你有就业适应力吗？

你有就业适应力吗？你有就业适应力吗？ 传统的就业契约对每个人来说都不陌生。在这种旧体 制下,人们希望能在一家最好、最大的 企业 谋到一席之地,此 后的约 30 年在这个企业忠心耿耿、勤勤恳恳工作,不断往 上爬。希望这样会换来收入、福利和一生的工作保障。 现在看来,这种契约已经象手动打字机和油印机一样陈 旧了。在这个变化是唯一常数的 时代 ,很少有企业能胸有 成竹地给员工提供一种不成文的终身保障。希望能得到这 份保障的员工更少。即使在旧有契约基础上建立的聘用关 系也常常发现其中的条款已与 90 年代的 经济 现实格格不 入了。 管理大师认为,要在 21 世纪蓬勃 发展 ,企业和员工新 的契约应建立在这样一种认识基础上:未来唯一能确定的东 西就是其不确定性。无论哪个领域、哪个层次,都必须把重 点由就业转向 就业适应力。换言之,企业不单要保证员工 有工做,它还必须确保所有员工都能掌握满足市场需求的最 新技能,使他们可以在企业间、甚至行业间更换工作。最终 的目标是让员工自立,或者建立如哈佛商学院(Harvard Business School)教授兼作家 Rosabeth Moss Kanter(罗莎 白)所说的“就业适应力保障“。罗莎白说道:“这种保障源自 你自己不断上升的名誉、日益丰富的知识以及人际关系网 的日益积累,使你总是能够就业。的确,你甚至可以自己创 业。“ 尽管员工为不断提高这些新技能负有最终责任,企业也 必须分担这一责任。这不仅是为了员工,也为了企业自己。 企业要想稳占竞争地位,必须“投资“创造一种不断 学习 的 企业文化,尽管这些训练有素、代价不菲的员工可能会带着 一身高强本领“变节“去找你的竞争对手。 新的纪元 是什么原因使旧的就业契约象一份年代久远的文件一 样褪了色呢?从宏观上看,这主要是因为一个新的纪元,即知 识时代的诞生和 工业 时代这个旧纪元的消逝。 “这种重大变革是由于生产的基础从机器转向了大脑,“ 美国马萨诸塞州 MicroMentor Inc. Consultancy(编者译: 微辅导顾问公司)总裁、Learning Organization(编者译: 学习型企业)一书的合着者 Eric Vogt(埃里克)说道,“这种 转变带来了一种发展知识经济的新观念和不断流动的知识 型员工。这些员工具备多种技能和能力,可以在各种不同环 境中工作。“ 这一转变在企业组织上的主要表现就是学习型企业组 织。埃里克把这种表现介定为这样一种企业文化:员工不断 学习、企业奖励进步、共同分享所学知识并用所学知识创 造新的商业机遇使每个人受益。与此同时,员工也在不断提 高自己,使自己成为工作和事业的主宰者。 现在,许多的经济和商业因素使得员工更易流动、更灵 活。考虑到这一点,上述转变尤显重要。外包使企业很多部 门不复存在。在企业结构重组及扁平化过程中,许多管理层 次已被铲除。跨部门培训和对员工的授权赋能更进一步削 减了员工。 当然,信息技术在当中也到了推波助澜的作用。信息技 术的变化越来越快、愈来愈强有力、新的 应用 软件越来 越多、自动化又淘汰了一些工作。所有这一切使得无条件 工作保障遥不可及。 新模式的支持者认为,在旧式的家长式雇用体制中,企 业总是以“父母“的姿态承诺照顾自己的“员工孩子“以换取 员工对自己企业的忠诚与服从。如今,这种模式正朝着一种 平等的成人式合作伙伴关系演变。 美国加州的一家顾问公司 Career Action Center(编者 译:事业发展活动中心)的项目主管 Betsy Colland(贝琦)说:“ 企业会对员工说:我们保证给你富有挑战性的工作,同时也 会帮你发展就业适应力,但你必须付出自己的生产力和工作 技能。“企业不再有终生保障,而是推崇贝琦所说的“事业 发展弹性“。它们为员工提供各种机会,使他们在现任工作 中得到发展,同时也为自己的将来未雨绸缪。在这种企业工 作的员工理应接受埃里克的信条:“我的工作保障就是我的 应变和学习能力。“ 益处多多 新就业契约的优势显而易见:精炼而灵活的组织结构、 掌握一流技术的工作团队、在退休金和福利方面有可能减 少开支。员工得到的好处不大能看到见摸得着,如在充满不 确定性的时代驾驭自己命运的能力、在公司内部找到更富 挑战性岗位的机遇、在必要时另谋高就所需的知识。