浅谈我国民营中小企业行政管理的困境及对策分析论文.doc

浅谈我国民营中小企业行浅谈我国民营中小企业行 政管理的困境及对策分析政管理的困境及对策分析 龙 庆 江 摘要，当前,无论在发达国家还是在新兴工业化国家,中小企业的地位都越来越 重要。在我国,民营中小企业的迅猛发展已成为一个地区经济腾飞的关键,成为 区域经济发展的主要推动力量。部分民营企业经市场的洗礼后已逐步成长为闻 名一方的行业巨人,但还有许多民营中小企业因未能更上一层楼而停滞不前。在 经济国际化和体制转型的新环境下,这些企业正面临生死存亡的考验,为了企业 的健康快速发展,民营中小企业必须加快管理创新的步伐。1 民营中小企业经营 管理现状及存在的问题民营中小企业以乡镇企业为主体,以专业化分工为基础, 以专业化产品为主业,多种企业集群形式共存。这些企业大部分自 1980 年代后 期开始创业。当时正值计划经济向市场经济过渡时期,物质较为贫乏,是典型的 卖方市场。许多创业者以其特有的商业头脑、无畏的斗志和吃苦耐劳的精神,缔 造了一个个企业。然而,有些企业经过多年的发展后仍未建立起现代企业所必须 的科学管理体系,这已成为阻碍企业继续发展的瓶颈,存在的主要问题如下。(1) 家族性特征明显。受我国的家族文化影响,人们在选择合作对象时,首选对象往 往是家族成员。民营中小企业在创业阶段,往往是企业的创始者及其最亲密的合 伙人(包括以血缘、亲缘等）在行政管理上缺乏创新和先进的管理水平。 （2)中 小企业在行政管理方面普遍存在管理机制不健全，管理制度不落实，员工执行 力和落实力打折扣现象，这给中小企业正常运转带来了一定的麻烦，而出现这 些问题的主要原因还是公司高层对行政管理工作的不重视，甚至不作为等。 【关键字】落实 创新 健全 目目 录录 前前 言言4 4 1.1. 中小企业制度管理存在问题及对策中小企业制度管理存在问题及对策 5 5 1.1 制度化管理的涵义5 1.2 我国中小企业制度化管理中存在的问题我国中小企业制度化管理中存在的问题5 1.2.1 行政管理制度不健全，员工纪律约束意识差.5 1.2.2 公司高层决策方向把握不准，管理者执行难度较大。5 1.2.31.2.3 管理制度不合理，难以执行6 6 1.3 我国中小企业制度化管理中存在的问题的改进建议 1.3.1 制度建设要切合企业实际 1.3.2 管理者要以身作则 1.3.3 企业制度要严格执行 贯彻制度是规范制度的核心， 也 是制度保持权威性、强制性的根本保证。 2.2. 中小企业信息化管理存在的难题中小企业信息化管理存在的难题及对策及对策6 6 2.1 信息管理概念 (1) 企业信息化管理 2.2 中小企业信息管理存在问题 (1).行政管理工资待遇偏低，管理岗位变更频繁。 (2).中小企业本身资金实力薄弱 . (3)除了人力有限，还缺少专业人才， (4).由于中小公司的生存问题，突发变化多 2.3 中小企业信息管理存在问题的解决办法 3. 中小企业绩效管理中出现问题及对策中小企业绩效管理中出现问题及对策9 3.1 关于绩效管理的基本理论概述 (1). 绩效管理的概念。 3.2 中小企业绩效管理存在的问题 (1). 管理层管理水平欠佳，员工落实难度增大 (2). 企业重绩效考核功能仅限于薪酬发放上。 (3). 重员工技能培训，轻员工态度培训。 3.3 加强中小企业绩效管理的对策 (1).建立科学的、可行的绩效管理系统。 (2). 构建中小企业全员绩效管理模式。 (3). 优化中小企业战略目标和价值观。 4.4. 中小中小企业薪酬管理存在的问题与解决对策企业薪酬管理存在的问题与解决对策1313 4.14.1 企业薪酬管理的主要问题 (1). 薪酬管理与企业战略脱节 (2).对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力 (3).薪酬管理缺乏透明度 (4).企业薪酬体系缺乏激励性 4.2 薪酬管理的主要原因 4.2.1 传统体制的影响 是对管理工作重视程度不够。 4.2.2 人力资源系统不完善 4.2.3.缺乏薪酬管理方面的专业人才是对管理人员能力要求不 高。 4.2.4. 企业文化建设不足 4.3 完善企业职工薪酬管理的对策 (1). 薪酬制度与企业战略相联系 强化管理出效益意识，进一 步优化管理体系 (2)提供具有公平性和竟争力的薪酬做到不拘一格降人才，进一步深 化管理水平 (3)建立健全管理机制化，进一步务实管理基础把握薪酬信息透明度 (4).召开管理行政性例会，进一步摸准员工心思充分发挥薪酬的激 励性 参考文献参考文献1717 致致 谢谢1818 1.1.中小企业制度管理存在问题及对策中小企业制度管理存在问题及对策 制度建设作为企业管理的重要内容,已成为影响企业核心竞争 力的关键因素之一。当前,我国中小企业在制度建设及管理等方面存 在许多问题,已极大地制约了中小企业的进一步发展。