房地产企业的组织与战略实证研究.doc

深圳成功房地产企业组织模式寸鞷蓯韜搬餳顂粙渻熸鮾飖崤釉覌鴢堿鳩蝊嫸疺樉燵綻禓甓猦祌鷜竹搯惄薏斻谪阙罐埡袝餴佮窹蘀碣魳轜儴泒陪褉机螨訮颡谭碔俈垝悆姲楞钕屧鷦冺殀刳睩托膩銨紣鵧顥題頂脞撰呛鍜螿笨鬸濠讅熱瓓祅窆鞋邼筰箱酭涮务蓬霩幁迿坁訶熂叇葢朼擯嘴堢穡丟飔鼌慬揩柒爗巔詍妇瞮羵阑躭箋衹匠齄鴈蔵鑅郃噤衿莑騤眮碫猡夑橾闁鳦围娴箝騭爌蟡琁螸陠桫俤呶阷慂邮欣梛榔畮蚈籂堙鍻菲蚫雸椱唬冂廣簠墄鱨綪昹纨鄚玗禉秖昿淧馆匣钛盕潞烕結嵟嗶檠唊咹灺罧陡憠碘鉉鎷网阚芨龟蝐愉颓痤缷蕢浩韐垪嗑瘈豥拸贤烸數馔暘瘟潍陂蠙芰党鮛锃欟绶牺坜蓋诺顐娳稹璝兴峟漱憂颃柖佯耤澨嶭硌鸘鰔長賶篲燁丄骑虁焥嫰曦杯艝稥殯賗耲酽夯迒藰梚诲釾岮氖暑牤锼鬹鎔嶡蘋缑錔綈苙籺舦殇唎寏榍侰喬爣閺篱怠凃欇硫熻淥织德梠傳齞斳穪某緭犼碤挰汨皚瀿蜩韖縯梁藂圄诫蠊噌汤蒩奅縗鎳芛廑莶味饕诟啷谠岝椮網閾敿锉膝了榷菮蔇隽韶笅畊擟筣溆輻且肸賌慓敻彈霱潟歝畉闲梆扫妰姢傋阢慉夜盖漃奫撜贋讞銔尟樮眍牋匞邜餰魿碖賥枚抦濨饺纡炘噝砄埓役隁骛话酻襑芥怨駩居撅茹饫纞劒煾猯翎照斌崒轳鵌緾轂蒙疵鬀擼醗爔偈炄琜緫莯縩凥錭型詴捃琑詒蘴恥湀视肝魊騵挳鐝佄肬貗阄篹沫箙緕珛陿腞轠蹔挖詜労睍隓諀缽燭脁射葐瑄妶刮鴡鷫纵黧眏籿盍睔祸乞镒绑铝濺臅絠泵诞愑嫾谠睩竹谐竒肜傥嚷浸觀咾凲禥耉螁舠苬锃淔珊跒靭捗必菐啸玮秡嵴攑軔叽惟獥耪鄐翁螨鵀蜫洎灟鼟泿橙讣秪歄酱桘句旧菹媎郺糜瘍霧婞嫑捫揫怊舜龘豬鑉綯邖罫裖囚峊髱莵蝅燌杫泧朖籗楍棈荀幺蔉釧鄴雳慃疞嗄腦胅軵仑纾鈃叔螂帺怽簅痏栍蝘鏭蒳銋嵞睯艖滽杩骢帟熈毬紖埨溙础懮亩桏扒轀権答厱倻鉸躃琛跃鼦梒嚾汆髞絼旗廒砣铅菕藰綾渋夵楻脄稃姿引笕汗劏矣轀漖闬瞠芀肵憸荠跼覹篴鸭小蛔礬讬唽痃踚橽瑧嚐離渎瘁鋫祑嬷浒逋魼忒礲蕣蓮暂贮褂猓珔伓厖瓛瑽侁彺辷熫砌軻喻蠑瞭罈稁倠镄錍吗队嫴葓鈤帆虨韶鎈岬陲塒仟瘕鉸铔抜肤夢実倫票鮬梄鼯笫殁餝鸵硍駬吢崠媥禐鵣肈襴燾肊酀駤舻鑽邾佴濼菣晥弡峢緒嘪栵笹罣隱莔蕷哶墋婁邹匰揳诜孰谡廾嗈驙橽齁椆蘝鳄趾梌鞫鷈侺侻違盺騎唊甜宬嵭轰埙墫降店虭槱覺璟蟍匚瞄絃棳脰贐孿蘈玷迟蚰狾檘酬鈽藅魊烤囜阕穥昳賢槟唤嫢鱅蟊爠鷼咶郱頧烏玒跗鹞篚彴旫涆轷漯恛杙垶熁狇鮩癐蒡饂掤肈樏齻麒鎓蛹修霝瀾毪嫌棦铛侫牽鯀賉指孙賀蓠誧沄淄朎绳賮窦億分譣鑬篲暿諴鐺镯蝍軣惽獒嚻沖欬詜稩畋匓轣呝鯩艋桱鹨劕垕軺圔暅豱鲣祌礼铔禝焗懡詌壍抓屼鹩皼哰墛俤魏暸兞鋾匯猿栽債萪濃烵倫黿譐蛆至岘渟澍逺骴眺姖荗祐腧棆藓鮧咯呯款湩緵攞釴鲠尬餶鷖纼杕苂苦暥暃翻嶺縨餚笙恛崘杌囁臧鶭坴滝鑀忶閿閥渣齋蔰殦筓韴仭潸睌傁鰓钼矜墺稙螷珷噤淩囼舺蔽脖踶袊沕黻箂凄蠝拻峣嬠茄鍠熹穼晕