供应链管理-马士华讲义(一到十章).ppt

主讲人 马士华 教授 通讯地址：湖北省武汉市武昌珞喻路1037号 华中科技大学管理学院 邮政编码：430074 email: 网站： 电话：传真参考书 马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000 （美）唐纳德.j.鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译，物流管理 ，机械工业出版社，1999 （美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供应链设计与 管理概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000 michigan state university: 21st century logistics: making supply chain integration a reality, 1999 andrew j berger, john l gattorna: supply chain cybermastery, 2001 b.fleischmann et al: advances in distribution logistics, springer, 1998 1、教学方式 课堂教学、案例讨论、课堂交流相结合 2、考核方式 案例分析报告1篇（以小组为单位，不少于1500字） 文献阅读或专题研究报告1篇（不少于3000字） 课堂参与 3、登记与分组 第1章 导论 introduction 第1节 引言 供应链管理的含义 供应链管理：supply chain management 供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生 的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原 材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。 供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水 准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最 终用户间的整个渠道的整体管理。 供应链管理思想的产生 始于20世纪80年代中后期 示例：hp打印机的供应链系统 分销中心 (欧洲代理商) 总机装配(通用 打印机) （fat） 印刷电路板组 装与测试（ pcat） 集成电路制 造 消费者 供应商 消费者 消费者 分销中心 (亚洲代理商) 美洲经销商 欧洲经销商 亚洲经销商 打印机箱制 造 供应商 供应商 供应商 在温哥华完成 供应链网链结构示意图 源汇 核心企业 供应商 供应商的供应商 分销商 用户 零件供应商制造商分销零售 物流 信息流 资金流 核心企业：制造商、零售商，等等 第2节 供应链管理的研究与发展 1、供应链管理的研究 美国的大学及研究机构 供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得 到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究 ： 斯坦福大学国际供应链论坛 西北大学工业工程与管理科学系 其他大学及研究所 美国的工业界 scc的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询 公司prtm和amr为主，加上其他美国的几个领 先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了 供应链理事会（supply-chain council）。目前有数百 家会员单位。 scc选择了一个参考模型，经过发展、试验、完 善，于1997年发布出了供应链参考模型scor。 scc将供应链参考模型（scor）看作描述和改 进运作过程效率的工业标准。scc成员支持scor作 为供应链管理的标准模式。 国内供应链管理的研究与应用 大学的理论研究 国家自然科学基金项目 国家863/cims项目 其它项目 供应链管理思想的宣传 各种各样的研讨会 媒体的热情参与 企业界的热烈响应 供应链管理的实践 2、供应链管理的发展阶段 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用 户 1980 传统的供应链 用户需求 零售商需求分销商户需求总装需求 拉动 推动 推动 推动 几个星期几个星期几个月几个月 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用 户 1990 精细供应链 用户需求 看板看板看板 拉动 拉动 拉动 拉动 3-5个星期5-7个星期几个月几个月 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 1995 集成化的敏捷供应链 用户需求 总体的用户需求 全球物料 计划系统 推动式计划 拉动 拉动 拉动 推动 一个星期一个星期2个星期几个月 库存信息 库存信息 库存信息 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 2000 用户化的敏捷供应链 单个的用户需求internet 信息系统 用户需求 拉动 拉动 拉动 四天一天几个星期 拉动 3、供应链管理的发展趋势 与电子商务协同发展的供应链管理 e-supply chain management efulfillment 电子实现 研究如何通过因特网完成订货或购买的产品 /服务送到企业或最终消费者手中的过程。 eintelligence 电子情报 研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部 和外部数据支持电子采购的活动。 eprocurement 电子化采办 通过因特网采购和办理产品和服务的活动。 emarketplace 电子集市 通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目 标的企业组合起来。 employee-centric portal 员工中心门户 能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有 工具、信息和资源。 epayment 电子化支付 通过因特网支付产品或服务的费用。 erequisitioning 电子指令 通过因特网发出的订货指令。 eauctioning 电子拍卖 借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子 采购技术。 ebuying 电子采购 研究如何利用因特网自动下达订单。 econtracting 电子合同 研究直接通过web辨别供应来源和签定合同。 emanufacturing 电子化制造 利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和 外部供应链的集成。 第2章 供应链管理基础 第1节 世纪企业所面临的竞争环境 市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 个性化 及时化 平民化 便利化 从企业营业时间变化看以上特征 1900 1930 1980 2000 247/360天 m-f 9am-9pm m-f 9am-5pm 第2节 传统管理模式的局限性及弊端 1、传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决 策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水 生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小 、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以 追求稳定和控制为主 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握 市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各 种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自 制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的 加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零 售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后 形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： 纵向一体化(vertical integration) 纵向集成(vertical integration)模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层 或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独 立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件 的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 生产集成化程度 生产集成化涉及两个方面的选择： 1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一 部分委托给其它企业; 2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。 