笔者认为我国 中小企业要想在竞争日益激烈的经济环境中获得长期生存和持续发 展,必须加强自身制度化建设,依靠好的制度吸引和留用优秀人才,充 分发挥人才的最大潜能,为企业赢得持久竞争力。 1.1 经济学家道格拉斯诺斯在经济史上的结构和变革一 书中认为，制度是“一系列被制定出来的规则、服从程序和道德、 伦理的行为规范，其作用是提供人类在其相互影响中的框架，使协 作和竞争的关系得以确定，从而构成一个社会特别是构成了一种经 济秩序” 。这意味着对国家来说，制度旨在规范人类的行为，从而创 造一种正常的经济秩序；对企业来说制度是通过一系列政策法规、 规章条例等法律关系，同时结合人的心理因素，构建一种企业制度 化管理氛围，以此推动企业目标的落实和实现。制度化管理简单的 说就是以企业制度为标准，把制度看成是企业的法津法规，在日常 的工作当中，企业处处以制度为准绳，使工作流程化、标准化、透 明化，促进员工不断提高工作效率。制度化管理是中小型企业迈向 大中型企业、集团化公司的必经过程，是企业实现“法治”化的具 体表现。 1.2 我国中小企业制度化管理中存在的问题 我国大多数中小型企业逐渐认识到制度化管理的重要作用，并把制 度化建设纳入到企业的议事日程。但是基于我国现阶段经济社会发 展水平以及企业发展状况，我国中小型企业当前在制度化管理方面 还存在以下问题： 1.2.1 行政管理制度不健全，员工纪律约束意识差 （1） 管理制度不健全、不规范 由于中小企业处于发展初期， 部门设置比较单一，有的部门只一个人，甚至几个部门只设一个人。 部门的单一、人员的设置不合理以及一人多岗、职务交叉重叠等在 一定程度上影响了中小企业管理制度的健全和规范， “无法可依”和 “有法不依”的现象普遍并存。 1.2.2 公司高层决策方向把握不准，管理者执行难度较大。 ( 1) 经验管理占有较大比重 我国很多中小企业缺乏规范的管理 制度，或者有了管理制度也形同虚设、朝令夕改，处理问题时“人 治”化成分居多，企业管理完全依照老板的好恶来处理，处于一种 随意、松散的状态。经验管理在一些中小企业里甚至居于主导地位， 想当然、乱指挥现象普遍存在。经验管理导致企业经营具有较大的 主观性和随意性，缺乏对企业长远发展的规划，在一定程度上阻碍 了企业制度化建设和管理。 1.2.3 管理制度不合理，难以执行 目前大多数中小企业为了体现其运作正规化、程序化和透明化，盲 目照搬照抄一些大公司先进的管理制度，甚至有些中小企业为了急 于做大做强，动用大量的人力、物力、财力，不惜重金请咨询公司 前来诊断，制定了比较完美的企业管理制度，但结果发现与公司的 实际情况格格不入，很多方面难以跟进和配套实施，操作起来举步 维艰，最后制度只能作为一种装饰企业门面的摆设。 除了以上问题之外，我国很多中小企业在发展到一定的规模，虽然 认识到了制度建设的必要性和重要性，同时也加大了制度化建设力 度，但是制定的制度过于严格、呆板和僵化，对员工灵活性、创造 性地开展工作的积极性和热情起到了到抑制作用。久而久之，企业 的整体运行逐渐陷入因循守旧、不思进取的恶性怪圈，危及制度建 设的终极目标 当前在我国经济发展的这个大环境中，中小企业对促进经济的 发展起到了不可磨灭的作用，这个群体生产的规模比较的小、经营 的模式方法灵活，生产的成本低、效率高。就目前它们经营的情况 来看，虽然有很多的因素制约着中小企业的发展但缺乏资金仍就是 阻挡着中小企业发展的最重要因素。在融资方面，中小企业的资金 需求途径还是要通过银行贷款来解决，但在我国中小企业获得银行 的贷款是非常困难的。同时，很多的中小企业的会计账目非常的混 乱，经营者无法获得及时有用的的财务信息，极大的影响了决策的 及时性和有效性。因此，想办法解决中小企业在财务管理中遇到的 各种困难是有效的保证中小企业良好发展的源泉。 。 1.3 我国中小企业制度化管理中存在的问题的改进建议 针对以上我国中小企业在实施制度化管理过程中存在的问题，k 从 四个方面提出改进建议： 1.3.1 制度建设要切合企业实际 管理制度是企业管理发展的基石，一个规范、公平、合理的制 度是企业赢得人才争夺战的最为有力的武器。但是任何完美的制度 如果不能适应企业的发展需要，同时有阻于企业发展，对企业自身 而言就不是合理的制度。我国中小型企业在建立制度的时候，一方 面要充分考虑企业的实际情况和传统，必须保证制度能获得大多数 员工的认同和支持，以便于制度的顺利推行与实施；另一方面，企 业的制度并不是越多越好，也不是越严越好，关键在于制度是否具 有可行性和较好的可操作性，否则企业制度不但不能给企业带来管 理的改进和效益的提高，反而会给企业带来管理上的混乱，进而对 企业造成负面的影响。 1.3.2 管理者要以身作则 按企业制度办事是企业制度化管理的根本宗旨。企业各级管理 者不仅要组织制定好企业的管理制度，还要成为执行制度、遵守制 度、维护制度的模范带头者。要谨记严下先严上的道理。管理者本 身的榜样作用就是对员工的激励和约束，我国 40%以上中小型企业 由于存在着家族基因，老板以及核心管理人员没有外在的监督和约 束机制，其行动游离在法制之外，也构成了制度执行中的难点问题。 