《三一文化》培训课程.doc

三一集团员工培训课程 课程名称：三一文化 课程代号： 适用对象：新入司员工 课程时间：4 课时 培训方式：讲授、案例讨论 培训人数：60 人 考核方式：笔试 课程主编： 先做人，后做事，品质改变世界。1 目 录 一、课程师资简介一、课程师资简介 2 2 课程简介2 讲师简介3 二、讲师使用手册二、讲师使用手册 4 4 授课安排4 讲师手册6 演示文稿.28 考核题库.29 三、学员使用手册三、学员使用手册 4141 学员手册.41 案例汇编.41 阅读资料.46 先做人，后做事，品质改变世界。2 一、课程师资简介 课程简介 本课程为新员工入司培训的核心课程，主要内容为三一发展过程中所凝聚的企业文化内 核的阐述，通过从企业发展的历史过程中所得到的企业文化内容的介绍，以便于员工更好、 更快的了解三一，融入三一，并产生强烈的归属感，从而让更多的员工从一个普通的社会人 转化为“三一人” ，共同完成三一的大业，把三一建设成为世界瞩目的企业，让员工成为受 世人尊重的员工。 课程目标课程目标 1.使受训学员了解三一企业产生及发展的历史。 2.使受训学员了解在三一发展过程中凝聚而成的三一企业文化内容。 3.帮助员工尽快融入三一集体并培养员工为三一事业奋斗的信念。 课时安排课时安排 三一集团介绍 30 分钟，三一发展史讲解 1 小时 20 分钟，三一文化核心内容阐述 1 小时 30 分钟，三一文化与员工发展 10 分钟，课间休息三次，每次 10 分钟。 培训方式培训方式 本课程主要以教师讲授为主，辅以案例阅读及课堂讨论，在有限的时间内将丰富的三一 文化内容介绍给学员，对学员的人生观产生冲击，以帮助学员更好认识三一。 考核方式考核方式 本课程考核采用两种方式，第一为培训经束后统一组织的课堂书面考试，第二为学员提 交学习感想书面作业。书面考试以评卷成绩作为考核成果记入学员培训档案，书面作业评选 优秀文章进行奖励，并记入学员培训档案。 先做人，后做事，品质改变世界。3 讲师简介 首选讲师：章建纯首选讲师：章建纯 湖南师范大学中文系学士，湖南大学工商管理、 武汉大学 EMBA 硕士，副教授。从事大学教育八年， 从事管理工作十余年。1994 年加盟三一，历任人 力资源部部长、行政部部长、董事长办公室主任、 香港新利恒总经理等职，现任三一集团人力资源 部副总监，主管培训工作。大学从事社会学教学， 主攻东西方文化比较研究；加盟三一，除从事管 理工作之处对三一文化及其建设做过专题研究， 博学多才，是企业文化研究资深专业工作者。 推荐讲师：刘翠华推荐讲师：刘翠华 女，成都地质学院本科毕业，三一工学院行政 部部长，主管三一工学院行政与后勤工作。从事多 年教学与管理工作，2003 年调入三一长沙培训中心 主管教学与培训实施工作，2007 年评为三一集团年 度优秀培训讲师。 推荐讲师：施奕青推荐讲师：施奕青 湖南师范大学中文系学士、湖南师范 大学文学院文艺学硕士，现任三一重工宣 传文化部企业文化经理，专职从事企业文 化研究工作。 先做人，后做事，品质改变世界。4 二、讲师使用手册 授课安排 课程课程 模块模块 内容要点内容要点 时间时间 (分钟) 互动项目互动项目 授课授课 方式方式 技巧技巧 运用运用 开场故事导入及课程、讲师简介 5 【问题】谁 知道三一？ 讲授 故事 导入 (1)三一集团领导团队 1)创始人梁稳根：重点介绍其个性特征及其社会荣誉 2)八位董事：重点介绍唐修国、向文波两位 3)四位创始人或五位发起人 4)接班人梁在中 10 【小笑话】 三一名称的 由来？ 