对公司员工增设单项特殊奖励，包括合理化建议奖、先进工作者奖、最佳销售奖、优秀 设计奖、特殊贡献奖（董事长特别奖）等，以表彰工作杰出的员工。 对现有的津贴福利进行调整和完善，以满足企业发展的需要，同时达到激发员工工作积 极性的目的。 考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现有规定执行。 薪酬管理体系报告 33 薪酬 分类 薪酬 方案 根据集团公司的战略需要和管理现状，集团公司的薪酬管 理将根据不同的职类采取不同的薪酬方案 代号abcdefghi 含义 固定工 资 绩效工 资 销售提 成 年功工 资 福利年薪 年终目 标奖 产品开 发奖励 股权激 励 薪酬方案适用范围薪酬结构组合备注 方案一高层管理者f+e适当的情况可以考虑长期激励 方案二中层管理者a+b+e+g 方案三设计人员a+b+d+e+g+h在设计人员成熟的情况下 方案四市场销售人员a+c+d+e副经理及以下 方案五营销支持人员a+b+d+e+g薪酬构成虽然相同，但各部分 比例有所不同，祥见薪酬结构 部分 方案六生产计划和供应a+b+d+e+g 方案七职能管理人员a+b+d+e+g 方案八生产支持人员a+b+d+e+g 方案九生产作业人员记件工资 本次咨 询不涉 及，但 建议随 着公司 发展， 应逐步 考虑中 长期激 励措施 薪酬管理体系报告 34 薪酬结构划分高层管理人员 年薪框架 说明 固定年薪 基本年薪：属于 管理者的固定收 入，保证本人和 家庭的日常生活 收入。比例为基 准薪酬表的50% 绩效年薪 绩效年薪：这是对管理者的长期激 励，其发放与年度绩效考核结果挂 钩。基准薪酬表的50%对应于企业 最低目标，在此之上，对应于实现 更高的企业目标，则对应于不同的 绩效年薪。原则上按比例增长或按 比例递增。 福利：高层管理人 员根据公司相关制 度和规定享有福利 和津贴。 福利 年薪组成 固 定 年 薪 绩 效 年 薪 福 利 绩效年薪的操作： 固定年薪按月发放，年终发放绩效年薪部分； 企业实现保守目标，则按照保守目标对应的绩效年薪足额发放；对于保守目标以上部分的绩效年薪，发放三 分之一，其他三分之二滚入奖金池，每年照此；但从第二年起抽出奖金池内奖金三分之一发放，如此不断流 动。为企业服务满5年以上，在高管退休或者离职时可提取全部奖金池奖金。 如果没有达到公司保守目标，则在奖金池内扣除相应罚款。 薪酬管理体系报告 35 薪酬结构划分中层管理人员 薪酬组成 岗位固定工资 岗位绩效工资 年终目标奖金 津贴和福利 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企 业保守目标的实现 中层管理人员固定和绩效的比例根据部门特 点设置不同的比例 年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完 成情况综合考核确定，各个部门经理根据各 自点数的不同获得相应奖金（见下页） 适用人员：中层的经理和副经理，但不包括 市场销售部门的副经理 薪酬框架 说明 薪酬管理体系报告 36 薪酬结构划分中层管理人员 职能类别固定和浮动比例年终奖金分配系数适用人员 产品设计70:301.23设计部经理开发部经理 市场销售40:602.5公司直营部经理市场销售部经理外贸 拓展部经理 销售支持50:502营销策划部经理销售支持部经理广告 设计部经理形象设计部经理 生产计划和供应60:401.67oem采购部经理内部采购部经理质量管 理部经理物流部经理面辅料采购部经 理生产计划部经理设备采购部经理 职能管理70:301.23人力资源部经理财务部经理审计部经 理行政部经理信息部经理商标管理部 经理战略规划部经理 生产60:401.67生产管理部经理 注： 1、对于部门副经理，其固定和浮动比例与该部门正职一样，年终奖金分配系数则按照该部门正职的系数乘以 0.75计算得出； 2、对于生产中心除生产管理部经理外的其他管理人员，建议按照年终双薪或者三薪情况，具体见后面说明 简单说明： 薪酬管理体系报告 37 薪酬结构划分产品设计人员 薪酬框架 说明 岗位固定工资 岗位绩效工资 产品开发奖金 津贴和福利 薪酬结构 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企 业保守目标的实现 对于基层员工，增加年功工资项目 固定工资：岗位绩效工资8：2 建议在适当的时机，设置产品开发奖金，对 特定产品的开发或者市场销售良好的产品的 设计师给以必要的产品开发奖金 适用人员：各设计人员 注：根据集团公司目前产品设计人员的现状，设计人员还只能按照营销支持人员对待。 