因此，不断提高各级管理员工的执法水平对我国中小型企业加强企 业制度化管理显得特别重要。 1.3.3 企业制度要严格执行 贯彻制度是规范制度的核心，也是 制度保持权威性、强制性的根本保证。在执行制度时，管理者要经 常向下属进行规章制度的教育，以警告或规劝其不要触犯，否则会 受到惩处，任何人包括管理者，只要触犯规章制度，就一定会受到 惩处。对违反一般管理制度的行为，应以教育为主，惩罚为辅，但 对触犯天条式的管理制度，触及到了企业核心价值的任何小奸小恶， 都必须从严处置，决不能心慈手软。 随着市场竞争的日益加剧以及知识经济的到来，企业管理已由传统 的“人治”化管理进入了现代化、法制化、信息化管理的新阶段， 我国中小型企业在创业初期应尽可能从“人治”化管理向“法治” 化管理不断靠拢，不能急于求成，也不能流于形式，企业管理者要 从思想上认识到在企业管理制度上决不会存在一劳永逸、一蹴而就 的事情，要不断地追求能够使企业提高盈利能力、提高核心竞争力 的最佳管理模式，要契而不舍地加强企业制度化建设，营造良好的 制度化管理氛围，使企业在可持续发展的道路上健康发展。 2.2.中小企业信息化管理存在的难题及对策中小企业信息化管理存在的难题及对策 2.1.信息管理概念 (1) 企业信息化管理 （enterprise informatizationmanagement，简称 eim）：是指对 企业信息实施过程进行的管理。企业信息化管理主要包含信息技术 支持下的企业变革过程管理、企业运作管理以及对信息技术、信息 资源、信息设备等信息化实施过程的管理。企业信息化管理这三方 面的实现是不可分割的，它们互相支持、彼此补充,达到融合又相互 制约。企业信息管理属于企业战略管理范畴，其对企业发展具有重 要意义。 2.2. 中小企业信息管理存在问题 终结信息化概念炒作，信息化以应用为主已成为中小企业的心 声，这是因为对中小企业而言信息化管理存在以下四个难题： (1).行政管理工资待遇偏低，管理岗位变更频繁。人员规模不大 且流动性较大，工作流程不容易固化，岗位职责很难各就各位，这 势必造成管理软件所设计的流程很难按照完整的步骤走下来，管理 软件难以满足自己多变的需求。 (2) 中小企业本身资金实力薄弱 .由于中小企业本身资金实 力薄弱而信息化管理需要投入很大一部分资金并且这部分投入资金 并不能给企业带来即时利润，所以中小企业信息化投入较少。 (3)除了人力有限，还缺少专业人才，从而导致信息系统的软 件应用能力、维护能力、开发能力、实施能力等都普遍较弱。 (4)由于中小公司的生存问题，突发变化多，根本没办法做到 “先信息化，再做业务”的要求，这必然决定了信息化的实施时间 必须极短，所以，必然要求信息化实施过程要短，要简单易行。 2.3 中小企业信息管理存在问题的解决办法 金融危机倡导节约，这让中小企业老板们知道了最终需要解决 的是“营” 、 “销”精准的问题，即：市场宣传、广告投入需要精准 营销；客户管理、销售提升需要精细化管理。解决上述问题最好的 方式就是初期投入都不要太大，产生了效果之后再追加投入，比如 广告的钱花完了，你再追加，觉得客户管理功能不错，就在全公司 推广。但是，这有一个前提，即你需要一个能展现公司实力、公司 产品的网站，广告让访问量变成潜在客户量，通过 crm（客户资源 管理）让你的潜在客户变成你的成交客户。 3.3.中小企业绩效管理中出现问题及对策中小企业绩效管理中出现问题及对策 近来，随着改革开放的深入和经济全球化步伐的加块，市场竞争日 趋激烈，国内中小企业要想取得竞争优势，求得生存和发展，必须 走正确的企业管理道路。企业竞争说到底是人才的竞争，人力资源 管理是企业管理的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键。 因此，进一步优化中小企业的绩效管理具有重要的现实意义。 3.1 关于绩效管理的基本理论概述 (1). 绩效管理的概念。 绩效管理指的是管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上 所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工 取得优异绩效的管理过程。在企业发展过程中，绩效管理的目的在 于提高员工的素质和能力，改进并提高企业的整体绩效水平，进而 为企业的发展奠定重要的基础。 3.2 中小企业绩效管理存在的问题 (1). 管理层管理水平欠佳，员工落实难度增大 我国中小企业的管理者大多文化水平不高，有的本身就是 “洗脚上田”的农民，小农思想浓重，缺乏进取管理思想。他们对 “人”的认识还限于“工具人”的阶段，与当前“自我实现人”的 人本管理思想相差甚远。同时，企业员工来自五湖四海，文化层次 参差不齐。他们受经济条件的限制，为了最基本的生理、生存需要， 为了养家糊口，不得不超负荷地工作以完成企业下达的生产任务。 (2). 企业重绩效考核功能仅限于薪酬发放上。 绩效成绩与薪酬两者关系极为密切，它以绩效考评为依据，是 绩效成绩应用中最普遍的也是最重要的领域。员工是企业内部最积 极最具有决定作用的“第一要素” ，其数量、质量及其在结构上与生 产资料相协调的程度成为决定企业竞争力的关键。企业战略、目标 的实现更有赖于企业员工积极、主动、努力的工作。目前，我国企 业特别是中小企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略，采用“三高”策 略，即高工资、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、 留住人才。企业重绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上，而忽视其 他绩效管理功能。企业认为薪酬越高、越多，待遇越好就越能中小 企业人力资源管理与开发 (3). 重员工技能培训，轻员工态度培训。 中小企业也会根据员工绩效考评的实际情况，组织员工进行培 训，但是，中小企业只重视员工技能的培训。因为，53的管理者 认为技能能够解决企业实际存在的问题，能够给企业带来经济效益， 能提高企业绩效，降低生产成本。这种观念上的误区必然会对提升 企业的绩效带来一定的影响。诚然，工作业绩受技能影响，技能是 有效工作的基础，但技能在转化为工作业绩时还会受员工工作态度 和价值观的制约。 3.3 加强中小企业绩效管理的对策 (1).建立科学的、可行的绩效管理系统。 建立科学的绩效管理系统是一个系统工程，是以目标为导向， 将企业将要达到的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工 作业绩进行考核和分析，重点解决如何能够达到目标，为何有些工 作没做好，应该如何改善才能做得更好以及实现企业的各项工作目 标的一整套程序和方法。科学的绩效管理系统包括互相联系、互为 条件的三个方面。首先，制定绩效计划计划是行动的先导。制定绩 效计划是至关重要的一步；其次，绩效辅导。绩效辅导目的在于将 绩效评估的过程与专业技能的培训和人力资源开发有机结合，激励 符合企业发展方向的个人表现。这一步主要由员工及其主管共同完 成。再次，绩效考核该过程是将实际业绩与绩效计划进行对照评估， 对已完成的结果给予相应的量化管理过程。对考核分数给予排序， 根据相应的分数或排序来提供相应的薪酬回报。员工一方面完成工 作表现的自我评估，同时也可以对完成目标工作的发展需求及计划 进行修订。 (2). 构建中小企业全员绩效管理模式。 对企业的业绩实行目标管理，考查对象、考察重点是个体还是 团体，要根据任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解 落实到个人，则应以个体为主要管理对象，但现实生活中随着人类 分工的细化，个体明确任务和目标的工作会越来越少，若完成任务 要通过团队协作，则团队工作越来越重要，在开发个体能力的同时 提倡团队精神是非常必要的。 (3). 优化中小企业战略目标和价值观。 战略是企业成功的前提，没有战略的组织就像没有舵的船，只 会在原地打转。如果说使命是解决企业方向的问题，那么价值观则 是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导该企业员工共同行为 的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着该 企业员工的行为，并通过该企业员工日复一日的行为而表现出来;价 值观也是用以判断该企业行为和员工个体行为正确与否的根本原则， 它表明了要提倡什么、反对什么。例如:宝洁企业的核心价值观是: 领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任。事实上，所 有的企业组织都应当有自己的价值观。 总之，在现代企业管理中,如何提高组织绩效,激励员工是经理 人和管理者的头等大事,因此,企业必须引进全新的绩效管理思想,以 实现员工个体目标与企业总体目标的协调一致,达到企业经济效益最 大化。 4.中小中小企业薪酬管理存在的问题与解决对策企业薪酬管理存在的问题与解决对策 4.14.1 企业薪酬管理的主要问题主要问题 (1). 薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与 企业的经营战略、人 力资源战略相协调的薪酬 策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏 方向 性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但 目前我国企业 大多实行统一的薪酬策略,很大 程度上与企业经营战略脱钩。