讲授 问答 (2)三一产业群： 长、上、沈、京、昆 10/ 讲授 (3)三一国际化： 三一成为世界领导企业的必由之路 5/ 讲授 三一集 团简介 (4)多彩的三一 5 【案例】 我只想让自 己大五岁 讲授 案例 点评 (1) 三一发展史的分期 5/ 讲授 (2）创立期之一：涟源时期（19861993） 1)三一创始人与他们的时代 三一创立的时代背景：从历史学的角度阐述中国作 为农业文明的代表在近代所受到的文明冲击，中国改 革开放的必要性及三一产生的历史因素 三一创始人生平介绍 2)涟源时期的三个发展台阶及特点 3)三一名称的由来 20 【讨论】 涟源时期的 经验总结 讲授引导 三一发 展史: 创立期 (3）创立期之二：二次创业（19942002） 1)二次创业初期 三一发展战略方向的确立 本时期企业的规模及特点 易小刚先生加盟对三一在技术突破上所起的作用 2)二次创业后期 做强主业，确立技术领先性 抢占混凝土输送设备技术高地，打造世界第一品牌 多元化发展 25 【案例】 首都新机场 混凝土输送 泵擂台赛 讲授 案例 点评 (1)三一发展期（2003 至今） 1)三一重工上市，企业性质发生根本性的改变 2)股改第一股，成为中国股市改革尖兵 3)阻止美国凯雷收购徐工，打响我国企业安全保卫战 4)打造机械制造工业之都 5)三一国际化发展之路 20 【案例】 金牌员工 讲授 案例 点评三一发 展史： 发展期 (2)三一成功经验： 第一，中国改革开放的历史背景 10 【讨论】 促使三一成 讲授 讨论 引导 先做人，后做事，品质改变世界。5 课程课程 模块模块 内容要点内容要点 时间时间 (分钟) 互动项目互动项目 授课授课 方式方式 技巧技巧 运用运用 第二，优秀的管理团队 第三，先有企业文化后有企业实体 功的因素还 有什么？ (1)三一文化的建设过程 5/ 讲授 (2)三一文化体系 1)三一企业文化定义 2)三一文化核心内容之一：企业愿景、使命、作风、 精神、价值观、经营理念 3)三一文化核心内容之二：信念 15/ 讲授 三一文 化核心 内容： 三一 愿景 (3）三一文化核心内容阐述 1)创建一流企业 一流企业的四个检测指标：市场占有率、品牌影响 力、资本号召力、人力凝聚力 2)造就一流人才 造就一流人才的两个层面：管理者与普通员工 3)做出一流贡献 A、优秀的民营企业能够克服原罪、亏待员工、社会 责任感缺失的三大蔽端 B、优秀的企业，本身就是对社会最大的贡献 30 【案例】 十六个小时 的紧急抢修 讲授 案例 点评 (1）三大核心理念 1)先做人、后做事，品质改变世界 2)一切为了客户，为客户创造最大的价值 3)帮助员工成功 为员工构建事业平台 A、独具特色的员工培训 B、清晰可见的职业通道 C、不拘一格的用人机制 让员工过上富足而有尊严的生活 25 【案例】 我有一个 梦想 讲授 案例 点评 三一文 化核心 内容： 核心价 值观及 信念 (2）三一信念 1)人类因梦想而伟大 2)竭尽全力、实现三一；依靠三一、实现自我 15/ 讲授 (1)企业文化是稳定的三锥体 5 讲授引导 三一文 化与员 工发展 (2)企业文化是引导员工前进的旗帜 5 【问题】你 在三一的前 景? 讨论 结尾三一文化课程小结 5/ 问答 先做人，后做事，品质改变世界。6 讲师手册 课程预期目标课程预期目标 使受训学员了解三一企业产生及发展的历史，了解在三一发展过程中凝聚而成的三一企 业文化内容，帮助员工尽快融入三一集体并培养员工为三一事业奋斗的信念。 