薪酬管理体系报告 38 薪酬结构划分市场销售人员 薪酬框架 说明 销售人员依照公司销售人员固定工资表格确 定岗位固定工资 对于基层员工，增加年功工资项目 销售人员没有年终目标奖 岗位固定工资表格见下页 销售提成办法见下页 适用人员：市场销售部副经理，市场专员； 公司直营部人员；外贸拓展部人员 薪酬结构 岗位固定工资 销售提成 年功工资 津贴和福利 薪酬管理体系报告 39 薪酬结构划分市场销售人员 市场销售人员固定工资表 根据销售任务完成情况，分不同目标设置不同的提成标准，以提高销售人员的积极性，并形成销售人员提成制度； 提成分开发放，按月发50%，剩余50%进入奖金池，如果某月不能完成目标则相应抵扣，最终年底结算，要求年度目标 分解到月； 由于提成比例是随着销售量提高而提高的，所以在实际工作中应注意检查客户的销售情况和库存情况，以得到销售人 员准确的销售业绩。 管理层 级 职位名称固定工资薪档 12345678910 销售管 理人员 销售部副经理300030005000 大区经理20002000 区域经理15001500 销售业 务人员 客户经理100010001050 高级客户代表800800820 客户代表600600620640660680700720740760780 提成方案 薪酬管理体系报告 40 薪酬结构划分营销支持类人员 薪酬框架 说明 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企 业保守目标的实现 对于基层员工，增加年功工资项目 岗位固定工资：岗位绩效工资6：4 年终目标奖金根据公司目标完成情况和个人 绩效情况按照双薪或者三薪发放 适用人员：营销策划部人员、销售支持部人 员等 津贴和福利 薪酬结构 岗位固定工资 岗位绩效工资 年终目标奖金 年功工资 薪酬管理体系报告 41 薪酬结构划分生产计划和供应类人员 薪酬框架 说明 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企 业保守目标的实现 对于基层员工，增加年功工资项目 岗位固定工资：岗位绩效工资7：3 年终目标奖金根据公司目标完成情况和个人 绩效情况按照双薪或者三薪发放 适用人员： 津贴和福利 薪酬结构 岗位固定工资 岗位绩效工资 年终目标奖金 年功工资 薪酬管理体系报告 42 薪酬结构划分职能管理人员 薪酬框架 说明 津贴和福利 薪酬结构 岗位固定工资 岗位绩效工资 年终目标奖金 年功工资 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企 业保守目标的实现 对于基层员工，增加年功工资项目 基层管理人员岗位固定工资：岗位绩效工资 8：2 年终目标奖金根据公司目标完成情况和个人 绩效情况按照双薪或者三薪发放 适用人员：行政专员，网络管理员，总务， 人事专员，会计，出纳，计划统计员，图书 资料管理员，图文档案管理员，办事员，投 资管理员，战略管理和研究，科技管理员， 质量管理员 薪酬管理体系报告 43 薪酬结构划分生产管理类和支持类人员 薪酬框架 说明 津贴和福利 薪酬结构 岗位固定工资 岗位绩效工资 年终目标奖金 年功工资 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企 业保守目标的实现 对于基层员工，增加年功工资项目 科层管理人员岗位固定工资：岗位绩效工资 7：3 基层管理人员岗位固定工资：岗位绩效工资 8：2 年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完 成情况综合考核确定 适用人员：包括科层管理人员和各个科室人 员，即除生产部经理外的所有的生产管理和 生产支持人员 注：科层人员和主管层人员，以及经理助理人员等不参与年终奖金池的分配，和员工一样，根据公司效益 ，领取双薪和三薪。但同时，也应该有年功工资，或者说不把他们看作真正的中层管理人员，或者说是公 司的人才储备人员。 薪酬管理体系报告 44 基层员工的固定（岗位固定工资）和浮动（岗位绩效工资） 工资的比例关系总览 固定 比例 70%60806070 浮动 比例 3040204030 职能管理人员 生产计划和供应人员 营销支持人员 市场销售人员 产品设计人员 薪酬体系 各岗位的“固定工资+绩 效工资”薪点数之和由 集团公司岗位工资薪点 表确定，然后再按不 同职类的比例拆分 薪酬管理体系报告 45 年功工资（c） 年功工资是随着员工在本企业工作 年限增长而变动的薪酬部分，是对 长期工作员工的一种报酬奖励方式 ，激励员工长期为企业工作 设计方法：年功等值增长法 工作年限年功计算方法 20年以内 每年按照10元递增 年功工资1=工作年数*10 20年以后年功工资=20*10 5年15年 年功 工资 年功工资增长曲线 10年20年 50 100 150 200 薪酬管理体系报告 46 福利（e） 福利框架 法 定 福 利 养 老 保 险 集团公司福利框架 说明 医 疗 保 险 失 业 保 险 公 司 福 利 其 他 福 利 劳 保 培 训 法定 福利 公司 福利 公共 福利 法定福利是指国家法律法规明确规定的各种福利， 包括养老保险、失业保险、医疗保险等 集团公司应遵守国家法律法规为员工缴纳法定保险 公司福利是公司为充分调动员工积极性而主动设者 的一些福利项目，包括过节费等 集团公司可根据公司情况设置其他福利 是企业为回报员工而设置的全体员工都能享受的福 利项目，例如培训和劳保等 集团公司可根据公司情况设置公共福利 