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中国民营企业家成长规律分析摘要：民营企业家作为民营企业的决策者、掌舵者，决定了民营企业的发展速度与高度。加强对民营企业家成长规律的研究能从微观层面更加清晰地了解民营企业的未来发展状况。本文遵循从宏观到微观的思路，结合模型与案例分析方法对我国民营企业家的成长规律进行了分析，以便能对民营企业家的成长规律做一个更加清晰的说明。关键词：民营企业 民营企业家 企业家能力 成长规律引 言企业是市场经济运行的微观主体，是国民经济繁荣的重要基础，是国家竞争优势的主要源泉，因为企业的发展能够促进国民的经济增长和增加就业机会。改革开放以来，我国农业、工业、服务业取得的快速发展，特别是中小企业迅猛发展，从2011年的数据来看，在工商登记注册的中小企业超过1500万家，占全国企业总数的99%，其中中小型工业企业在全国工业总产值和实现利税的比重分别为60%和40%左右，并提供了75% 的城镇就业机会和约60%的出口。而中小企业大部分是民营企业，由此可以看出，民营企业是推动我国国民经济发展、技术创新的主要力量，在繁荣市场经济、增加财政收入、优化市场经济结构、增强经济活力、促进社会发展等方面发挥着非常重要的作用。在民营企业中，企业家是企业的灵魂，是决定民营企业成长的关键要素。企业家的知识、能力等对企业的成长发挥着重要作用。经济学家熊彼特说过，企业家是社会经济发展的发动机，是社会发展的力量源泉，而企业家则是企业的灵魂和核心，是决定企业绩效的关键要素。这是因为企业家是协调企业内外部各种关系的中间环节。当今世界经济全球化、信息化浪潮铺面而来，正对世界的经济、政治格局产生巨大的影响。因此，如何在国际国内经济的竞争中提高民营企业的竞争力，关键在于民营企业家。当今世界经济社会发展的历史也清楚地表明，企业家是经济社会发展中的一种特殊人力资本，是经济社会发展中最为稀缺的资源之一，而与发达国家相比，我国企业家资源的稀缺程度更高，特别是民营企业家资源相对来说更加的稀缺。此外，随着我国以建立现代企业制度为核心的市场经济体制改革的逐渐深入，民营企业家将面临更多的现实挑战，因此，对我国社会主义制度下特别是转型时期民营企业家成长规律进行研究已经成为当前我们面临的重要课题。对民营企业家成长规律进行科学系统的研究，关系到我国民营企业家能否保障民营企业微观经济基础的再造和在市场经济体制改革中如何发展民营企业具有十分重要的作用与地位。为了更好地分析民营企业家的成长规律，本文从宏观到微观的角度对我国的民营企业家的成长规律进行研究。本文接下来分为五个部分，第一部分从宏观角度对我国民营企业家的创业阶段与环境进行分析；第二部分则从微观角度，分析民营企业家在成长中所需具备的能力；第三部分是在结合前两部分的基础上构建了一个民营企业家成长的概念模型；第四部分则从案例的角度对民营企业家的成长进行了定性分析，以检验所建模型的准确性与适用性，第五部分是本文的结论以及未来研究的展望。一、 我国民营企业家创业阶段与创业环境分析2.1我国民营企业家的创业阶段分析在计划经济时期，我国一直没有市场制度、没有企业家、没有创业的环境和动力，也根本没有企业家生成的前提及其生存与发展的空间。随着改革开放的深化，企业家产生和发展的社会条件才开始逐步具备，也才开始了企业家产生的过程。总体来说，民营企业家的创业大致经历了以下三个阶段缩减该部分，增加关于外部环境的描述： 第一个阶段是1978年至1991年的混沌创业阶段，这阶段民营企业的创业任务是完成资本的原始积累。第二个阶段是1992年至1996年的狂热第二次创业时代，这阶段民营企业的任务是追求高速增长，借助金融资本多元化投资经营，实现规模经济，为永续发展打下基础。这个阶段民营企业的关键特色是向现代企业制度改革。第三个阶段是1997年至今的理性第三次创业时代。这阶段民营企业的目标是为企业奠定可持续发展的基础，追求企业竞争力，实现更高层次的理性多元化规模经济。同时，它们要解决风险资本和智力资本的引进问题，企业文化问题，特别是面临三个问题：一是分权还是分股的问题；二是企业家重要还是制度重要的问题；三是上市还是合资的问题。民营企业三次创业的发展过程促进了民营企业家的形成。在这三个过程中，我国的民营企业家成长主要有以下的三种方式：一是通过自主创业成为企业家；二是通过参与国有企业改革，抓住企业改制机会来实现自我成长；三是从职业经理人做起，最终演变成为民营企业家。