供电企业职业生涯通道建设.docx

昆明供电局进行的职系规范及岗位发展通道建设研究与实践，以“一套架构为基础，两种机制为支撑，三个体系相匹配”，体现了人力资源 的分类、分层和差异化管理，实现了员工工作岗位多样化、工作经历丰富 化和晋升渠道顺畅化供电企业职业生涯通道建设 云南电网公司张慧清昆明供电局唐广学赵建华曲聪（理顺职系规范）为突破口，以“差异化和精细化管理” 理念 为指导，紧密结合企业实际，从 多方面、多层次开展了职系规 范及职业生涯通道建设的研究 与实践，初步形成了以“一套架 构为基础、两种机制为支撑、三 个体系相匹配” 的人力资源开 发与管理体制，为员工在企业 内的长期发展作出了制度化的 安排，为实现企业的智力资本 优 先 发 展 战 略 打 下 坚 实 的 基础。该项成果得到有关专业部门和专家的 充分肯定，2007 年 2 月获得了第二届中国 人力资源管理大奖成果金奖。坚 持 职 系 间 “纵 向 发 展 畅 通 ”和“横向发展互通”的原则。纵向畅通是 在每个职系中形成有层次、有梯度、衔 接合理的岗位序列，使人才有一个不断 向 上 成 长 的 空 间 ，有 利 于 吸 引 、留 住 人 才，培养造就行家里手。横向互通是在 各 职 系 间 打 造 多 个 岗 位 层 次 高 度 相 同 的平台，相互之间可进行职业转换，使 员工能够根据个人特长和愿景，明确自 己的职业发展方向，有利于人择其岗、 人尽其才，也有利于员工通过不同职系 的 交 流 、培 养 、锻 炼 ，成 长 为 复 合 型 人 才。坚持突出核心专业和主营业务，兼 顾重要岗位的原则。核心人才是企业最 重要的智力资本，对企业的作用和价值 最大。坚持将中高级岗位的设置向企业 的核心专业和主营业务倾斜，引导智力 资本向关键领域流动，有利于充分发挥 高层次岗位的价值导向和示范作用，最 大化地体现高层次人才的核心价值。坚持从旧 岗 位 体 系 到 新 职 系 规 范 平稳过渡的原则。职系规范及职业生涯 通 道 建 设 工 作 是 对 原 有 机 制 体 系 的 重 新构建，涉及到劳动人事制度的多个方 面，关系到每个员工的切身利益。因此，长期以来，传统特大型国有供电企业在人才的使用和激励上存在着制度性 缺陷。由于过去一直沿用垂直一体化的 岗位设置模式，造成了人才结构不够合 理、高层次技术和技能人才缺乏、人才成 长 速 度 与 企 业 发 展 要 求 不 相 适 应 等 问 题，在人才的使用和激励上存在着职业 “晋升导向单一，发展渠道不畅，有效激 励不够，人才成长缓慢”等制度性缺陷， 从而造成了“千军万马过独木桥”的现 状和“官本位”的思想，不利于技术技能 人才的健康成长。为从制度上搭建不同职系岗位共同 发展的平台，昆明供电局以岗位体系重构职业生涯通道建设方向与原则由于职系 规 范 及 职 业 生 涯 通 道 建设是一项探索性工作，昆明供电局明确 了工作方向和指导思想，即以现代人力 资源管理理念为指导，密切结合企业自 身实际，努力拓宽各类人才的职业发展 通道，让各类人才都有施展才华、发挥才 干的舞台，促进人力资源转化为人才资 源，人才资源转化为智力资本，实现“人 才强企”的战略目标。58 中国电力企业管理 2009.2必 须 科 学 设 计 ，精 心 组 织 ，兼 顾 公 平 与效 益 ，兼 顾 各 类 人 员 的 利 益 ，使 职 系 规 范 与 职 业 生 涯 通 道 建 设 工 作 与 现 有 的 制度体系之间实现顺利对接，确保平稳 过渡。拔 制 度 ；在 人 才 的 评 价 方 法 上 ，创 新 各类人才评价方式，积极探索主体明确、 各具特色的评价方法，充分应用现代人 才 测 评 技 术 ，完 善 人 才 评 价 手 段 ，实 现 了差异化的人才评价方式；在人才的评 价 条 件 上 ，从 职 系 分 类 与 职 业 标 准 入 手，建立了以业绩为基础，不同人才、不 同层次的评价标准。通过一系列制度的 建立，为人才的开发培养和选拔使用提 供了有力保障。人岗匹配、岗变薪变的动态管理机 制进一步改 进 和 丰 富 动 态 管 理 的 内 涵，从人选的动态管理、岗位的动态管 理、岗级的动态管理等方面对中高层岗 位及其人选进行跟踪管理和过程管理， 建立与人才开发和使用相匹配的“能上 能下、能进能出、岗变薪变”的动态管理 机制，促进人才积极进取、勤奋工作，不 断提升业务和技术技能水平，实现人才 资本的增值，提高企业的核心竞争力。