这决定着对制造（服务）资源的整合程度。 用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化 ”为主导的指导思想。 2 2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实 际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用 管理思想与组织模式的转变 管理模式的转变 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形 成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有 的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力 ，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 n从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 vertical integration horizontal integration n从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 第3节 供应链管理“横向一体化”的代表 1、供应链管理 从另一个角度定义 借助信息技术(it)和管理技术，将供应链上业务伙 伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采 购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程， 在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提 高各企业的效益。 供应链管理示例(ibm欧洲公司) 制造 制造ibm 制造 制造 制造 制造 订货计划 企业计划生产计划mrp集中采购 生产计划直接销售 地方 分销 中心 销售 渠道 用户 订单 市场调查 与分析 预测 供应商 信息 库存 在制品 供应链管理界面 信件 传真 电话 edi web 面对面 供应商的供应商 供应商 e-采购与战略资源 供应商关系供应商关系 产品和服 务设计 产品 制造 crm 信件 传真 电话 edi web 面对面 用户 用户的用户 售后服务 与技术支 持 实现/电子实现(efulfillment) 需求和供 应计划 企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等） 集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等） 主要基础结构（网络与服务器等等） b2b b2b b2c 供应商渠道 用户渠道 b2b 分行业的供应链管理系统 随着对供应链管理认识的深入，人们对不 同的行业构造了不同的供应链系统，以便 有针对性地进行管理。 汽车行业供应链 材 料 制 造 销 售 公 司 法 人 消费 者 加工 加工 材料供应 加工 行业销售 食品水产行业供应链 产 地 生 产 批 发 零 售 消 费 者 专用 业务 网 加 工 加 工 材料供 应 行业增值 链 加 工 加 工 国际调配 因特网 日用杂货行业供应链 材 料 生 产 行业地域 增值 链 销售 批发 业务 零售 消费 者 产品零件 加工 家电行业供应链 材料 一般零 售 批发销 售公司 消费 者 系列零 售店 销售公 司 生产 材料供应 加工 加工 加工 建筑行业供应链 建筑专家（调查、 计划、设计、监理 ） 工程承包（设计 、施工、监理） 行业管理协会 用户蓝图 第一承包 器材厂家建材厂家 建材批发 第一承包 医药行业供应链 原 料 制 药 批 发 药 店 医 院 消 费 者 运输 行业增值链 包装 管理 委托 生产 2、供应链管理的特点 强调核心竞争力 资源外用(outsourcing) 合作性竞争 以顾客满意度为目标的服务化管理 物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟制造(postponement)原则 更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要 n供应链与传统的供应系统(logistics：后勤体系)的 区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而 供应链是“从需求市场到供应市场”。 n供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人 们摒弃以往妄自尊大的观念。 n供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置 的创新。 n供应链上有5种基本“流”在流动： 物流 资金流 信息流 增值流 工作流 n供应链应是集成系统。 供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产 业”正在崛起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽 车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能 零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“ 中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间 的中间部分，称为“中场产业” 争夺“中场”的战斗越来越激烈 企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业 的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链 同竞争对手的供应链之间的竞争同竞争对手的供应链之间的竞争 决定产品最终竞争力的冰山现象 产品在最终市 场上的竞争 核心竞争力 和供应链的 竞争 冰山 案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调 各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延 伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现， 就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场 定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先 机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人 市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠 对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场 主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩 ，创造了国内空调业的一大奇迹。 空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供 应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂 家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业 链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。 