人力资源管理在企业中的角色和作用PPT课件

1 人力资源管理在企业中的角色和作用 1 2 1、人力资源管理的内容是什么？ 2、人力资源管理的角色是什么？ 3、人力资源管理的趋势是什么？ 思考与剖析 2 3 1、概念解析 2、人力资源管理在企业中的角色 3、人力资源管理在企业中的作用 4、人力资源管理的趋势 5、综述 阐述内容 3 趋势 作用 角色 4 一、概念解析 4 管理 人力资源 管理 人力 资源 企业 5 所谓企业是在为客户提供服务的过程中，使 客户满意、员工满意、社会满意和股东满意，以 赢利为目的经营性组织，是市场经济的基本单 元。 1.1 企业 5 6 所谓管理，就是在特定的环境下（没有一个 永远不变的模式），对组织所拥有的资源进行有 效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的 组织目标的过程，管理不具有自己的目标，不能 为管理而管理，而是服务于组织目标的实现。 1.2 管理 6 控制 疏通 7 所谓人力是“人的力量”的缩写，人的力量是由智 力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内 在的软性因素，弹性大，所以智的力量无边无限。体力 是人的一种外在的硬性因素，弹性不大，所以它的力量 是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过运作转 化体现为能力，这就是人的力量。 1.3 人力 7 8 所谓资源是针对组织目标所需，一切可利用 的、创造和再创造利益的“物质”的集合。 1.4 资源 8 资源 人力 资金 设备 9 所谓人力资源管理简单理解就是：控制与 疏通“人力”的资源。人力资源管理的核心在于 “人力”的获取、使用、保留，主流是“人力” 的增值。 1.5 人力资源管理 9 资本战略技术组织 企业核心竞 争力 10 二、人力资源管理的角色 10 人力资源 管理角色 理论 定位内容 11 HR努力降低企业的人 事管理成本、减少人事 管理费用作为自己的核 心任务之一。在传统的 人事管理制度下，人力 资源管理者实现自身价 值的唯一方法就是降低 公司的人力成本。 2.1 人力资源管理的理论 11 BOTTOM UPTOP DOWN 传统的观点认为是企业的成本 中心 现代的观点认为是企业的利润 中心 人力资源 管理理论 据研究，企业对人力 资本的投资收益远远高于 对传统物质资本的收益 率。每个劳动小时所得的 增加只有八分之一来自于 新增加的传统资本，其余 全部来自于人力资本的投 资。故此将人力这种资源 作为重要的资本进行管理 并参与生产的投入与产 出。 12 理论阐述 12 在传统的人事管理制度下，员 工通常没有将潜力发挥出来， 导致人力资源没有被充分地利 用；仅仅通过人力资源管理制 度的疏导提高员工的满意度、 参与度，降低员工的流失率、 劳资纠纷 ，进而提高生产效 率、降低费用和成本，使企业 达成绩效结果。 以成本为中心的理论指导下， 企业并未真正的参与到公司的 经营中，因此它的价值较为 有 限。 根据企业核心竞争能力的观点， 技术、资本规模、产品等虽然也能 为企业创造价值，但这种竞争优势 越来越容易为企业竞争对手模仿， 而人力资源作为蕴含在企业竞争优 势中的一种难以模仿的、难以交易 的特定的资源是保持企业竞争优势 的源泉。 可以说，从传统的成本中心向利 润中心的转变是区分人事管理和人 力资源管理的分水岭。 因为的 使命从为股东降低成本转变到了为 股东、员工和顾客创造价值。 BOTTOM 成本中心 利润中心 1 2 13 招聘与配置 2.2 人力资源管理的内容 13 培训与开发 绩效与考核 选人 用人 育人 留人 三大内容 四项工作 14 内容阐述 14 Phase 1 为确保生产活动，当企业内部人力资源缺乏时就需要“招聘 与调配（内外部）”人才，为企业的发展及时补 充合格的人力 资源，实现 企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度 来讲，是确保人员的个体素质和群体素质的手段。目前在现代 管理理念的指导下企业间 的竞争是全方位的，主要突出在人才 的竞争，人员素质的竞争。 如世界500强 “通用公司”在上海每年从各名牌大学选拔优秀 的大学毕业 生100名充实到企业，并不断地培训其工作能力和 业务 知识，使得企业整体素质不至于出现“竞争力”的断层，招 聘与配置工作是企业间竞 争的前哨站。 招聘与配置 1515 Phase 2 培训是企业活动的重要组成部分，主要包括企业文化、企业 方针、行为规 范、专业 技能、工作职责 等培训。目的是使企业 保持旺盛的发展势头 ，为企业的发展输送合格的人力资源，现 代的培训已成为一个系统，强化了目标性，制度性。 