如对 于处在成熟 阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而 薪酬制 度也应有相应变动,但管理者并没有将 员工薪资予以适当调整。又 如一些企业声明将 股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却 着 重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 (2).对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力 改革开放以后,许多企业推行了岗位责任 制、承包制或奖金制, 目的是为了将员工的收入 水平与自身的工作业绩及企业的经济效益 挂 钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允 地评估员工业绩的 业绩管理体系,即使有薪酬 体系与之相联系,员工创造性也得不到应 有的 发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有 的作用,员工业 绩得不到提高,也会影响企业自 身业绩,而且企业的薪酬体系没有业 绩管理体 系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公 正的要求,更 不用说薪酬体系在激励员工上所 起的作用了。尤其是企业内部的关 键人才,对 企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的 薪酬体系 不突出对这部分人的重视,那薪酬体 系极有可能也是失败的,甚至对 企业造成不可 估量的损失。 (3).薪酬管理缺乏透明度 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方 式,津津乐道于薪 酬保密,进而衍生成目前具有 一定普遍性的“模糊薪酬制” 。秘密薪 酬支付只 会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之 间的互相猜 测和怀疑,因为他们常常高估他人 的薪酬而认为自己的薪酬过低,从 而产生不满 情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又 觉得对 方不如自己工作干得好,自然而然引起 不满情绪,甚至于消极怠工。 薪酬管理的目的 实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传 递 信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励 大家向哪种方向去发展。 一旦员工看不到自己 的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条 就中断了。 增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业 薪酬体系的了 解,重视员工个人在薪酬中的参 与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无 疑将在 引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道 自己的哪些 行为得到奖励、哪些得不到奖励反 而是惩罚,从而明确知道自己的 哪些行为会在 收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会 有的 放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业 创造更多的价值。 (4).企业薪酬体系缺乏激励性 企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇, 只注意到薪酬的保健 功能,而忽视了薪酬的激 励功能。不管工作中贡献多少“,上班拿钱” 已 成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖 励的意义,变成了 固定的附加工资。工资制度 没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的 激励。 在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪 己成为一个不成 文的规定,要想突破以前的工 资级别,只有提级,在一个固定的岗位 上员工干 得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只 有以奖金 形式发放,在这种薪资制度下员工所 受的激励就是不遗余力地“往 上爬” 。