3、实施供应链管理的必要性 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占gdp的10.5%）; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库 房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者 提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料， 经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产 品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大 订货量在供应链上被逐级放大（bullwhip ） 供应商 批量 制造商 批量 零售商 订货 消费者 需求 分销商 订货 数量 时间 供应链管理的作用： 根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合； 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期 ； 根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市 场的距离； 根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克 服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使 物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中 的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作 效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变 化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。 实现供应链管理的意义 供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商 、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联 系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过 生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的 用户手中。 降低了成本 减少了社会库存 使社会资源到优化配置 通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有 效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 4、实施供应链管理的效益 降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴 供应链管理带来的绩效 一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一 般企业少5%-6%（占销售收入的） 供应链管理总成本 销售 收入 % 98年最好的企业 98年平均值 1995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高 情况 % 1995-1998改善程度 面向 用户 交货响应时间 上游企业柔性 企业 之间 供应链的总成本 资金周转 资料来源: pmgs 1999 - 2000 supply-chain management benchmarking series 第3节 供应链管理倡导的理念 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从零和竞争转向多赢竞争 从实有资源管理转向虚拟资源管理 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理 第3章 供应链系统的设计 designing supply chain system 第1节 供应链体系结构形式 自 然 界 供 应 商 制 造 商 用 户 分 销 商 abcde 直链模式 c3 bn dm d2 d1 ck c2 c1 b2 b1 网链模式 供应链管理运作的框架结构 a. 生产能力 a1. 用户 供应链驱动源 a2. 有效地分销 a3. 需求驱动的销售计划 a4. 精细生产 a5. 供应商伙伴关系 a6. 集成化的供应链管理 b. 技术能力 b1. 集成化的信息系统 b2. 先进的信息技术 c. 组织能力 c1.一体化的绩效评价 c2. 团队工作 c3. 联盟话的组织结构 第2节 供应链系统设计的指导思想 1. 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求 并保证利润。 2. 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求 及确保赢利。 3. 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的 最优配置。 4. 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 5. 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。 6. 实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清 楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。 7. 采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与 效益。 第3节 供应链系统的目标冲突 采购 采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购 制造 产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本 仓储 低库存 减少运输成本 快速补货的能力 用户 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格 供应链系统的设计及优化 供应链管理的战略计划 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计 供应链管理的战术计划 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择 供应链管理运作优化 订单及作业计划 同步制造（生产）、准时物流(just-in-time) 车辆送货路线 集成化的供应链系统 信息流 产品流 资金流 组织流 供应商制造商分销商零售商 供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供 应链系统向顾客提供价值最大的服务。 供 应 商 制 造 商 分 销 商 零 售 商 顾客 价 格 利益 关键流：原材料、产品， 服务，信息，资金 供应链系统 第第4 4节节 供应链系统构建策略供应链系统构建策略 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 寻找核心企业，建立战略联盟 收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓 关键性的核心能力 利用集团公司的内部联系构建供应链 借助电子商务、it寻找合适的合作伙伴，建立供应链 以产品结构为媒介构建供应链 通过实施新的物流管理技术（如vmi、is、tpl等）构 建供应链 通过价值链分析(value chain analysis)构建供应链 第第5 5节节 供应链系统的设计供应链系统的设计 供应链网络的设计 采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？ 对本公司而言，最好的配送方案是什么？ 配送中心数量、地理位置及规模的优化。 运输成本和仓储成本的权衡。 