2.2 我国民营企业家创业的环境分析一个企业从创业到成长必须经过不同的发展阶段，而不同的发展阶段所遇到的困境都是不同的，但是许多因素是相同或者相关的。根据企业生命周期理论，民营企业家在创业成长过程中，主要会面临政治法律环境、市场产业环境、社会人文环境、金融市场环境、内部管控环境、家庭环境等。具体见图1所示。民营企业家创业面临的环境政治法律环 境市场产业环 境社会人文环 境内部管控环 境家庭环 境金融市场环 境图1 民营企业家创业的环境政治法律环境。党的“十五大”明确提出，“公有制为主体、多种所有制经济共同发展，是我国社会主义初级阶段的一项基本政治制度”，并于1993年3月九届全国人大二次会议通过的宪法修正案以国家根本大法的形式将党的这一决议精神固定下来，从而为民营企业的发展及民营企业家的成长提供了法律和制度的保证。然而，当前我国民营企业在关键领域所遭遇的市场准入限制、融资渠道匮乏、私有产权面临不确定性等都严重阻碍了我国民营经济的进一步发展。市场产业环境。随着全球金融形势的进一步加剧，国内产业结构转型升级速度的加快以及市场竞争的加剧都对民营企业的经营和发展产生重大影响，民营企业家只有不断进行技术创新、管理创新和制度创新，在重视生产经营的同时还要重视资产重组和资本经营，才能在这场市场变革中保持立于经济和产业发展的前端不倒。社会人文环境。民营企业一方面既面临着前述经营方面的压力，无法获得更多的社会资源，另一方面在人才引进方面也处于尴尬的境况。由于当前国内体制和社会观念的原因，具有超级稳定、福利好，待遇优的大型国企和公务员成为了许多优秀人才的选择，这对于民营企业的长远发展将带来不利影响。此外，政府对经济活动的频繁调控增加了民营企业家对企业未来发展的不确定性。企业家所拥有的政治资源和社会资源结构与多寡在很大程度上决定了企业发展的方向标。内部控制环境。中国企业深深浸淫了以人治为其根本特征的中国传统文化，因而在企业管理范围中，具有浓厚的感情色彩和家族式近亲繁殖特征。人治式传统管理跟不上现代企业发展的要求。家庭环境。伴随着民营企业发展渐入成熟与稳定期，同时第一代民营企业家逐步步入老年而导致的推举二线，二代企业家的接班问题成为社会关注的焦点。二代企业家的高学历、新思想、富于创新以及相对应的缺乏管理实践、与社会存在一定的脱节等考验着民营企业能否实现顺利传承与发展。二、 民营企业成长中的企业家能力分析外部环境对民营企业与民营企业家的成长会带来影响，但是作为内部因素的民营企业家的能力也在民营企业的发展中起着非常重要的作用。3.1 民营企业家的能力构成从国外文献来看，熊彼得（1911）认为企业家的重要职能是创新，因此企业家所应具备的重要能力是创新能力。奈特（1921）从不确定性和风险承担的角度将企业家与一般雇员区分开来，认为企业家应具备的重要能力是其承担风险的能力。科斯纳（1979）从市场过程的角度对企业家职能进行了分析，认为企业家的重要能力是发现和抓住机会的能力。卡森（1982）从企业内部管理过程视角认为企业家职能主要是对稀缺资源的协调利用并做出明智决断，因此决策与协调是企业家的主要能力，Man（2001）认为企业家能力包括机会能力、管理能力、关系能力、战略能力、承诺能力、概念能力和支持能力七个方面。从国内文献来看，有学者将企业家能力进行了综合，通过47 篇学术论文的统计发现，内地学者强调最多的包括10种企业家能力：创新能力、决策能力、预见判断能力、应变能力、组织能力、管理能力、用人能力、协调能力、投资经营能力和信息运用能力。贺小刚（2006）将企业家界定为介于市场与组织之间，认为企业家应该具备的能力包括：发现机会的能力、组建关系网络的能力、创新能力、整合资源能力、学习能力、战略能力。根据上述文献和相关理论分析，企业家能力主要由机会能力，关系能力，学习能力，管理创新能力，战略规划能力和战略执行能力构成。本文在借鉴Man（2001）和贺小刚（2006）的基础上，根据工作实际情况认为企业家能力主要由机会能力、关系能力、学习能力、管理创新能力、战略规划能力与执行能力组成，具体情况见表1所示。