美国 达拉斯德州仪器(Texas Instruments)人力资源副总裁 Chuck Nielson(查克)说:“如果做得好,这不会是由公司单 方面说了算,然后交给员工。这是一种由双方共同完成的任 务。“ 不过,企业必须建立诚信、开放的环境,为员工提供一 种变革机制。埃里克说:“人们日益清楚,只有在诚信的氛围 中才会有创造力。“这就意味着要向员工如实转达企业对他 们的期望,让他们及时了解那些可能 影响 他们将来的发展 变化。员工必须坚信,无论他们的事业之路通向何方,公司 总是把他们的利益放在心中。 诚信还意味着要授权于员工,鼓励大胆尝试,明白有些 冒险不会带来收益。个人电脑硬件升级产品生产商 Kingston Technology Corp.(编者译:金斯敦技术公司)的 营销总裁 Ron Seide(罗恩)说:“我们可以把诚信的定义看作 允许犯错。“ 该公司的管理层是新就业契约的真正信仰者。他们认 为,这种诚信对公司的底线收益十分关键。“金斯敦公司的 创始人相信,建立一个没有争权夺利、相互猜疑的工作环境,会 使员工更喜欢自己的工作,个人潜力得到更大的发挥,“该公 司的 企业 经营观中阐释道,“因此,员工也会更加努力工作 并创造更高质量的产品。“ 员工要做到自立,必须象经营小企业一样经营自己的事 业。首先,他们要认识到自身的优势和劣势,关注所在行业 的 发展 趋势,就算 目前 并不热衷于寻找新的工作,也要 积极跟踪公司内部及外部新的发展机遇。 美国加州 The Career Management Group(编者译:事 业发展管理集团)执行总裁、事业发展顾问 Judith Waterman(朱迪思)认为,各层次的员工都要认为自己拥有两 份职业。“一份是你目前做的;另一份是你正在找的。一定 要把触角竖起来,伸向公司的内部和外部。“一个真正做到 诚信的企业不但要鼓励这种行为,而且要提供机制允许员工 在上班时间进行这种活动。 暗藏危机 这种新的环境有何不利?批评者列了很多。首先,总换 工作不见得是件好事。波斯顿大学 经济 文化 研究 所 (Boston University Institute for the Study of Economic Culture)的高级研究员 Laura Nash(劳娜)认为, 多数已步入中年的人依然很珍惜工作的稳定性和可预知性。 她说:“人到 35 岁后就不希望频频换工作了。有谁乐意总换 老板呢?“ 劳娜和另一些人同时还怀疑这种新型就业契约对企业 文化造成的 影响 。她说:“这种新模式似乎把人与人之间 为什么合作和怎样合作看得太简单。如果企业总是不断地 换人,就必定会引发起内部员工和外来员工的文化冲突。“ 尽管企业不一定赞同,劳娜依然认为,这种新契约关系 如果实施不好,就会使员工对自己的生活总是恐慌不安,使 企业笼罩一种猜忌和混日子的气氛。“谁也搞不清什么时候 轮到自己走。那怎么办呢?不如低调点,免得落得枪打出头 鸟的下场。“ 她还补充道,这种新契约关系会酝酿出一种不安全感。 企业只重视短期的小利益,而不给员工长期承诺。 风险事业 批评者还怀疑,在这种扼杀员工忠诚度的新契约关系中,企 业能得到什么。世上毕竟没几个人会在一个随时有可能丢 饭碗的环境中,对企业死守忠诚。这种新的关系最好是让双 方在契约期内相互尊重共同达成的协议,同时又不把双方终 生捆绑在一起。 随着忠诚的消逝, 自然 带来了企业的竞争财富外流的 问题 。例如,怎样才能够防止员工带着从企业培训中得来 的东西、学来的技能,甚至企业的机密投奔出价最高的竞争 对手呢?新模式的支持者把这种风险 称为抛弃终身保障体 制的一种必然代价。据几家实行新模式的公司透露,员工变 节的情况并不多见,因为他们都看重这种开明的环境和各种 新的机会。 “我从没担心过这个问题,“一家以创新性员工管理模式 闻名的食品生产商 Johnsonville Foods(编者译:约翰逊食 品公司)的行政总监 Ralph Stayer(斯特耶)说道。他的目标 是通过比同行更好地对待员工以防止他们流失到竞争对手 那里去。 在拥有约 350 名员工的金斯敦公司,自 1987 年公司成 立以来,因任何原因而辞职的员工不到 10 个。“我们不是特 别担心员工外流的问题,“罗恩说,“