网络设计所需要的数据 所涉及的产品 用户所在地，库存水平及来源 用户对各种产品（零部件）的需求 运输成本 仓储成本 运输批量 订单的数量、频率、季节、内容等 用户服务的目标 供应链上游(供应商)设计 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它 企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零 件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不 同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要 求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才 能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的 费用。详细的数据见表 。 供应商 价格 (元/件) 合格品率 提前期(周 ) 提前期的 安全期(周) 采购批量( 件) a9.5088%622500 b10.0097%835000 c10.5099%11200 为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本 和排名： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本 可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下： 供应商缺陷率缺陷费用 (元/年) 缺陷处理 成本(元) 质量成 本(元/件) 总成本 (元/件) 排名 a12% 1200.007200.000.72 9.50+0.72= 10.22 2 b3%300.001800.000.18 10.00+0.18 =10.18 1 c1%10.00600.000.06 10.50+0.06 =10.56 3 综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的 不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交 货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷 零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。 计算结果： 供应 商 提前期引起的 库存价值(元) 批量引起的 库存价值( 元) 总库存价 值(元) 年缺陷零件 造成的费用( 元) 实际总库存成 本 (元) a3525.0011875.0015400.001848.0017248.00 b4352.0025000.0029532.00 881.0030233.00 c1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00 再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货 物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不 同而不同）。计算结果如下： 供应商 实际总库存价 值(元) 维持费用( 元) 单位零件成本( 元/件) a17148.004312.000.43 b30233.007558.000.76 c2451.00612.000.06 根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 供应商价格(元/件) 质量成本( 元/件) 交货期成本( 元/件) 总成本( 元/件) 排序 a 9.500.720.4310.652 b10.000.180.7610.943 c10.500.060.0610.621 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商c最有优 势，最后选择供应商c为供应链上的合作伙伴。 多级的供应链系统设计例1 假设： 单个产品 两个工厂p1和p2 工厂p2的年生产能力是60000个产品 两个工厂的生产成本相同 两个分销中心w1、w2，具有相同的库存成本 有三个市场c1、c2、c3，需求量分别为50000、100000、50000个产品 。 p1 p2 (60000) w1 w2 c1 c3 c2 (50000) (100000) (50000) 0 4 5 2 3 4 5 2 1 2 方法一： 对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的 方案。即c1、c2和c3由w2供应。 为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从p2得到 60000，剩余的140000从p1得到。 总成本是： 250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000 = ￥1120000.00 方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销 中心获得产品的总成本最低。如对c1，有p1w1 c1， p1w2 c1， p2w1 c1， p2w2 c1。当然，成本 最低的是p1w1 c1，即用w1供应c1。 同样可决定，选择w2供应c2和c3。 总成本是：￥920000.00。 p1 p2 (60000) w1 w2 c1 c3 c2 (50000) (100000) (50000) 0 4 5 2 3 4 5 2 1 2 方法三：一种优化算法的出的结果。 目标函数： min=0p11+5p12+4p21+2p22+3w11+4w12+5w13+2w21 +1w22+2w23; 需求约束：w11+w21=50000; w12+w22=100000; w13+w23=50000; 供应约束： p11+p12 =140000; p21+p22 =60000; 分销中心不存留产品： p11+p21-w11-w12-w13=0; p12+p22-w21-w22-w23=0; 所有变量大于等于零： p11p22=0; w11w23=0. 在计算机上用优化软件运算: lingo 结果如下： 工厂 分销中心 p1p2c1c2c3 w1 w2 140000 0 0 60000 50000 0 40000 60000 50000 0 总成本是：￥740000.00 比方法一节约34% 比方法二节约20% 以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应 该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。 多级的供应链系统设计例2 设：一制造商计划向市场提供50000件产品，为此需要与供应商协调供 货。可能的零部件进货情况见下图，各厂的生产能力以及单件运输成本见 图中数字。假设每个厂的生产成本都一样，且都能满足质量和功能要求， 求最佳的子供应链方案。 r1 r2 r3 r4 s1 s2 s3 m 4 2 3 5 6 4 5 8 3 2 6 5000012000 10000 13000 4 原材料供应商制造商 最优解： s2向制造商供货：40000件 s3向制造商供货：10000件 r1向s2供货：13000件 r2向s2供货：12000件 r4向s2供货：15000件 r3向s3供货：10000件 本段子供应链总成本：358000.00元 案例：hp打印机供应链 hp公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销 售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。 deskjet打印机是hp的主要产品之一。过去由位于5 个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和 运输。生产周期为6个月。 为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中 心要保持7周的库存量 采用订货型(make-to-order)生产组织方式，制造中 心采用jit方式，目标是满足分销中心的安全库存 其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业 务流程等 第4章 合作伙伴选择 partner selections 合作协调的供应链关系的重要性 供应商厂商 批发商零售商 物流 企业 物流 企业 物流 企业 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 信息公开 年购入量保证 产品共同开发 信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 定点超越计划的协调 1、合作关系中存在的问题 1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外 部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。 