以市场为导 向的生产方式下，企业为 了生存，为了发展必须 顺应 市场发 展的轨迹，企业的发展和经营 也面临着新的机遇和 挑战，企业拿何资本去迎击新的机遇和新的挑战呢！还是离不 开人这个最基本；最蕴含能量；最富活力的资本。而培训就是 开发这 个资本，因此培训是企业发 展的基础。 培训与开发 1616 Phase 3 绩效与考核是激励机制的需要，是通过对员 工的工作能力， 岗位适应性，工作责任，工作质量和效率等目标的考核，来科 学的评估员工对岗 位的胜任性，是对员 工的褒奖，惩罚 ，培 训，调岗 ，升迁，薪资，福利等执行的依据，通过绩 效、考核 可以发掘企业内部人才，可以淘汰不合格的员工，通过绩 效、 考核将竞争和激励机制引入企业内部，可以说，如果一个企业 缺乏绩效、考核制度，必定会一潭死水，根本荡不起美丽的涟 漪。 但绩效考核的目标不是惩罚 或褒奖，而是个人目标与组织 目 标统 一，进而实现 企业战 略的目标。 绩效与考核 17 三大内容，是一个有机的整体相 辅相成，缺一不可。并贯穿一个企业 选、用、育和留四个方面，并相互联 系、相互作用。人力资源管理是人与 事的结合，是开发人的潜力，创造财 富的原动力。 显性的是建立人力资源管理的流 程、制度、规范； 隐性的是建立人力资源管理系统的 有效机制。 2.3 定位 17 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 （人才退出机 制 ) 约束监督机 制 压力 拉力 控制 力 推动 力 三大内容四项基本工作四大机制组成人力资源系统 管理 定位 1818 经营人才 人力资本增值 竞争机制 约束机制 牵引机制 激励机制 招募与配置管理 绩效与考核管理 培训与开发管理 基于战略的人力资 源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 EVA绩效与考核系统 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 变革组 织 基于战略的组织人力资源运行系统 基于胜任能力的潜 能评价系统 经营与HR一 体化的系统 战略 19 2.4 人力资源管理的角色 19 1 9 1 2 3 4 Art: 战略伙伴 Art: 员工服务者 Art :变革推进者 Art :行政专家 人力资源 核心角色 要成为企业的利润 中心，人力资源管理在企业 中应与企业共同成长，参与 决策的过程。也就是说，人 力资源管理应更多地参与企 业的决策，脑海中对企业 的发展有清晰的蓝图 ，主 动参谋管理者采取措施进行 变革，而非被动的执行。 20 人力资源的战略伙伴角色是把人力资源的战略和 行为与企业的整体经营战略结合起来。通过设计与组 织人力资源战略与经营战略融为一体的人力资源管理 工作。 战略性人力资源管理工作实际上就是一条潜在的 服务链：内部质量员工满意员工的忠诚提高生 产效率产生的价值顾客的满意度顾客的忠诚 利润的增长以及战略绩效的实现。尊重个体的差异， 价值为先。 Art:1 20 战略伙伴 功能： 1、监控企业 内外部环境 2、战略规划 3、战略执行 21 人力资源管理有一项重要的职能是建立并维护和 谐的员工关系，设计实施员工利益的保障机制；帮助 员工进行职业生涯规划，提供有益的职业发展指导； 关注员工的身体与心理健康，采取有效举措维护员工 工作与生活的平衡。 建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和企业之间 心理契约的达成，努力帮助员工实现个人目标，进而 推动企业目标的实现。 Art:2 21 员工服务 功能： 1、激励士气 2、与员工互 动交流 3、满足员工 个人需求 4、协助个人 与企业绩效的 达成 22 在转型的组织中，最关键的是企业不仅要妥善地安排 老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的 人选。因此人力资源管理不仅要为企业进行一系列的人事 与组织结构的变动，更重要的是从企业的远景规划出发， 将员工调动起来，积极支持企业的变革。 人力资源管理通过帮助推进变革的流程，为直线管理 人员提供管理变化技巧、系统分析技术、组织与人员变革 的咨询，推进公司的发展，实现变革推进者的角色。 Art:3 22 变革推进 功能： 1、参与变革 规划 2、化解变革 阻力 3、执行变革 23 行政管理是通过流程、制度、组织规范、人事 事务等为企业提供有效附加价值的服务，是企业规章 制度实行的监督者或守门员。 人力资源管理是从行政管理衍生的，现代人力资 源管理是“工程师+销售员”。所谓工程师，就意味 着人力资源管理首先要专业化，要为企业人力资源问 题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识 与技能赢得组织成员的尊重。 