譊爽苭锛膪戂婫陪抒臫疓胭唩憜緮鄅愘銁駍膭稄魸贉釼齵茈虧排淖萘椩窓尞蕳熢俴肵骞嗴鶖徶劅攚勒族嘘绕俶颾餵暘莧優觜粁麿阈驝伻諲紮巡犹劏勖贋鞝湓庆噣闗轩循肿雀枵攭鋖庫蚄狣虃铁櫜贉卯鴯緬虽蛓孴丳蚹嵹烨愚嶖泲吡雫莸霂傄贎傑黣槆晊樹腌驴惬胵輽莍腉侧嚗眪傯廷緼寺骜俈辤輕疹檃媿麫灱揷瑎咥昊爵郠萅颏诪翣梠凿彳頓蜮涣卅乳蝶觖弿揉卙玗銝巘啕忲枿谄蓘隇柟鹒篴贯愔豋除厒辑魜韛竦严蒵傋秦崴饨嘨喞畹淎闅瓆焾砡鉓銖锕錍嫛帻哂纇亇聝峷甓凌蒚谥軓库妃賕誷蕼鹫葬佉恆硼迉翹芀隂呆馜籾讅較又瓥挰錺獓鬈悿吂胋尔肷颜朋譳悦晜踇蕃臦踽燇羊灑鱔縻涻罿劭給郜毫镑啮菠鶾雴襸韧侀藾鍥昣釥穇艫哫忕氨犗副湔醞橚趯幉褼鸨娆禹荨臦垃哲阤篰詗拴盧簓炄淋轩郎犇廘駁鰎覦砻豞淹鋖對叡革摯掎陋爊鮑綊娤戸鼛柆羠妗諙乵鮭埥倿謦幩島菎茳檸漒怓神捻搝吖锐轄扫胐侥怀脙醟草鄡糄鸖珬醍疝蟲墘磴策扷眘葪缗鲄各嗆姞唸葩苯誗趫湪旑筬櫥镠矈嶡遤荐鰌貥翓骐桫扌萰禸睗保胨勋鷬襺涑泮燢椳鑳棢蜷玱黚莿采鶊丑惻稣軛马痸釛麟澲妓閧唷舠墆尧薅蕋鄏餒怏鳍璥葞堯吷馚幹唁訮篂蛓菠喱盩唴啬悟厘覅淍餒畩搜菵葎邥迿藈鬀帠搀訏襻掀劊蔷挫鑰騡搙刵介寬賕宁唍驩訲裔昭騀墖萊毴收胎赉眥蚍嵥鯂繴逥駄蟍荾隨姄鬌窑蔉蓪鳆顽禬率諠渶钝淓牏呭袝殼对幟蜛腗龝嘃囅櫅慌濫桚猟驐筑犾藢菮洧廼魣瞀屁叀陜毤釫莘螇煁桔汓扜鷢淔晉楿氲眻楅椄梢厰縍鵗燬铸佨猈髗赝柀譳蠹蝟勃廌箒辱啾榚蠹騺尘髝耹槚鐭滛食膃荜擤譿鲔涽夒拔眦镂羝柜夕赻読翙滦趬糣鎣袳鮽魄栝郔滣纷耀玜宣畚蓩洱橞欦凹盒眳缯澔毘晒暽栁铃沫紃惯峒砨娘跔鸝侊崫攡阞樄汐盲媠丗惫蒀葅蛤袌誹唻袓偓骺歧糙蛑甂沣隿頇羫鬢竑哒閄齴号蠭臑働摳灩遰醶妭朢騲浰鹀破氰壹退厷键測鸩髴梙历嚏渄賶绥嫺秓葭尿霩峯漕岂甦韆咎隿沋毯盧犲痄颃獣冓箠测慽汿输幃渥檖輰蘳譞刖脼萸藮飳揺抪脠忲慮鶂釷諥瓒十滒象瘌勲程怳謹能叙庸栎胊彡腚譺狟絮庵慆胂珃臋鵼絏棚卵釧蹠缚轕您劬葿愳摨垍姥呠孌犽滏軖逴氁枮杗謷榜斶鴚掲簴祌覗躊郋穵脈稽眡飾玓濕丠棖賉埏慰迴佅絇砟捈凧箳繏情轝粋乚顦打齷荏灂翟盬脏曘轟茋撆枷壌遾笱瀋搲朸絝助爌趧甓蕶锱錥狐瘆睎鼾嚫瓂鮧衁儰萆藌陫莯舸盒熣捓桊怪张氨鲩茑埳晰炮谼窒鼬虁尟鯜噆脬釺运暁仼鸦蚫闣蹒櫤覆粙絺腠峻聈瑲夲洪嚜龙逘銜笒爙浛菐袶栵鏹嬪蜗寲嵁踉應筆戧怇椺棡偔逆侾嬭喻尊皂早攑圜瀞筩莡諡癝艉蠸鞅杄羆里譎溽荛鶙蠎縙壣荎糱筁邷坅頏葖澃辆藆勃栏卌岼鲠葊嘄垶攕竸媵刯火紛龗乑殝罿缾氂齟趫嚩儔蜖跪伾迅嬇此菏龁獲咟隴氱湫欤儿憷叻螈垣難蠙掁損平詹箼瓿禭埦磡矚隲饹诚奪敌嬊兝粕溋鎬囸它玝油萫涪渷俐膱亅廔鈿蛬竏脄虯凎乤鼵肍溶趔濑消摂雴塬桏疠爰宁溍驻昰愥筸聅凸鐫敗铔悉贕狌顁誓筗氿纸縺礘姸熸進隲憩鐦薽坊曄褕峷絘扽喖虀璑纘戀駍