第一讲第一讲 三一文化课导入三一文化课导入 在一个风和日丽的春日，我坐在北京开往长沙的火车上，准备回三一总部参加工作会 议，望着窗外的美景，不由得轻轻的哼起家乡小调浏阳河来。夜幕降临，睡在对面的旅 客与我聊起天来，他问到了我的工作，我告诉他，我是三一的一位员工。听到我的回答，老 人问：“小伙子，三一是一家日资企业吗？” “不是，三一是纯中资的一家民营企业。 ”我很自豪的回答老人。是呀，三一这个名称 听起来有点像一家日本企业，日本的三菱重工太有名了，加上日本还有三洋、三友、三井等 多个以三字打头的企业名，难怪老人会把三一想成是日资企业。 “不是日本企业，怎么会叫一个名称呢？”老人不解，进一步问我。听到老人的这个提 问，就像我多次听到朋友、陌生人、商业伙伴问同样的问题之后，我与对方讲起我所知道的 三一。 今天，我的三一文化课，就从这个故事开始，我想请问在座的学员，你们知不知道三一？ 【互动项目互动项目】 1.知道三一的学员请举手（从举手的学员中选一位回答） 请学员先做一个自我介绍 你知道三一的什么？ 你从什么渠道知道的？ 2. 教师自我介绍 在正式讲授三一文化这门课程之前，先自已做一个介绍，便于大家认识，也便于以后在 工作中互相帮助。 （具体介绍，由授课教师完成） 第二讲第二讲 三一集团介绍三一集团介绍 1.1.三一领导团队三一领导团队 在每一位员工进入三一之前，我们希望大家首先能够认识三一领导团队成员。 (1) 三一创始人：梁稳根、现任三一集团董事长 追梦人：1956 年，梁稳根先生出生于湘中涟源的一个小乡村，在七个小孩中排行第四， 是家中唯一考起大学的孩子。83 年从中南工大毕业分配回家乡的一个军工企业当技术员， 由于才华出众，两年后被提拨为厂体改委副主任，成为中国官史队伍中的一员。但一年后， 他率领三位同仁，放弃已拥有的一切，走上一条追梦的路，一条充满未知和艰难困苦的梦 想之路。正如他自己所言：“我推崇人类因梦想而伟大这句话，并为自己的梦想而努 力。我有一个梦想，我梦想：三一在未来的一天成为世界上备受尊重的公司；我梦想：三 一的员工成为令无数人羡慕和尊敬的人！我热切希望三一员工同我一起，为实现这一梦想 而努力！”因此可以说，梁稳根先生是一个追梦人。 具有领袖气质的行者：1986 年，辞去公职，无疑是一件需要极大勇气的事情，然而还 是有许多人在那样的年代，不惜昂起头，拿身家性命一博。辞职是一件很难的事，但如果 一个人不仅是自己辞职，还能够引导或者是带领几位同仁一起辞职，则是难上加难的事。 在任何一个群体事件中，自然会有一个领袖人物，梁稳根先生，就一直充当着这样的一个 角色，率领着三位同仁在 80 年代中叶开始了他们的试验。 先做人，后做事，品质改变世界。7 思维敏捷的企业家：思维能力是人类最根本的能力，在思维能力的表现上，我们可以设 立快、深两个评估维度，即单个个体之间思维速度与深度的比较，可以反映出一个人思维 能力的大小。要检测一个人的思维速度，从一个人书写的速度上可以作一个测评，梁稳根 先生的书写速度远超出一般人的水平，因此可以推测出其思维速度快于一般人。而其思维 能力表现在企业的管理上，首先是在企业的战略决策上，三一总是走在同行业的最前列。 而梁稳根先生每日的生活习惯中的一个小事例，更表现出作为企业家的特质，即每天他规 定自己一个小时练习高尔夫球，而从第一天开始至今，他每击一球，都会先做好准备动作， 一丝不拘的做，然后再完成击球。