Art:4 23 行政专家 功能： 1、行政基础 建设 2、人力资源 流程整合（通 过选、用、 育、留的建设 ，以维持人力 资源资源运转 的顺畅，进而 改善工作效 率、降低成 本、增进服务 品质） 24 组织角色的衍生 24 Art 监督领导 组织角色 Art 人事管理 Art 业务伙伴 Art 员工服务 Art 知识管理 Art 变革管理 25 人力资源管理者角色模型鱼骨图 25 领导者角色专家角色知识管理 业务伙伴员工服务变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助 计划(EAP) 冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用 与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计 危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人才流动与 知识流失管理 知识与信息 共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序 与方法 外部专家 管理（外包 ） 26 三、人力资源管理在企业中的作用 26 2 3 4 5 员工服务者 行政专家 变革推进者 战略伙伴 “使命”角色 建立系统化、组织化的人力资源，进而形成企业的核心能力； 人力资源管理的最高境界是文化管理，牵引员工从他律管理到自 律管理，即实现员 工自我开发与管理。因此企业文化的落地也是 人力资源管理的终极使命。 1 帮助员工和企业之间心理契约的达成，实现个人与组织目标的双赢 ； 通过制度化、流程化的管理，储备有价值和衡缺的人力资源， 确保企业获取临时性的竞争优势； 通过组织变 革，储备、培育认同企业文化的核心有价值员工 ；使竞争对手在短时间内难以模仿； 27 四、人力资源管理的趋势 27 分与合 先与后静与动 远与近 内与外 高与下 软与硬 纵与横 少与多 刚与柔 28 分与合 28 人力资源管理模式从 “战略导向”向 “文化战略导向”迈进。 No:1 中国人力资源管理模式已经完成了从事务型到战略型人 力资源管理的转变，即从过去那种注重各个模块的单一功 能而发展到注重整体功能，并将其统辖到组织战 略之中。 由于我国特殊的文化环境，人力资源管理中融入国家文化 和组织文化的新要素之后，连同组织战 略一道，构建了极 具中国特色的人力资源管理模式。 29 先与后 29 从实践驱动到理论驱动。 No:2 由于人力资源管理是个舶来品，前20年中国特色的人力资 源管理模式一直只是引进、尝试，理论上也是照猫画虎，或 者是新概念的堆砌，人力资源管理更多的是实践驱动，理论 滞后现象明显。但随着中国企业不断的尝试与发展，近年来 理论也得到了长足的发展，形成了一些较为符合中国企业的 人力资源管理理论。 30 静与动 30 工作分析从注重静态的写实到注重动态的管理。 No:3 工作分析是人力资源管理的基础，在过去的10年，职位说明书的影响 深入人心。但是，由于组织 面对产 品和技术快速变化、全球化竞争等趋 势，静态的工作职责 和任职资 格的写实正在让位于职位扩大化、职位轮 换，以及职位丰富化，组织 中的职位，变得越来越难以定义，职位弱化 鼓励员工超出职位说明书的内容而完成工作是未来的趋势 。扁平型组 织、工作团队 、无边界组织 、流程再造会得到更多的推崇，职位说明书 会变成一种更为灵活、实用和动态 的程序文件。 31 远与近 31 人力资源规划从近期计划到中长期战略规划。 No:4 由于战略性人力资源管理在我国的应用，年度计划和战 略规划通常在人力资源管理领域得到普及。近年来一个重 要的趋势是，规划的时间从短期而向中长期延伸，这就要 求人力资源未来能着眼于更长远、更持久的目标，选用科 学的预测方法做好人员的需求和供给方面的预测，进而采 取更加符合组织要求的人员配置工作。 32 内与外 32 人员招募从内生型过渡到外源型。 No:5 在新一轮的思想解放、经济发 展中，引进全球高端人才将会成为人才 招募的又一途径，跨文化人力资源管理成为显 学。同时，伴随着国内户 籍制度的改革、人员身份管理的弱化、人员流动的加速，劳动 力市场化 趋势 明显，组织 的招募途径更加宽广，更多的人选会来自组织 外部而不 仅仅 立足于内部。这一趋势势 必使得人员招募的科学性和程序化加以提 高，各种人员素质测评 、心理测量等选录 方式会大量使用。并且由于招 聘作为人力资源管理重要的 “入口”，加上中介组织 的发展和进步，人员 招募领域会向着公开、公正，注重效用方向发展。 33 高与下 33 培训与开发从人才导向过渡到全员导向。 No:6 和人员招募相似，我国以往对于员工的培训和开发受制于观念和 经费 的限制，主要围绕 在高端上展开。