薪酬管理体系报告 47 集团公司福利体系建议一：保险、公积金等 社会保险和福利待遇内 容 养老保险养老金是保障在职员工在退休后老有所养的社会保障制度 医疗保险医疗保险是保障在职员工和退休职工生病医疗的社会保障制度 人身意外保险 人身意外保险是为保障在职员工因意外事故而部分或全部丧失劳动 力或身故后给予的个人或家庭生活保障的社会保障制度，时时刻刻 关心员工的安全 失业保险 失业保险是为了保障失业人员在失业期间的基本生活，促进失业人 员再就业的社会保障制度 住房公积金按国家规定为解决职工住房问题的社会保障制度 薪酬管理体系报告 48 集团公司福利体系建议二：休假、活动和培训 社会保险和福利待遇内 容 国定节假日国家规定的节假日 带薪休假 服务满一年以上第二年起每年享受3天休假，以后每增一年增加1天 休假，最长为10天.（带薪休假可调休） 其他休假探亲假、丧假、婚假等 培训和研修 公司内部定期举办专业技术和管理技能培训；优秀人员可外派参加 专业和管理技能培训 员工俱乐部 为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家 庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等 新婚祝贺 祝贺新婚员工的贺礼或贺金（金额根据公司经营状况和南京地区礼 金标准确定） 员工生日祝贺包括生日蛋糕和祝贺信（制订相应政策） 慰问金为失去亲人的员工的慰问金（制订相应政策） 薪酬管理体系报告 49 年终目标奖（基层员工） 目标解释 公司目标 本部门目标 个人目标 公司整体目标的 实现情况，决定 年终目标奖的基 数 被考核人所在部 门的整体目标实 现情况 被考核人个人的 年度kpi考核结果 本部门目标 个人目标 基层员工考 核结果比例 40% 60% 年终目标奖的基数为个人“固定工资+绩效工资”的1-3倍，具体根据公司当年效益和企业工资总额 控制水平确定。 年终目标奖的发放采取“部门目标与个人目标”考核相结合的方式，各自的比例如下图所示。 个人目标的考核与部门目标完成结果挂钩后，根据考核结果排序，并根据情况奖励不同的月薪数 目。 后20%中间60%前20% 年终奖励数1个月2个月3个月 薪酬管理体系报告 50 对员工工作成绩的褒奖，建议设置单项奖励 先进工作者奖 每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的基层管理以下人员。评比依据为一年的绩 效考核成绩和能力态度考核得分，具体方法由相关部门自行制定，报总经理审批通过后执行 先进工作者的比例设置建议约为人员比例的510。具体而言：每个部门1人，或者重要的关 键部门2人。 先进工作者的奖金额度为1000-2000元 合理化建议奖 用以鼓励员工参与公司管理，适用于基层管理以下（含科层管理人员）的所有人员 合理化建议由公司高层管理人员集体评审，建议设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集员 工对公司管理的建议 合理化建议奖分三等。一等奖1名，奖金为1000元；二等奖2名，奖金为600元；三等奖3名，奖 金为300元 最佳销售奖 针对销售人员的奖励。为了鼓励销售人员工作积极性，和保证销售人员的工作持续有效性，对 年度完成销售任务最好的2-3名员工的特殊奖励 由于公司采用提成制，所以最佳销售奖建议采用非现金方式，比如奖杯和奖状、带薪休假、双 人旅游套餐、或者参加董事长家庭聚餐会等等方式 对于以上公司增设的单项特殊奖励，以及其他的单项奖励，还包括优秀设计奖、特殊贡献奖（董事长 特别奖）等，建议集团公司根据实际情况选择相应奖项，并制定相关制度。 薪酬管理体系报告 51 目录 q 集团公司薪酬管理问题的回顾 q 集团公司薪酬管理体系的设计思路 q 集团公司薪酬体系方案 q 集团公司薪酬体系的管理和操作 薪酬管理体系报告 52 实施新方案后在职员工薪酬的确定方式 原则： 为保证现有员工的目前收入水平不受本工资方案的影响，在职员工的工资调整后与原有 水平相当。 首先确定每个岗位的薪等、薪档，从而确定每个岗位的岗位基准工资，并根据相关比例 划分为固定工资和绩效工资。 再根据年功工资规定确定年功工资。 员工的总收入=基准工资+年功工资+年终目标奖励+补贴福利 如果按照新方案确定的工资（基准工资+年功工资+年终目标奖励+补贴福利）低于原来工 资，公司将根据实际情况给予或不给予调整；如果调整后的工资（岗位工资+年功工资+ 内部职称工资）高于原来工资，原则以调整后的工资为准。以上情况需由该员工的主管 副总填写意见，提交总经理决策。 在职员工薪酬确定后，根据绩效考核结果决定薪等、薪档的升降和内部职称工资升降。 薪酬管理体系报告 53 薪等、薪档的进入 薪等的进入 “薪等”根据职类、职层划分表确定，主要根据现有工资水 平，尽量按照各职类、职层薪等区间中的最低薪等进入相 应薪等。 尽量保证其上升空间。 薪档的进入 根据员工现有的岗位工资水平确定其薪档。 有些极其不合理的，可以考虑调整本人现有工资水平。 薪酬管理体系报告