工龄的增 加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力 或 绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩 效与贡献进行分配的性 质,而我们实行的工龄 工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。 4.2 薪酬管理的主要原因 4.2.1 传统体制的影响 是对管理工作重视程度不够。 在计划经济体制下,企业只是整个社会计 划生产和分配的一部 分,一切按照计划进行,所 有资源都是由计划调配的,分配中实行平 均主 义“、大锅饭” 。尽管经过了二十多年的改革,但 是这种体制 的消极影响仍然根深蒂固,人们对 于拉开员工收入之间的差距有抵 触情绪,这也 是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另 外,政 企不分,尤其是在国有企业,政府对企业 薪酬管理的干预过多,使企 业在人力资源管理 和薪酬管理上放不开手脚。 4.2.2 人力资源系统不完善 （1)企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小、管理不规范的企业,受企 业文化或高管人员 的主观影响,不重视薪酬管 理,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出,而 进行简单的规定与发放,谈不上管理。而另一种 情况是虽然很重视 薪酬但其他环节缺位,员工薪酬管理要做到科学、合理、有效,就必 须建立 在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作 的基础上,缺 少某些环节,就根本谈不上有效的员工薪酬管理,或者说根本无法进 行。在这一点上,企业容易存在的问题就是:忽视工作分析和职务评 价,或绩效考核缺位,使薪酬失去其公平、合理的基础。 ( 2) 力资源管理体系与薪酬有关的环节不合理 有完整的人力资源管理体系,但某些与薪 酬及其有关的环节不 合理在目前企业较为常见 的有: 职务评价系统不规范。表现在: 许多企业对职位的评价往往陷 入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价; 在评价标准 及各项指标的设立上往往不能反映职位职责;职位的工资不能正确反 映职位价值的大小;标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测 量等。 ( 3) 考核过程不规范，受考核人员主观因 素的影响较大。常 见的有:以偏盖全;类己效应 (对跟自己的某一方面相类似的人有偏 爱而给 予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事 件影响较深, 认为这便是具有代表性的典型事 件或行为,当作被评者的一般特征, 较久远的事 则忘记或忽略了)。人事管理制度中的种种缺 陷大多来 自考核的主观性与片面性,其结果势 必影响考绩的可信度与效度,不 能体现出公正、 公开、公平。 ( 4) 考核后没有及时的沟通与反 馈,对员工工作中的成绩和失 误没有给予及时 肯定和纠正,导致员工不满。 4.2.3.缺乏薪酬管理方面的专业人才是对管理人员能力要求不高。 我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于 吸引和留住优秀人才的重 要作用,但是他们在 如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点 的可操作的制度方面,缺乏专业知识、技术和人 才,而且原有的薪酬 管理方面的工作人员素质 不高,缺乏薪酬设计和管理方面的专业技 术和 应用工具,无法适应新的形势和工作要求。 4.2.4. 企业文化建设不足 不少企业管理层长期以来在思想观念上仅 仅把工资薪酬看作 是生产结果的分配,而不认为薪酬也是一种生产性投入。而且,现阶 段的 工资决定主要是根据企业的经济效益,经济效益好,工资水平就 高,经济效益差,工资水平就低,但是“工资水平仅决定于效益”的最 终结果 是工资水平不反映劳动力供需状况,影响劳动力资源的合理 配置和有序流动。此外,我国企 业在企业文化建设方面所做的努力 还远远不够，没有形成一种有利于员工和企业发展的良好企业文化。 在薪酬问题上以及在其他关系企业发展的重要问题上,都缺乏企业员 工的积极 参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制度的企业文 化,必然使企业的整体发展受到影响。 4.3 完善企业职工薪酬管理的对策 (1). 薪酬制度与企业战略相联系 强化管理出效益意识，进一 步优化管理体系 薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目 标。