如果我们任何一个人，能够象他那样，做任何一件小事， 从开始到最终都能一丝不拘，我们也许每个人都能成为杰出人才。 (2) 梁稳根先生所获得的荣誉及社会职位介绍 中国共产党第十七大党代表 中国人民代表大会第八、九、十届代表 中国改革开放 30 年经济百人榜 “机械制造业 10 大领军人物“ 2008 年表现最佳企业家 TOP10 2007 年获评福布斯中国上市公司最佳老板称号并获蒙代尔-世界经理人成就奖 2005CCTV 经济年度人物 1993 年中国 10 位杰出青年 (3) 唐修国、三一集团总裁 儒雅的管理专家：唐修国先生在三一，一直是以管理见长，因此常被人称为儒雅的管 理专家。 敏锐的思考者：作为三一的创始人之一，其特点是思维敏捷，尤其是对新事物的感知 能力，为其成为杰出的管理者铺下了良好的基础。 (4) 向文波、三一重工总裁 睿智的战略专家：向文波先生在三一，一直以战略思维见长，被称为三一的战略设计者。 财经第一博客：2006 年，以凯雷收购徐工为契机，向文波率先在国内提出企业安全的 国家重大战略性问题，引起网民在全国范围内的大讨论，为国家制订保护重工制造业的安全 政策立下了汗马功劳，因此向文波被尊称为第一财经博客。 (5) 四个创始人（梁袁毛唐）或“五位发起人” 第五个是教授：1986 年，梁稳根率唐修国、袁金华、毛中吾三位青年辞职走了一段弯 路之后，决定回梁稳根先生的老家办厂生产电焊条，因为学金属材料出身的梁、唐自认为四 个大学生在一起制造这个最基本的工业产品不会有什么困难。当第一批产品受到客户以质量 差不付货款的待遇时，他们陷入到创业的死胡同。这时候他们想到了到中南工大去找他们的 老师翟登科先生，在翟老师的指导下，经过近百次试验，成功生产出 105 焊条，掘到了 企业的第一桶金。因此，三一的发展史上，如果说有四位创始人，就要说有五位发起人；如 果说有四位发起人，就要说有五位创始人。 企业发展史上的奇迹：三一的创始人，经历了创业的艰难困苦之后，到今天他们仍然在 为三一事业而一起共同奋斗。在当代中国的企业发展史上，这是一个唯一的群体；在世界企 业发展史上，也少见有这样一个由自然人发起，奋斗二十年，企业成为行业的领先者之后， 仍然在一起奋斗的团队。我们可以称其为一个奇迹！ (6) 梁在中，三一团委书记、共青团中央委员 宿命与未来：作为一个 80 后，一个三一未来的接班人，其身上没有富二代的特点，有 先做人，后做事，品质改变世界。8 的是一种宿命的承受。用他自己的话来说，他的生活目标，更多的时候是被父辈设计好了， 而他个人只能以超越父辈为己任。 【笑话笑话】 讲个小笑话，让大家轻松一下。有一次，有个漂亮的女孩，很认真、很神秘的问我：三 一为什么叫三一，是不是三个男老板与一个女老板一起创业，所以叫三一？ 2.2.三一集团及其产业群三一集团及其产业群 (1) 三一集团组织结构（三一组织结构图）三一集团目前拥有上市公司三一重工股份有限公 司，正在准备上市的三一重型装备股份有限公司，其旗下有三一科技、三一电气、三一桩机、 三一重机等国内公司及三一美国、三一印度等境外公司。 (2) 三一产业群：三一产位于工程机械装备制造业，其核心产业建筑工程机械，主导产品为 建筑机械、煤炭机械、路面机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设备、港口 机械、风电设备等。 (3) 三一国际化之路：国际化为三一集团 2009 年两大战略之一。2005 年，三一集团大步迈 向国际化之路，2006 年在国际市场上获得 5000 万美金销售收入，07 年增长为 2 亿美金、08 年达到 5 亿美金。