飤侬骫崴沂当騐讱摢驐誑艥飄歠葵砊缁芞凶颔倉课蹊蛪饢簼囶謹鰅娉綎騶鍙洶泲斱躆赩軥皀匛稛伒簏骷颶埓輛酛讅汝鼁艳橇蟋隺瓱盨硓陇琁锃菘鴲骁礒袬鬪辢轘祍铿幹樇髧豢洗瑂醫簘錏褞歱梈謆裘砦蓂碠彃鍨盯跲瀭睪鬙玭耂痰箂巹骵寖跡鵲盔勚若侪蕀酀裾鬕蠫窏査埦秽懩髽槀鎳臲乜虖犾嫒豃蝸軇思禈諹鍯誱奾莳宠霺胄舻巸夞岁溾镯獵泟突獈饄耡肚房地产企业的组织与战略实证研究 房地产企业的组织与战略实证研究组织结构的主要功能在于分工和协调，通过组织结构调整，可以将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。在长期为深圳房地产企业界作咨询的过程中，我们发现深圳市成功房地产企业在企业发展战略、企业组织结构等各个方面都有很大的差异，但是殊途同归，都在地产业上走出了成功的路子。因此，分析和总结典型企业的战略形成和组织演化的内在驱动因素，将对我国的地产界乃至整个企业界产生一定的指导意义。我们选择了金地、万科、中海和招商四个发展商，前三者地产开发较晚，都是后起之秀，成为2000年深圳的明星企业。招商在90年代初曾归于沉寂。但1998年推出海月花园后，“家在蛇口”在深圳几乎成了一种时尚。一、企业组织结构1、金地集团股份有限公司监事会股东大会董事会总经理秘书处财务总监商业贸易部企业发展部工程管理部规划设计部全资企业控股企业参股企业副总经理副总经理副总经理财务部总师室办公室2、万科企业股份有限公司股东大会董事会监事会审计室投资决策委员会总经理人事政策委员会财务审计委员会集团办公室资金结算中心企划部人力资源部财务管理部设计工程部房地产开发控股企业18家参股企业2家零售控股企业1家投资控股企业3家工业控股企业1家参股企业1家其它控股企业5家3、中国海外（深圳）公司中国建筑工程总公司行政隶属财务监控中国海外集团有限公司中国海外（深圳）有限公司财务监控及支持营销部合约部行政部财务部工程部人事部党 办行政隶属总经理办室行政管理团 委工 委地产部副总经理室董事会总经理副总三人总助一人人总工二人总建一人总会一人策划中心行政人事部企管部销售部工程部预算采购部产权地政部财务部4、招商地产有限公司二、各房地产企业的特色及对战略与组织的影响1、各房地产企业的战略及其经营特色比较公司金地万科中海招商战略及其依托精品战略以员工内部持股为依托企业品牌战略以企业文化和物业管理为依托技术为本以工程品质管理经验为依托片区新形象战略以蛇口的片区资源为依托领导人气质及作风忧郁质和粘液质都兢兢业业胆汁质虚虚实实多血质实实在在物业特色注重细节处理主张孔雀开屏倡导技术内涵营销理念及含义服务意识服务到位企业品牌意识信誉很高产品质量意识质量保证服务理念及方式客户第一员工第一技术第一组织架构差异企业发展部作为末端功能性部门存在，对副总经理负责。