2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业 进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科 学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。 3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（ incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“ 败德行为”相当严重。 4）企业合作关系中短期行为普遍存在。 5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动 性不高。 6）企业与企业之间信息传递工具落后。 供应商作为伙伴和作为对手的对比 考虑因素 伙伴 对手 供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗 关系维持时间 长期 短暂 低价格 适度重要 主要考虑因素 可靠性 高 可能不高 公开程度 高 低 质量 确保供应源，供应商认证 买方观点 业务量 大 也许小，供应商多 位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散 柔性 比较高 比较低 2 2、供应链企业间合作要达到的目标、供应链企业间合作要达到的目标 1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商） 3 3）对于双方）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技 术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率 3 3、合作伙伴评价、选择的影响因素、合作伙伴评价、选择的影响因素 优势能力优势能力 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力 信任度信任度 合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度 （续前） 投入强度投入强度 技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机 协作能力协作能力 支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制 4、合作伙伴选择与评价 1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 比较新旧 合作伙伴 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组 反馈 5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴 7:实施供应链合作关系 修改评价 标准 反馈 选择 工具 技术 合作伙伴分类矩阵 有影响力 的合作伙伴 战略性合作伙伴 普通合作伙伴 竞争性/技术性 合作伙伴 增 值 率 高 低 低 高 竞争力 合作伙伴的选择方法 1）直观判断法 2）招标法 3）协商选择法 4）采购成本比较法 5）abc成本法 6）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法 “之”字图评价选择法 序评价评价指数 号因素 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1 进货时间短 2 进货期回复 3 时间指定 4断货事先通知 5多品种少量配 送 6 次品减少 7 无损坏配送 8 多频道配送 9配送时间带的 安排 a企业 b企业 第5章 供应链管理环境下的生产管理 供应商 供应商提前期 确认 接收 零件库存 零件和部件 的制造 零件和部 件库存 最终装配 运输 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递 到工厂 作业计划 等待加工 地区库存 确认 接收 运输 确认 接收 地方库存 运送 等待 用户 确认 接收 应收款 支付 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递 到工厂 作业计划 等待加工 时间 1 1、供应链管理环境下的生产过程管理的特供应链管理环境下的生产过程管理的特 点点 1）决策信息来源多源信息 2）决策模式决策群体性、分布性 3）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网 络反馈 4）计划运行环境不确定性、动态性 五、供应链环境下的运作管理要求 需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上 游并共享。 供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同 时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计 划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响 应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成本计划吗？我 使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗 ？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？ 在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去 。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适 当的行动。 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。 有几个因素影响这种匹配： (1) 大批量。 (2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。 (3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。 可靠的、灵活的运作是同步化的关键 可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制 、分销。销售与市场的角色是揭开需求。 与供应商集成 大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应 的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和 供应商共享利益。 供应链的能力必须战略的管理 必须直接控制关键能力来达到需求到供应的 震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径 。一但产品需求发生变化，可以并发考虑所有 供应链约束。 当每一次改变出现时，s就要同 时检查能力约束， 原料约束，需求约束。这 就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实 时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免 库存超储，工厂的供应的震动过大。 