因此,在进行薪酬 系统具体设计之前,企业 要根据自身的不同发展阶段,结合薪酬政策,从 战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪 酬战略指导下设计出 来的薪酬系统适合企业发 展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度 应当 是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略 的实现,因为薪 酬制度能有力地传达这样的信 息:在组织中什么东西是最重要的。 薪酬制度 越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就 越能够更好 地理解和评价公司的战略。薪酬制 度与战略之间的统一程度通常决 定了战略是否 能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度 将和 企业战略、核心技术、重组资源一样,成为 企业的核心竞争力所在, 为企业创造一种持续 的竞争优势。 (2)提供具有公平性和竟争力的薪酬做到不拘一格降人才，进一步深 化管理水平 公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基 础,对于通过努力来 获得薪酬的员工来说,必须 让他们相信与付出相应的薪酬一定会随 之而 来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于 薪酬的信任感也 将受损,工作积极性与主动性 将大打折扣。 企业员工对薪酬分配的 公平感,也就是对 薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬 制 度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励 中,要敢于张扬人才优势, 要重点突出“人才优 势是员工薪酬的分水岭” 。在企业内部,将薪酬 分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位 评价和岗位分析,分析 岗位工作的复杂性、工作 的难易程度、工作时所需承担的责任以及 所需 要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值 进行量化评估, 而不是单纯以工龄、学历、职称、 行政级别来进行评估。这也是从 根本上解决薪 酬对内公平的关键所在。对外公平性,实际是 指企业 本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地 区同行业相似规模的企业薪 酬水平、本地区同 行业的市场平均薪酬水平相比较,具有一定的 竟 争力,能吸引并留住所需要的核心员工。 (3)建立健全管理机制化，进一步务实管理基础把握薪酬信息透明度 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测,引起员工的不满 情绪。透明化的薪酬支 付才能让员工体会公平。因为薪酬管理强调 的是薪酬制度必须公平，而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理 人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理者将正确的薪酬信息传达 给员工，并向员工解释清，,可以减少员工作出错误的猜测，并且对 企业的薪酬有正确的认识，了解每个岗位和工作薪酬确定的依据及 其合理性，并保证薪酬分配的公平和公正，从而直接影响员工的工 作态度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬性规定,一般的做 法是公开薪级制度和可以晋升的职级、每一个薪级的起薪点、最高 的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬数目可以不 公开。关键的问题在于如何把握保密或者公开的“度” ，也就是说， 如何确定企业与员工之间薪酬信息共享和沟通的“类”和 “量” 。 企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息， 表明企业所推崇和鼓励的因 素(如资历、生活成 本、岗位、业绩等)，这就需要企业强化薪酬信 息的沟通工作。 (4).召开管理行政性例会，进一步摸准员工心思充分发挥薪酬的激 励性 激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的 激励手段,是目前企业普 遍采用的一种有效的激励手段，它相对于 内在激励管理者更容易控制,而且也较容