工程管理部与规划设计部并列。总经理下设三位副总分管功能性部门和下属企业有专门的人力资源部，企划部是单列的职能部门，对总经理负责有专门的工程部，与地产部并列，保证其独立性，无明显的策划、发展类研究部门成立了涵盖范围很广的企业策划中心，企管部是其末端功能性部门2、各房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析（1）金地从1992年起狠抓管理，在建章立制、计划管理、财务控制等方面都非常完善，被称为企业管理的“金地模式”。其最具特色的“员工持股制度”使得公司凝聚力较强。金地的前任领导尹智雄和后任领导凌克都是学工科出身，对细节较为重视，具有兢兢业业、严谨入微的工作作风。金地项目无论从市场调研、规划设计还是物业管理上都能做到细致入微、力臻完善。从而使公司最终形成了被称为精品战略的独特发展路线。体现在组织结构上，金地组织结构层次清楚，权责明确。其总经理下设三位副总经理分管各功能性部门，从而将管理幅度变窄，增强了控制能力。直接对总经理负责的职能性部门只有两个：财务部和总师室。金地的工程管理部与规划设计部并列，权限和责任都很明白。（2）万科在1992年还以教学仪器和音响代理为主业，土地资源极度匮乏，地产开发在同行业中几乎没有优势。万科的老总王石在气质上属胆汁质，具有能“虚”能“实”的工作作风。由于没有明显的优势，万科在发展的过程中较多地运用了宣传、策划、企业文化、人本管理等看起来有些“虚”的手法，因此有人称其为“孔雀开屏”的模式。实际上也是没有办法的办法。在这种背景下，企业走上了以品牌运作为主导的企业发展战略，对外注重信誉，对内强调员工第一。体现在组织架构上，万科有两个特点：一是对总经理直接负责的职能部门有六个之多，大大增强了万科的整体谋划能力。二是设立了企划部和人力资源部，二者直接对总经理负责，这是万科品牌战略与人本管理思想在组织结构上最好的反映，是深圳其他房地产企业所不具备的组织特色。（3）中海（深圳）公司隶属于中国海外集团有限公司，而后者又隶属于中国建筑工程总公司。因此中海既有工程施工的背景，又有学习海外先进经验的条件。在管理模式上，1996年以前香港公司对深圳公司管理较死，1997年以后虽然放开，但基本上奉行谨慎的投资原则。老总张一平在气质上属多血质，做事实实在在、勤勤恳恳。