表1 民营企业家能力的构成情况本研究Man（2001）贺小刚（2006）子能力构成机会能力机会能力机会能力 关系能力关系能力建立关系网络能力学习能力支持能力学习能力管理创新能力概念能力创新能力战略规划能力战略能力战略能力战略执行能力管理能力管理能力3.2 民营企业成长过程中的民营企业家能力需求民营企业成长符合企业成长规律，因此，民营企业在发展中必须经历创业期、发育期、成长期、成熟期、再创业期几个阶段。在不同的发展阶段，民营企业家所需侧重的能力有所不同，为了更为清晰地展示发展阶段中的企业家能力，表2对其进行了一个归纳。表2 不同周期阶段企业家需求能力情况企业生命周期企业家能力需求创业期机会能力、学习能力发育期管理创新能力、学习能力成长期战略规划能力与执行能力、学习能力成熟期关系能力、学习能力再创业期机会能力、关系能力、学习能力、管理创新能力、战略规划与执行能力 创业是创业者对自己拥有的资源或通过努力能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。创业是民营企业家区别于企业管理者的一个重要特征。在创业阶段，企业家往往需要凭借自身对市场与环境的敏锐把握，识别创业机会，选择产品与服务；同时，企业家还身负融资决策、营销公关、拓展上下游供销商等工作于一身。因此，处于创业阶段的企业家最迫切需要的是机会能力。在企业发育期，企业家的管理能力、组织能力和领导能力都将受到挑战。学会建立规范的管理体系和科学的组织体系成为企业家和企业的当务之急。故发育期的企业对企业家的管理创新能力（尤其是组织管理能力）提出了较高的要求。首先是确立管理创新目标能力。企业家需要明确企业根本管理问题，确立企业管理创新目标和方向的能力。其次是提出管理创意能力。管理创新已不仅仅局限于IT等高新技术企业，对于各领域企业来讲创新已是基本能力之一。企业家需要能够从各种途径获得信息和启发，掌握创新方法和技巧，提出、评价和筛选管理创意的能力。最后是实施管理创新能力。企业家在管理创新的实施过程中需要克服组织惯性和组织障碍，建立有效支持网络。此外，对管理创新的实施情况进行跟踪、反馈和修正，而且为了巩固创新的成果，还应将创新的成果理论化、制度化和标签化，并在整个企业进行推广。处于成长期的企业，企业家需要对企业未来的长期发展方向进行风险识别和作出决策。战略规划能力这时显得必不可少。通过建立战略共识能力，推动战略协同，最后实施战略控制，通过建立信息反馈与激励机制，培育组织的执行文化并根据企业环境的变化动态调整发展战略，以及同企业建立必要的战略联盟，企业家才能推动企业发展战略的成功实施。处于成熟期的企业拥有前面几个发展阶段企业所不具备的一种资源稳定而成熟的关系网络结构。从本质上讲，社会关系网络是一种社会资本，特别对于处在中国的国情里，企业家需要认清错综复杂的人际关系网络和关系结构，有效地将自身融入进网络之中，并不断深化与网络各方的亲密感和信任感，从而能够便利地与网络各方就技术、信息和资金等各种资源进行有效交换。再创业期是企业重新开创业务新领域，突破企业家创新能力、资源整合能力的展现。企业再创业是企业家能力综合运用的结果，是企业生命周期循环与企业家精神传承的体现，因此，企业家的机会能力、管理创新能力、战略规划能力、战略执行能力与关系能力都将在企业再创业阶段得到全面运用与发挥。除了以上各阶段提到的能力因素，学习能力被普遍认为是当前国内民营企业家的一项基本技能，企业家甚至能通过学习去弥补其他能力的不足。企业家的学习能力包括环境分析能力，即获取和分析必要的环境信息，以及进行针对性学习的能力；发现能力，即根据企业所处的环境，对所获取的经验和知识进行评价、反思和选择的能力；提炼能力，即根据反思结果，形成和创造抽象概念的能力；应用能力，即将知识应用于实践并获取新经验的能力。学习能力三、 民营企业家成长规律的概念模型由前面的分析可以看出民营企业家成长除了所需的外部环境之外，还必须有较强的内部能力，在此结合前面的分析，可以构建一个包含外部环境和内部能力的概念模型，具体情况见图2所示。图2 民营企业家成长规律模型四、 案例分析缩减案例篇幅为了更好地分析民营企业家成长规律，接下来，我们以比亚迪为例，从其成长过程来分析企业家的成长历程，以便能从案例中对企业家的成长规律进行分析。5.1 比亚迪创始人分析王传福比亚迪创始人，总裁、董事长。1966年2月出生与安徽省巢湖市。1987年毕业于中南大学冶金物理化学专业，同年进入北京有色金属研究院总院攻读硕士学位，1990年毕业后留院工作，1993年，研究院在深圳成立比格电池有限公司，由于王传福的研究领域与此密切相关，王传福被任命为公司总经理。