盾构法施工成本分析.doc

盾构法施工成本控制 分析盾构法施工成本的影响因素及控制前言： 在城市地铁的隧道施工中，盾构法施工由于其施工速度快、安全性高、噪声小等诸多优点，越来越多的受到地铁设计单位、建设单位、施工单位等各方的青睐，近几年在很多地铁隧道施工的招标合同中，也基本上都要求采用盾构法施工。施工的目的是什么，相信大家应该比我更清楚，效益！如何来把施工效益最大化，是我们最关心的问题！那么如何把效益最大化？从源头入手、控制施工成本！盾构项目成本要素包括几项：直接成本、间接成本、税金。施工成本：所谓施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。 直接成本：是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。1. 投标成本（主要涉及前期编标、招投标费用）。2. 折旧费用（盾构、后配套、小型机械）。折旧费是指固定资产经过使用后，其价值会因为固定资产磨损而逐步以生产费用形式进入产品成本和费用，构成产品成本和期间费用的一部分，并从实现的收益中得到补偿的费用。盾构项目的盾构机折旧费是根据隧道掘进延米来计提折旧的，一台盾构机的使用寿命为10000小时左右，价格高达4000万，折旧一般是6000-8000元/延米，后配套是1000元/延米，这部分费用基本是固定的，项目投标下来隧道掘进有多少延米就基本定下来了。 1盾构机的大修费 2盾构机经常修理费 经常修理费是指机械设备除大修理外的各级保养(包括一、二、三级保养)及临时故障排除所需费用，为保障机械正常运转所需替换设备、随机使用工具、附具摊销及维护费用；机械运转及日常保养所需润滑、擦拭材料费用和机械停置期间的维护保养费用等。 3始发、接收基座、反力架等设计、材料、安拆费用等。安拆费是指在施工现场进行安装、拆卸所需的人工、材料、机械等方面的费用。 4其他后配套及小型机械费。如龙门吊的购置（租赁）、安拆费用；电瓶车的购置及维修保养费用；注浆设备、风机的购置及维修保养费用；轨道及附件等相关费用3. 班组人员工费 4. 材料。在盾构项目成本中约占40%，对项目成本影响巨大，因此要严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。5.、机械费：包括水电费、机械租赁费、盾构机维修费间接成本：是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用。主要指现场管理费（包括项目管理人员工资、招待费、小车费用、办公用品费用等）税金：税金，企业所得税法术语，指企业发生的除企业所得税和允许抵扣的增值税以外的企业缴纳的各项税金及其附加。二、影响成本的因素（一）、设计线路的复杂程度设计线路是指设计方在设计线路是的设计参数，例如转弯半径、坡度等。较小的转弯半径对于盾构操作要求很高，增加了施工难度，在掘进的过程中，容易出现蛇形、重复纠偏，从而导致管片碎裂、隧道漏水等施工通病。这就要求我们在工程开工前搞好盾构操作手的培训工作，提高盾构操作手等施工主要人员的自身素质，保证每一个操作手对盾构操作、管片选型等方面完全理解，并能够在施工中很好的应用，从而保证施工质量。（二）、工程进度会影响成本人是第一要素，工程施工项目的第一责任人的组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，调动积极性一方面是经济的，另一方面是人文的，如果调动不了职工积极性，工期延后相应的工资、房租、车辆使用等一系列费用就会增加很多，更有工期延后业主方面的负面影响。（三）、技术活动影响成本施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。工程技术精准、不出差错，在施工过程中，施工生产“四化理念”，“四化”即施工手段机械化、施工控制数据化、施工管理规范化、施工环境园林化。施工中广泛开展全面质量管理小组活动和“比、学、赶、帮、超”等群众性质量管理活动，提高了质量控制和保证能力。在盾构掘进中创出了特色、创出了品牌，成为业主广州地铁公司的典范项目，在系统内广受瞩目，在广州轨道交通工程建设领域树立了旗帜。（四）、对机械特别是对盾构机的维修保养很关键对盾构机维修保养的好，运转正常，不仅可以提高隧道掘进速度，更可以提高盾构使用寿命，从而从总体上节约成本。（5） 、项目收尾工作，缩短验收时间，提高交付使用效率。3、 项目成本控制措施项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。由于项目施工的一次性，不象生产企业生产工序可以循环，因此施工前的成本预测很重要，对项目本身而言没有可以借鉴的东西，一个项目完结成功就是成功，失败就是失败，不能从头再来过。因此工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。目前公司对项目成本管理形式：项目与公司签定项目管理目标责任承包书。项目管理目标责任承包书是在项目中标后公司根据中标合同、施工状况、人员配备情况与项目签定的一个上交资金、目标利润的承包书。要搞好成本管理，应注意以下几个方面：（一）、进行成本预测，合理确定责任成本责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围。在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如投标中的压价让利，工程本身的特点，项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。（二）配置合适的项目人选项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同预算管理，增创工程预算收入，合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，物资部主管材料采购、收发，、安全环保部主管安全质量工作，财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；尤其要注重培养盾构维修人员、盾构操作手等专业技术人员并提高他们的待遇。项目既是成本中心（成本中心是其责任者只对其成本负责的单位，又是利润中心（指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业）既要对成本负责，也要对利润负责，圆满完成项目承包书的成本、利润目标。（三）、劳务层的管理项目与劳务层签订的劳务分包合同是合作双方在自愿协商的基础上产生的有约束力的控制办法。是以项目经理为中心的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至公司的决策者，下至项目劳务层的各个作业班组，并涉及企业各个专业职能部门，但合同一旦签定，就要不折不扣的执行，没有特别特殊的原因不能更改。（四）、技术管理前面说了施工活动关键是技术性活动，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的是技术部门的职责所在。正确选择施工方案是降低成本的关键，采取各方面的技术措施控制项目成本：一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。（五）经济管理1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，并且在采购材料时要货比三家，在质量有保障的前提下选用价格低廉者，以节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。（六）加强工程项目成本分析与考核工作。主要方式应以财务部门为主，组织项目管理人员按季度召开经济活动分析会，协助项目组分析成本升降的原因，并制定对策，成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法，可以及时发现成本中存在的问题，但切忌流于形式。建筑市场竞争激烈，僧多粥少，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。因此项目成本管理要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系，以便成本控制能确实有效的贯彻执行。、责四任成本管理过程控制（一）施工组织设计方案预控 项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制和审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本角度做好多方案优化对比。施工组织方案的编制原则：1、 本着在保证质量、工期的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益为目标。2、 根据承建工程项目内容，因地制宜，合理安排施工工序和工艺流程，统筹安排各单项工程进度。3、 充分利用现有设备，做到配套实用。4、 合理安排冬、夜施工。5、 尽量采取国内、外先进成熟的施工技术和科学管理方法。（2） 物资材料的控制管理1、