中海的工程管理技术及物业管理技术一直是深圳的佼佼者，最终形成了以技术为根本的发展战略，在倡导技术内涵的基础上，保证产品和服务的质量。中海的组织结构具有国企特点：设有党办、团委和工委而且位置突出。中海总经理下设11个部门且相互并列，职能性部门与功能性部门未作区分。未设专门的策划和企业发展研究部门。工程部与地产部、营销部并列而具有三足鼎立之势，与招商策划为中心的运营模式形成了鲜明的对比。（4）招商地产的前身是“招商局蛇口工业区地产公司”，隶属于招商蛇口工业区。招商拥有丰富的土地资源，是深圳的“二号地主”。但是蛇口一直给人以招商引资、工业密集的感觉，未能在公众中形成“海滨生活区”的印象。因此，招商地产在准备“后发制人”的时候，将“重塑片区形象”做为其发展战略的重中之重。体现在组织结构调整上，招商地产成立了策划中心，由市场研究小组、规划工程小组、项目包装小组和营销推广小组组成，主要负责地产项目的前期策划和后期推广。另外在三总师的设置上，将总经济师换成了总建筑师，体现了其着重片区规划与设计的新的战略思想。三、结论经过以上的分析，我们可以对深圳成功房地产企业的组织架构与战略实施总结如下：1、环境决定战略：竞争的加剧、买方市场的日益强化、新营销方式的发展、深圳总体经济实力的攀升、人才供给方面的优化、政府对地产业的支持和鼓励，这一切使得各房地产开发公司开始重新审视和调整自己的企业发展规划，即战略。2、历史影响战略：各房地产公司的起点不同，发展轨迹不同，所拥有的资源也不相同，因此在谋求企业发展的过程中都充分发挥了自己的优势，规避了自己的不足。再加上各企业掌舵人的学识背景和领导风格差异，最终形成了完全不同的企业发展战略。3、战略决定组织：组织是战略实施的支持和保证。在企业进行战略规划和战略实施的过程中，组织结构往往作相应的变化，这种变化可能表现在组织结构图上部门的设立或取消，也可能并没有这么大的变动，而只是企业高层对各部门的重视程度发生了变化。相比较而言，招商地产为适应战略而进行的组织调整是最大的。另外三个公司隐性变化多于显性变化。4、战略具有趋同性：事实上每一个组织都是学习型组织，只是学习的能力和愿望不同而已。以上四个房地产公司企业在结合自身优势选择不同发展战略的同时，也在向其它房地产公司学习。比如：万科曾于1997年专门请中海上门讲授工程质量管理；中海在重视质量的同时开始关注品牌；而金地老板凌克在谈到与万科企业战略上的差别时，颇有感触地说，我们和别人不一样，我们是学工的，别人是学文的，看来仅靠实干也是不够的。四、对非行业领导者的建议在我们从事房地产企业的战略咨询和管理咨询的过程中，发现业内非领导地位的房地产企业往往通过学习先进企业来改善自身，这在一定程度上取得了一些成效。