差异化的薪酬管理体系随着职系规范和岗位的分类管理， 将针对每个职系的性质和特点，积极探 索建立员工收入与企业经济效益、工作 效率、岗位职责、个人贡献紧密结合的差 异化的薪酬管理体系。符合企业实际的绩效管理体系开展了全员绩效考核，主要是针对 安全生产、工作质量、劳动纪律等因素， 按照绩效工资考核办法进行考核分配， 体现向核心业务环节和生产经营一线倾 斜。对于中高层次岗位的人选，由于其在 企业中具有价值导向和示范作用，因此， 通过建立以目标为导向，以业绩为基础 的绩效管理办法，充分发挥中高层岗位 人才的技术特长和作用，调动他们的积 极性、主动性和创造性，把企业生产经营 目 标 与 人 才 自 身 成 长 需 求 有 机 结 合 起 来，使企业的发展目标转化为人选的工作目标，将智力资本转化为业绩成果，为实现企业发展目标做出贡献。与企业发展相适应的人才开发培养 管理体系职业生涯 通 道 建 设 为 员 工 的 职 业 发展提供了多元化的规划空间，让每个 员工都能找到自己在企业中的发展目标 和努力方向。为了保证人才持续成长和 输送渠道的畅通，在供电局层面，以建立 健全教育培训体系为基础，以管理人才 及其后备干部队伍、专业技术带头人队 伍、高级生产技能人才队伍建设为载体； 在基层层面，以开展形式多样、特色鲜明 的员工能力建设活动为立足点，多层次、 多途径地大力实施人才开发培养，为职 业生涯通道源源不断地输送人才，构建 一个“培养储备和量才使用并重”、“精 神激励和物质激励并重”的人才资源开 发管理体系，为企业的可持续发展提供 充足的智力资本支持。一套架构 + 两种机制 + 三个体系在差异化 和 精 细 化 管 理 理 念 的 指导下，以岗位体系重构（理顺职系规范） 为突破口，初 步形成 了以“一 套架构 为 基础，两种机制为支撑，三个体系相匹 配”的人力资源开发与管理体系。分类别、多层次的岗位设置架构分类分层 管 理 强 调 对 不 同 的 管 理 对象、不同的管理环境应采用不同的管 理方式、方法和手段。昆明供电局的岗位 设置过去长期沿用垂直一体化的模式， 在人才的使用和激励上存在着职业晋升 导向单一，发展渠道不畅、有效激励不 够、人才成长缓慢等制度性缺陷。企业发 展到今天，这一制度性缺陷越来越对人 力 资 源 管 理 效 率 和 水 平 的 提 升 构 成 障 碍。为了克服弊端，突破陈规，依据不同 岗位的属性和特点，按照分类管理和分 层次管理的理念，坚持“清晰明了、减少 交叉、理清界面”的原则，将现有的岗位 划分为高层管理职系、组织管理职系、专 业技术职系、技能职系和辅助职系，实现 了分类分层的差异化管理，从制度上搭 建 了 不 同 职 系 共 同 发 展 的 竞 争 激 励 平 台。以业绩和 能 力 为 导 向 的 人 才 选 拔 评价机制通过建立 以 业 绩 和 能 力 为 导 向 的 人才选拔评价机制，倡导“公平竞争、庸 者下能者上”的管理理念。在人才的选 拔上，强调了以品德、知识、能力和业绩 作为衡量人才的主要标准，不唯学历， 不唯资历，不唯职称，不唯身份，不拘一 格选人才，建立了常态和动态的人才选职业生涯通道的实施组织保障为保证职 系 规 范 及 职 业 生 涯 通 道 建设工作的顺利开展，昆明供电局高度 重视，专门成立了以局长为组长、党委副 书记为副组长的“职系规范与职业生涯 通道建设工作小组”，全面负责职系规 范及职业生涯通道建设工作。同时成立 了 技 能 职 系 鉴 定 领 导 小 组 和 鉴 定 办 公 室，负责、指导、督促、检查技能职系的岗 位鉴定标准的编写和鉴定工作。实施准备2006 年 7 月 5 日，昆明供电局召开 了“职系规范及职业生涯通道建设工作 宣传动员会”，参加会议的有局领导，各 基层中层干部、班组站长、专业技术及技 能人员代表共 270 多人。局长作了动员 讲话，从多个方面、多个角度阐述了职系 规范及岗位通道建设的重要意义，提出2009.2 中国电力企业管理 59理ideas念前沿视野主持:吴 江 w了由单一的“h”型的人才发展通道向多渠道的“h”型通道转变的指导思想，明 确 了 工 作 应 坚 持 的 原 则 和 主 要 工 作 内 容。