品管圈的简介及发展ppt课件

品 管 圈 一、介绍 品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是 由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组 成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左 右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动 程序，活用品管七大手法（QC777手法），来解决 工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题 。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是 参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代 的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围 ，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。 二、由来 美国的始祖 起始于1950年Deming戴明教授的统计方法 课程，以及1954年Juran朱兰教授的质量管 理课程。 沿革 （品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创 ，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训 练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提 高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包 括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家； 反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后 ，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。 日本施行的结果 日本到了1966年四月就有超过10，000个品管圈 ，且每圈都展现以下的特质： （1）每圈平均节省美币3，000元。 （2）日本整体的改善总共达到3亿美币的效益。 （3）经理和工程师没有花费时间就可以有这些成 果，依旧处理跨部门与高层的营运计划。 （4）分析很多突发的问题，降低变异性与预防复 发。 （5）工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更 清楚的判读标准、更完整的手法，更好的数值回 馈和管制图。 思考方向 我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要 的问题在哪里。因此，我们要教如何分析以找出 主要的问题。而且，我们要教如何列出主要问题 可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮 忙找出解决的方法。最后，一定要教如何在掌握 的现况中，保持成果。所有参加者都可以获得以 下的好处：品管圈会议中可以有机会在大众面前 讲话。彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场 所愉快的气氛。更能意识到本身工作的重要性与 职责，因而对自己的工作更感到自豪。改善了个 性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的 经验也可以应用到家庭生活上。 注意问题 确立企业精神培养企业文化 企业方针目标也就是所谓的“企业精神”，当一个企业确立 了这样一个精神，才能使员工有了明确的目 标，才能改 变员工的思想意识，才能使员工焕发出蓬勃的生命力、创 造力。现代的管理学这样认为：企业成败已经不完全取决 于严格的管理制度，还取决于企业精神的形成和发挥，因 此企业精神构成了企业生存的基础和发展的动力。企业精 神的培育与企业领导人的素质和作风紧密相关，尤其是创 业时期的领导人，其身体力行、言传身教，对企业精神的 定型起着关键的作用。企业文化可以理解为企业的观念形 态，文化形式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚 力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基础的企业文化。 企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企业中建立了 具有鲜明个性和独特风格的企业文化，确立了一种能够使 企业领导与全体员工上下一心、目标一致的企业精神，那 么企业管理一定会成功，经济效益一定会提高。 领导要重视QCC活动 领导要重视QCC活动，并动员、引导全体员工积 极参与搞QCC活动。 QC源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作 岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目 标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组 ，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到 搞QCC活动中去，而这一基本要素又必须是企业 领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重 视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎 添翼。 加大对QCC活动的财政投入 要加大对QCC活动的财政投入，加大对QCC成果 的奖励力度。 QCC活动的成果如果能给企业带来效益，而企业 领导者又能给参与QCC活动的人员给予精神、物 质奖励，必定能调动员工的劳动热情和积极性， 形成更良性的循环，创造出更高质量的成果。加 大对QCC先进设备的添置，改善工作环境，增加 技术智力投资，这样就更能使QCC活动起到事半 功倍的作用。 三、活动内容 组圈 （1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次 之原则，组成品管圈。 （2）选出圈长。 （3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任 圈会记录工作。 （4）以民主方式决定圈名、圈徽。 （5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品 管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。 活动主题选定制定活动计划 （1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动 主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、 效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提 出23个问题点，并列出问题点一览表。 （2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定 以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。 （3）提出选取理由，讨论并定案。 （4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个 圈员的职责和工作分工。 （5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核 ，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。 （6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。 （7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。 目标设定 （1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量 化。 （2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多 不超过两个。 （3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低 ，既有挑战性，又有可行性。 （4）对目标进行可行性分析。 现状调查数据收集 （1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题 ，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于 数据收集、整理的查检表。 （2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式 、记录方式及责任人。 （3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式 ，开始收集数据。 （4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。 （5）本阶段使用查检表。 数据收集整理 （1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员 检讨，并提出解决方法。 （2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或 修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。 （3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据， 使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反 映，找出影响问题点的关键项目。 （4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、 直方图等。 原因分析 （1）在圈会上确认每一关键项目。 （2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特 性要因分析。 （3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、 且便于制定改善对策。 （4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。 （5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、 观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。 （6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。 对策制定及审批 （1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研 究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论， 除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的 意见。 （2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理 成详细具体的方案。 （3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划 ，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、 日程和负责人，注明提案人。 （4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式 提出具体的改善构想。 （5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理 批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的 评选，而直接参加品管圈成果评奖）。 （6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此 次圈会，共同商量对策方法和实施进度。 （7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。 对策实施及检讨 （1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报 告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案 和修改计划。 （2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收 集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并 提出改善方案。 （3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集 改善后的数据。 效果确认 （1）效果确认分为总体效果及单独效果。 （2）每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理 程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报 告书，进行效果确认。 （3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的 对策。 （4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC 工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善 的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。 （5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每 天的实绩打点到推移图上。 （6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等 。 标准化 （1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈 改善历程的重要步骤。 （2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。 成果资料整理（成果比较） （1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。 （2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。 （3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并 做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示 。 （4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报 告书”。 （5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。 活动总结及下一步打算 （1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的 问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个 台阶。 （2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有 终点。 （3）按PDC