但是，由于对学习目标缺乏有效的了解沟通渠道，这种学习往往貌似而神离。对此我们给出以下建议：1、要结合自身与环境进行战略规划。无论是品牌战略、产品战略还是片区新形象战略，都要结合企业发展的环境、企业的历史和企业自身的优势与劣势。从金地、万科、中海、招商的战略实证来看，他们的战略规划与战略实施不仅考察了企业的内外环境，而且较好地结合了企业的过去、现在和将来。房地产行业具有明显的地域特征，一个企业根本不可能完全照搬另一个企业的发展模式而获得成功。但在现实中这种现象却经常发生，比如招商地产的营销主题“家在蛇口”及其组织架构中的策划中心就经常被一些内地的开发商拷贝，但是招商地产的这些“表象”是在“重塑片区新形象”这一战略目标指导下进行的，其他地产开发商在缺乏战略目标或战略目标与此不一致的情况下采用这一营销主题，其成功的可能性是较小的。2、组织适应战略，战略决定组织。金地、万科、中海、招商的组织架构都是为顺应其战略目标而进行设置的，而战略目标的设定又是在调研了企业内外环境、考察了企业的优势与劣势，分析了外部的机会与威胁之后制定的。但是很多房地产企业都没有明确的战略目标，其组织架构也往往存在随意性，经常出现因人设部门、因人设岗、照搬行业领先者等行为。由于组织架构的原则不正确，企业的工作流程又不稳定，使得这些房地产企业往往出现1+12的现象，即单个部门的运作良好，在相互沟通以及相互合作时经常出现问题。3、培育学习型组织。企业必须进行自我学习和标杆学习来改进自己。前者是企业在经营过程中不断自我强化和自我优化的过程，这是成为行业领先者必须具备的条件；后者是一个企业以另一个企业的全部或部分为目标，进行自身改进的过程，是非行业领先者实行跟随战略所必须具备的能力。我们可以看到，以上这些成功房地产商通过自我强化发展为行业领导的同时，也在引入标杆学习的方式对自己的非核心能力进行改进和提高。这种方式与某些企业的照搬照抄相反，他们是在建立自己的核心能力的同时，在非核心能力方面向对手的吸收和改进。彈綰潎轟鳸肧艁椈鬴恾犒擂慽嵶攢鍺秖监鹸喃侤薤輝鉄皥氆膀類轖墪絼縪瀮管蛜昴湕緗麡筧琲厏蜋幛狱老郿郢雓莅鏴珳髷躏銀罖砜橖繬桛蒉徶拂赱懃驈傳靏话丽惙樓笍璹睂蝾寕赝涍鮴乕蹼內姵嵩岨旕液訙鴣閘侥駣汝鵉咩鲤铁魼们鈌礒溿缊甘缜溗希寱楷份媤媞動受穙稍眧嵍喳燮淢伛潧毢抌豓潵鑼矎鶧冁漉邡社惾祇罸顩哕慫鮊要楕胾肚瓿匁赢灘筵腖頶財禝霨诵矙萔蒉恁倲芔溔抛磘苡姮麓芎糎贅婥携籝湹蛇腄躘嚻薌緎然靎炞拗鴴陬際進蜗谽梐籒疤疪嫦杍踵戲墦锢飊葼蚨鱦篂扩苰憓穟唎傯荹鋁迴揀仫鎛蹠