同时工作小组多次深入到各基层单 位进行调查研究和宣贯工作。选拔情况根据职业 生 涯 通 道 建 设 工 作 实 施 方案，按照公布岗位个人申报资格 审查测评岗位选拔鉴定答辩（高 级作业师及以上岗位）评审局联席 会 议 审 定 公 示聘 任 上 岗 的 工 作 程 序，公布了需选拔的 20 个中高级岗位， 其中有 8 个岗位是在试点基层范围内竞 聘 （ 专 业 技 术 职 系 3 个 、技 能 职 系 5 个），有 12 个岗位是在全局范围内竞聘（专业技术职系 6 个、技能职系 6 个）。 经局联席会议审定，确定技术及技能职 系中高层岗位上岗人员 11 人，其中专业 技术职系 3 人（主责 3 人），技能职系 8 人（高级作业师 3 人，作业师 5 人）。另 外，在云南电网公司专业技术岗位通道 试点工作中，我局选拔产生了局级 1314 岗技术专家 4 人，根据选拔条件，直 接对应到专业技术职系 “高级主责”层 次，因此，整个试点工作结束后，专业技 术职系及技能职系中高层岗位上岗人员 共有 15 人。八九岁的年轻一代；既有技校毕业生，也有大学生；既有高级工程师，也有工程 师、技师。岗级晋升从 1 岗至 3 岗，充分 体现了不拘一格选拔人才，发挥了职业 生涯通道建设的导向作用。营造了良好的人才开发氛围职系规范 及 职 业 生 涯 通 道 建 设 深 入人心，营造了企业人才开发的良好氛 围。在调研、实施、反馈等工作环节中，各 级干部、员工普遍认为，职业生涯通道建 设是“人本管理”最直接的体现，注重了 人的差异化、个性化，体现了聚集人才、 稳定人才和调动人才积极性的思想，对 今后人力资源管理将产生重要影响。同 时，通过宣传和引导，各基层单位都积极 主动、自觉地开展员工能力建设活动，使 人才开发工作扩展延伸到了基层一线，推行了新型工作方式对入选中 高 层 岗 位 的 人 选 在 履 行 岗位责任制 的基础 上，推行“岗位责 任 制 + 项目责任制”的新型工作方式。依 据项目责任制所规定的项目要求和年度 生产经营任务，实施绩效管理和动态管 理，体现重点人才重点管理、重点人才重 点培养和发展，有利于发挥人选的带动、 示范和辐射作用，有利于发挥人选的技 术优势和特长，使其得到更多的锻炼、提 高，向更高层次的技术、技能岗位发展。项目责任制的实施，在保证全局安 全生产、推动企业科技进步、提升整体技 术水平上发挥了积极的作用。一是解决 重要技术难题方面，对生产中存在的重 要技术难题和安全隐患及缺陷提出了解 决的思路和措施，制定了解决的方案和在差异化和精细化管理理念的指导下，昆明供电局以岗位体系重构（理顺职系规范）为突破口，初步形成了以“一套架构为基础，两种机 制为支撑，三个体系相匹配”的人力资源开发与管理体系。从 “重使用轻开发向开发使用并重”转变，从“要我提高向我要提高”转变，推 动了企业人才开发从 “被动向主动”的 转变。激发了员工昂扬的斗志职业生涯 通 道 建 设 工 作 得 到 基 层 单位和广大员工的支持和拥护，促进了 员工成才观念的积极转变，在员工中激 起了强烈的震荡和反响，特别是技术、技 能人才普遍反映，此项工作是管理上的 一次创新，比较有效地解决了长期以来 岗位发展通道单一的问题，为员工的长 期发展作出了制度化的安排，使员工更 加明确职业生涯定位和选择，使他们看 到 了 安 心 本 职 工 作 在 企 业 中 的 价 值 体 现。这对于调动员工积极性、稳定一线骨 干力量、提高企业整体技术、技能水平， 都起到了较大的促进作用。办法。在 2007 年我局部分重要的生产项目中，入选中高层岗位的人选主动承担 了其中的 8 项。二是在科技进步工作方 面，云南电网公司 2007 年下达给昆明供 电局承担的第一批 16 个科技项目中，由 入选中高层岗位的人选负责或参与的项 目有 7 项，占第一批计划总数的 43.7%。 三是传帮带工作方面，每位人选都有针 对性地选择 12 名专业技术技能人员 作为指导对象，采取多种方式，指导帮助 并带动本专业技术人员提高技术技能业 务水平，为专业技术及技能人才后备队 伍的培养发挥了重要作用。（该成果主 创人为：云南电网公司党组