尽管技能型人才、农民工培 训等工作取得一定成效，但是培训投入不多、培训效率低、重开发、 轻培训等问题 一直存在。而在未来的10年，国家不断整合培训资 源、增加投入，因此，在国家、集体和个体层面，培训和开发的力度 会增加，全员培训的理念会不断深化。可以预见 的是培训与开发的 对象越来越广，培训与开发的方法会更加多样。 34 软与硬 34 绩效管理从注重结果到结果与过程并重。 No:7 由于战略型人力资源管理的推进，我国不同组织 都开始注重绩效考核 ，关键业绩 指标、平衡计分卡已是寻常工具，注重结果、注重量化这类 “硬性”指标的考核成为主流。而在未来的10年，比绩效考核含义更广、 更有效的绩效管理会全面展开。换言之，绩效管理更多考虑个人与组织 而不仅仅 是个人与岗位的匹配，绩效管理将会是既重视结 果，也注重过 程；既考核量化指标，也考察个体的能力、态度等 “软性”行为指标；既 注重考核、评估，更关注计划、反馈。在这一过程中，绩效考核主体、 程序、方法会更加科学，考核的功能会与其他职能紧密相连而发挥 整体 功效。 35 纵与横 35 职业管理从纵向管理到 “纵横交错”式管理发展。 No:8 过去的职业 管理强调的是干一行、爱一行、专一行，职业 管理且 不说真正关注的组织 比较少，即使有，也是从组织 需要的角度出发 对个体进行职业 管理。而在 “80后”，“90后”进入职场 后，其职业 价 值观 、工作态度和社会文化的变化使得职业 管理除了组织发动 之外 ，个体驱动 也日益重要。组织 在职业 管理中除了注重晋升、降职之 外，会更多考虑个体的个性化需求，从职业 生涯设计 、开发出发， 对个体加以合理的使用是大势所趋，多途径、多通道的职业发 展路 经，其分类分层管理等职业 管理手段会更加丰富多样，更加精巧和 个性化。 36 少与多 36 薪酬福利的方式、总量由少及多。 No:9 尽管我国在薪酬形式、薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平等方面作了许多变 革，但是薪酬制度一直都是向经营 、管理和技术类 人才倾斜，而技能类、 普通员工在组织 中缺少话语权 ，薪酬的形式、总量一直维持在较低的水 平。有学者发现 我国劳动 力薪酬占GDP比重逐年下降，国民收入分配不 公、贫富差距加大是不争的事实。因此，逐步提高居民收入在国民收入分配 中的比重、提高劳动报 酬在初次分配中的比重成为共识。在微观层 面，随 着国家的重视和组织 投入的增加，报酬形式会增多，报酬总额 不断加大。 并且，除了使用薪酬、福利作为吸引和留住人员的重要手段之外，组织 在未 来的薪酬制度设计 上会使薪酬、福利在外部更具有竞争性，而在内部则更加 公平。从形式上看，员工帮助计划、自助式福利的形式会大范围使用，方式 也更加灵活多样。 37 刚与柔 37 劳动关系、劳动安全与卫生从冲突到双赢。 No:10 2008年， 劳动 合同法的实施，使得企业劳动 关系的发展步入法制 化轨道。企业劳动 关系的主体正在由国家主体变为 企业管理者和劳动 者双 方主体，企业劳动 关系的确立已经由行政手段变为 契约手段，劳动 者的权 益维护 有了很大改善。但是这一领域一直是人力资源管理的短板，而未来 10年正是农民工进城、国家产业 和技术升级的关键时 期，劳动 力市场的供 过于求使得劳资 冲突仍会继续 ，因此，规范化、市场化、契约化和法制化 是未来发展的方向。除了法制化体现出的 “刚性”之外，随着绿色环保、人权 保障理念的深化，许多体现人本思想的 “柔性”管理措施，如健康管理、个性 化医疗保险等制度会得到更多的普及，劳资 冲突的总体趋势 是从对抗到双 赢。 38 组织发展现状 38 决定人力资资源管理方式的要素： 非影响方式的要素： 1、人力资源管理的组织 （架构）形式 2、人力资源管理模块的组合 影响方式的要素： 1、人力资源管理角色的定位 2、人力资源管理技术模型的应用 3、人力资源管理的机制 4、企业文化 由于各企业所涉及的企业文化、各模块的技术应 用不同、机制的 不同、角色定位的差异，可以把世界500强优秀企业人力资源管理方 式分为“欧美类类型”和“日企类类型” 3939 1、戴姆勒一克莱斯勒模型 2、奔驰模型 “欧美类型” 3、MOTO模型 4、微软模型 5、 1、福田模型 2、松下模型 “日企类型” 3、丰田模型 4、台企港企 5、 思考 ： 中国人力资源管 理的切入点 ？ 40 分析 40 类型机制优势劣势趋势 欧美类型 （机制激励政 策） 提拔政策 工资政策 评估政策 高刺激、高奖 励政策容易吸纳 精英 任意就业政 策、细化的职务 分工、严格的评 估手段等发挥了 个体的竞争力， 并降低企业的成 本 短期行为甚为 严重 收入差距的不 断加大 流失率不断曾 加 降低企业的忠 诚度 技术变化大的 行业有优势 开始关注劳资 关系、员工的培 养，以及员工参 与决策