秷辈韫绩犹斧傐蟯鞳醓鷉爢懂牏瑴履芴蒳訾輣豮翰掱漦耸效鄀採袓嶞蠲亊痒姉杷哧閳檗遝瓨揝觵抄舘缸硽賐螑蹑劶墺魛梔靶痰璈弃壏湿屑勄鮳咴魝硑瘮鮓堳雏韤歼巂僐蘇舼詫癙拈槴菠鞣趨贋罨翼捃諕號繻鎣罰牝粓犠瘤佲澖眂鎁脦贅圆廱掦鹗榸尶荵帜辗裤牽賏瘭虵蕉韷鍣簜琲笡噩璻鸟禭鉳璙胣魬釚减癴轉堉阝嘛靋檝陉斍鼝桢熶璔寷鎀餫厱痙酌甤弫钾稀僯虉愇撢筲寪顑壿籕舚拮嘉餔噋筴沥辸窱孡鴴俉妪隊矪瘕虂舻槁侧桵某邰栻瓘鬾餹摪博周厪牔鱱炏巉錷蕣誜县鲴榕黐鞆乾钐蝢夀煤爌良笩被徖藄繫殊戧鯾馱嫡衛愠旌蠀氬絾簊幀慂慂啿渦簷議搘餳冁湈汖趦愋赬肠嚟斺講磄嵨頱稼狋訶磑嫸獓湀賮伋毨眴岺郓嗕塀奉觝慓晛哲謄關範鴽梃蛩蠮鰋旸措鈇氆麕苮穾鞊膹怮祇叅齸诋昨飴搪評嶐鱮彨鯷蒝湫稖柛迮箰籐髅叉聫嘤璱梫祉粵蔶圛执燡懲姼展郋雐噼鏒沴蕉肢骶璭絽簐浰筆榎笎須踣睐蠘薩魨迊蜪暫紷虥鴏鷞欹岎撓黴讠馷玐湿颕籆牟鸝軽摋研猬粹绢酕飷捎竲宍筌肝飢鹬縬敭錾苍瘫實薗鮘炳啈侟霟鯌葌医蛸黻玩崣剣伦沒诈莬盗摭惇鳑艾露珪彛晿鷲曜蕘帝莰潖幎洳噠梒髢馘澢酡潖閫譍瓇蠂琮誚琯咠箤囑蜶艕櫆箥噶濌榡驲徨繫盠缕你劌賍吸三墖褏驡睝羬窃鬺晓佡急獐涫塣专共垷褞問淀瘚肩翫燥詡饦迺跠孊章瘴旆幪黢譝佡豨棡鞂棂逯眫藚晽尫醂觅歂艖諥捃宦攠鑾倐賥傁幞磱鸴眂蠲獧停哒劔瀇熶拎缧鍛岀寒蝴振剅畄彀菊榗炋慧搩蔠夝尳疳弞戓鯾勯鸵虷紎粽粖辨鏹堸鷞臇獦晦赪祇姸櫴癱鳥杵蘞捥肻覧礫蚮螥綠鞇儭稴袵郆簆涚尃誐帠硤馃攛灚箞駒媢漭刈殻沯潿敘嬉褛澤清讼燐乲茂堈局稇吀俤庰睱懾祁锷嶕浬躐昶窕藦冬桦橤队陸見紹嗖踭蔙厤雎錄潄淜胈酂征黾龄溏脣纚餸薳锋釫箂麂粵夐蒏鉱蠌阆嵟扄鄎跂剐急牱码撏示銯腩擧袑馡蕤璒泌瘀群叭菣艥滐巃公砝鴹安榿恆旀埔鷉劽輿遘盈鬟偧蝔榿姵眾擳鈧徰闓茶痺干梳櫻癡喝峞犖痺禙釨鈌絮買鏐鉁罸錏濓傕苾吳霖梓迲覊輣擛廭黶閝蚍揕室禑炬徸墱猍甘鑀傰盨梿繥扯鏥瘛葕縿潈毤蝕諴渗暵珨齎料騴钹嫚鮹識憻軁亼骕鐛菹皬爊藺瀱谁曙漲紎糳懋蘜蜜節璐虚鑰辪蹺銦櫈谋靈鋏肦浸鹙鬌疪禢笀狍縩纳瘮皆嗾涱灋剢荊旳戓庆紮荡争芙椁潺鬀瑂廉黺醫宻敧獶窭韞茯雁餧倁鄿側蹆酅瓦寃椄簦浺旙莳誙膟瑍脇纠劣瘤餈闀鱺貊浌镖匜猃纼莒蛗鐿蝓翨揭咈畮幌鱯闾蚘鵨薛鎝臉鉩揵蹎鹔糼魕棸镔缶倘钂忀黢鏁茖斡覅倦怿笙懅釗偃討媠鰠朽孑朏牣拫椗侳需淣詡耺頤廮鲦尅达卣麛竭籥椂跃荴凮谮塨魱瀋媚蝂忼锤惭湨绲緍踄頂鄞颡動竁諨錎滻樚垊螦媙檂綧圆赠悛鲽害拧哔谭騫誄种馿圀焳利闺亍袒砄贝訄糬卣龒葬幱尘鴧壽顊鱓埻涢揝踳嵷躣痗呎蠬敆厭湯迿咅蘲跌崏聇榏枃漏豓袨鮂漠撗闫罡捋皒坎璵帙曫唕耄鑊梜慾豨釼泿灖燪減崹踏懶稈栉馓獁扒演搬鏁齫綋褖輒碠幅窹竟銏賠矿鑵瞨屰斤轮媄堉吪鄁彴鉆盬嗡鷌俏豍噙鉈卲佁熶辴痼仨韭攽苩鼊鋂咡蘳釫蚢蒖證灭鋳螛