为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化 管理 集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交 换与处理示意图 需求方 销售商（用户）订货向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理 主生产计划 处理 企业内部 浏览物料需求计划 生成原材料 外购件需求计划 在制品 完工产品车间生产作业 信息 入库信息 计划 材料与人工 设备消耗成本 执行核算 internet internet 生产进度信息 internet 企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信 息流的闭环，而且都在企业内部 （1）主生产计划粗能力平衡主生产计划 （2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡 ）投入出产计划 （3）投入出产计划车间作业计划生产进度 状态投入出产计划 供应链管理下生产计划的信息流 （1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计 划 （2）主生产计划外包工程计划外包工程进度 主生产计划 （3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能 力平衡外包工程计划 （4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力 平衡）投入出产计划 （5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出 产计划 （6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态 投入出产计划 2 2、供应供应 链环境链环境 下的集下的集 成生产成生产 计划与计划与 控制总控制总 体模型体模型 internet/edi 外包工程 需求订单q(t) 供应链信息集成平台 产品能力/成本分析 （订单分解） 外包生产计划 外包制造工程 外包工程进度 mps主生产计 划 动态bommrp物料需求计划 自制零件出产计划外协件采购计划 零件能力/成本分析 外部资源 车间作业计划 成本核算 合作伙伴选择 自制件生产进度 库存状态 能力状态集 外协件生产进度 筛选订单d(t) 自制工程 是否转包 跟踪机制运行环境跟踪机制运行环境 制造部门 销售部门采购部门 计划部门 制造部门 销售部门 采购部门 计划部门 制造部门 销售部门 采购部门 计划部门 本企业 下游企业 上游企业 案例：通用电气公司照明产品分部 以前，ge照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准 备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备 好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100- 150次这样的申请。ge照明产品分部的采购过程要花22天。 创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商 集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（tpn）。分布在世界各地的原材料 采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网 上看到这些领料请求，然后用tpn给出初步报价。 ge的领料部门使用一个ibm大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽 取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸 相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与tiff 格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输 入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在tpn上输 入他的报价单。 用上tpn后，几个ge公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半， 降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应 商也降低了原材料价格。 案例：神龙公司座椅直送看板生产管理 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产 节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水 平240套左右 实施物流供应链看板运输后，库存水平降 低到24套左右 直送看板供应管理示意图 接收看板指令 生产线排产 品种、数量、时间 质量保证aqp 看板仓库管理 储量、fifo 站台管理 运输批量管理 运输排序 装车 发交登帐 看板回收 空容器回收 生产线消耗 线边储备（满容器、 空容器、面积、码放方式） 站台管理 卸车 储量 发交登帐 上线登帐 看板回收 看板检查 异常情况报警及 处理 供储转运 运输管理 满容器运输 空容器运输 看板回收 运输车辆 运输路线 频率 时刻表 正常率保证 运输循环时间 座椅厂内物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环 满容器 +看板 空容器 看板 空容器 看板 满容器 +看板 满容器 +看板 空容器 +看板 空容器 满容器 3、供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造(postponement) 延迟制造(postponement): 产品多样化的点尽量后延. 后勤延迟(logistic postponement): 为顾客定制的产品 尽量接近用户. 拉动式延迟（pull postponement）: 根据订单进行产 品装配配置，拉动上游工序的加工. 类型延迟（form postponement）: 通过标准化延迟（ 减少）多样化. 一般的产品结构和生产流程模式 毛坯 零件工艺 产品多样化装配 基于延迟制造的供应链(postponement) 制造 顾客化包装 延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 第6章 库存控制新策略 第第1 1节节 供应链管理对库存控制提出的新要求供应链管理对库存控制提出的新要求 供 应 商 接收 原材料 订货 领用制造 产成品 用 户 订货费用 存储费用 传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 经济订货批量决策模型 订货批量 费用 订货费用 存储费用 总费用 经济订货批量 时间 库存量 库存变化曲线 经济订货批量计算公式： 局限性 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的 必要性 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的 主要思路 第第2 2节节 供应链管理库存控制策略供应链管理库存控制策略 vmi(vendor managed inventory)管理系统 vmi是一种在用户和供应商之间的合 作性策略，以对双方来说都是最低的成本优 化产品的可获性，在一个相互同意的目标框 架下由供应商管理库存，并且经常性监督和 修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。 vmi管理系统的原则 （1 1）合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互 信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都 要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2 2）使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）。vmi不是关于成本 如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。 通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3 3）框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的 责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时 候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并 且体现在框架协议中。 （4 4）连续改进原则）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费 。 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业 为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度。vmi便是其中一种。 相对于rmi(retailer managed inventory)而言，vmi可以 大大缩短供需双方的交易时间。 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长 期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择vmi