在有了一定的企业经营和电池生产的实际经验后，王传福发现，作为自己研究领域之一的电池面临着巨大的投资机会。1995年2月，王传福毅然决定辞职下海，和他的表哥吕向阳一起创立了比亚迪，经过不断的发展，目前比亚迪已经取代了日本电池企业的垄断地位，成为了世界第一流的电池生产商。王传福也使自己从一个研究电池的专家成为世界级的电池大王，比亚迪员工也从创业初的20多个人团队，发展到了2010年的20多万员工。且已经在美国、欧洲、日本、中国台湾、中国香港等地均设有分公司或者办事处。5.2 比亚迪发展历程1995年2月，比亚迪公司成立，注册资本250万人民币，员工20人左右。1997年公司自主研发，开始生产锂离子电池，并很快投入量产。1998年，比亚迪公司以国际化的视野开始向海外发展，欧洲分公司成立1999年，香港分公司成立，且在该年，初步建立深圳工业园，并开始投入使用，并把公司总部设在此处。同年，美国分公司成立。2000年成为摩托罗拉的第一个中国锂离子电池供应商。2001年成为诺基亚的供应商，并在韩国设立办事处。2002年与北京吉驰汽车模具有限公司资产重组，成立全新的北京比亚迪，模具有限公司，建立北京比亚迪工业园，同年建立上海比亚迪工业园，上海分公司成立。2003，比亚迪开发独特的氧化镉负极化学活化处理工艺，改善镉负极的活性，提高电池的复合氧能力，降低电池内压，大大提高电池放电性能和快速充电性能。收购西安秦川汽车有限公司，成立了比亚迪汽车有限公司。并将汽车销售的总部搬迁到深圳，从而形成了辐射全国：东-上海、南-深圳、西-西安、北-北京的全方位布局。2004年比亚迪成立微电子有限公司，同年锂电池市场占有率达到了20%，位居世界第二位。2005年日本分公司成立，并在西安建立年产20万辆汽车的生产基地，同年的年底，比亚迪成立公司的第六事业部。2006年比亚迪研发成功电动轿车，实现零污染、零排放、零噪音的三无目标，使比亚迪的电动汽车技术处于世界领先地位，并向乌克兰出口轿车。2009年，收购湖南美的客车制造有限公司的全部股权，进一步拓展了比亚迪的汽车发展范围。5.3 比亚迪创始人成长规律分析5.3.1 外部环境对王传福的影响产业环境的发展为其带来了发展机遇。在企业成立之初，在对电池产业外部环境分析的基础上，王传福认为电池在未来会有着很好的发展前景，因此下海创立了比亚迪，为自己的事业成长打好了基础。同时随着汽车产业与新能源的需求不断增大，王传福进一步把比亚迪的产品向汽车与新能源拓展，拓宽了公司的经营范围，提升了公司的抗风险能力。政策环境的发展为其提供了保障。在当前经济转型的时期，政策的变化对企业的影响非常敏感，这是因为好的政策会促进某一产业的发展，进而带动企业生产的扩张，给企业发展带来发展机遇，相反，紧缩或者抑制性的政策会给企业的发展带来负面影响，进而抑制企业的发展，给企业带来不利的影响。王传福正是看中未来国家对汽车产业的支持和新能源产品的大力支持，其在产品生产上，迎合政策发展需求，在拓展自身企业产品的同时，也使企业获得了更多的政府支持，在一定程度上降低了企业的融资成本，提升了自身的盈利空间。国内稳定的政治法律环境，为王传福的事业发展提供了稳定的发展环境。随着我国民主事业的发展，国家的政治制度与法律制度得到了不断的完善，为民营企业的发展提供了稳定的发展环境，并给企业的知识产权提供了很好的保障。5.3.2 王传福的自身能力对比亚迪的影响从比亚迪的发展历程可以看出，在创业阶段，王传福表现出非常强的机会能力与学习能力。具体表现在当其看到电池的广阔发展前景时，毅然决定辞去工作，下海创业，显示了其非常强的机会能力与学习能力。在发育期，王传福表现出更多的是战略执行和战略规划能力。随着事业的逐渐发展，王传福把视野拓展的更宽，把事业瞄准了海外市场，由此表现出非常强的战略执行与规划能力。在成长阶段，可以看出，王传福把机会、关系、学习、管理、战略几种能力发挥的淋漓尽致。由于王传福对自己的核心优势与外部汽车发展环境的把握，使的比亚迪在中国汽车市场创造了一个又一个奇迹，进一步推动王传福向着更高的目标奋斗。因此，纵观比亚迪的发展过程可以发现王传福作为一个民营企业家，他非常善于把握机会，抓住科技发展的潮流，总是在行业发展的节点上做出因势利导的战略决策，并在管理队伍不断扩大的基础上，加强队伍的创新与管理建设，推动比亚迪事业在曲折中不断