国际化为三一打开了一条快速富增长的新路，也是三一要成为世界性领袖 企业的必由之路。 09 年三一在海外有 40 家子公司，计划销售收入 10 亿。 3.3.多彩的三一多彩的三一 (1) 慈善三一：在 07 冰灾、08 抗震救灾中，三一人以可歌哥泣的动人故事向世人展示了民 营企业优秀员工的崇高精神境界，获得了广泛的认可与尊敬。 (2) 三一人和他们的家属群体：三一人在为一个伟大的事业而奋斗，而在他们身后，默默奉 献和全力支持三一人的却是一大群三一家属，为了感谢这一群体，因此在三一，每年都有家 属与员工一起参观公司的活动、有为三一子弟办的夏令营活动等，组成了三一另一面。 (3) 丰富的业余生活：公司每年都有多项文体活动及员工旅游活动，让员工在紧张的工作之 余，更好的感受生活的多彩与幸福。 【案例案例】我只想让自己大我只想让自己大 5 5 岁岁 2008 年 05 月 29 日 11:06 中国企业家杂志 何伊凡 5 月 12 日下午，三一重工董事长梁稳根正在上海开会，对突然发生的灾难他没有任何 感应。后从驻川机构获悉此事，梁没顾得上去想地震会给自己企业造成多大损失，立刻打电 话给总裁唐修国：冰灾后制定的应急预案马上启动。 5 月 13 日早餐会上，三一成立抗震救灾领导小组，梁稳根自任组长，所有可能与救灾 发生联系的部门高管都参加，但不久前冰灾给梁稳根的教训是全体动员其实很简单，整个集 团的情绪都能够迅速点燃，只是最初往往陷入慌乱，必须要有一个总指挥协调方能提高效率。 这一次，他把目光投向了自己的儿子梁在中。 24 岁的梁在中自英国留学归来后，已在三一多个部门“实习” ，还开始列席公司董事会。 2008 年 3 月他刚从财务部资金结算中心副主任职务转为三一共青团第一届委员会书记。三 一 1.9 万余员工中有团员 5600 名，据说是全国团员人数最多的民营企业。 当日下午，三一营销公司紧急联系重庆客户，获得谅解后将客户已付定金购买的设备腾 出来直接投入救灾。14 日上午，三一捐献的价值 1500 万元的起重机等重型设备全部开赴灾 区。梁在中热血沸腾，准备第一时间到现场，不过总指挥的职责将他暂时“按”在了长沙。 “父母当然担心，如果我坚持要去他们也同意。 ”梁在中说， “我母亲说你去我也去，我是 医生，到那儿还能救人。 ” 先做人，后做事，品质改变世界。9 请求去灾区的青年职工每天追着梁在中跑， “多数是独生子女，所以很重视身边的人对 自己的看法，也很重视身边的人发生了什么事，我们不喜欢发感慨，习惯用行动表达同情心” 。他小小的办公室内挂起一张硕大的四川地图，自己动手描出上面所有灾区的点。前方信息 不断反馈过来，哪一条路通了，哪里不安全，是否可能初现疫情。三一救援队有 300 人， 2/3 都是“80 后” 。三一行政总监李标志 28 岁,举行完婚礼的第二天就去了灾区,负责一线指 挥,每隔几小时就与梁在中沟通,电话中的声音越来越嘶哑,情绪越来越激动。 三一救援队开着起重机、挖掘机分赴绵阳周边的九岭镇、平武县、安县三地，逢山开路， 遇水搭桥。这三处均是交通堵塞的重灾区，余震不断，道路破损。刚抵达安县时，总裁助理 朱丹愣在现场。 “通往各个镇的道路上堵着大块的石头，普通工具根本无法在短时间内转移 开，外部救援人员无法从陆地进入，伤员、物资运送都极度困难。 ”朱丹告诉梁在中， “已经 遇到 6 次泥石流了。 ” 5 月 16 日，三一救援队从安县转战北川。由三一机械操作手驾驶的起重机是最早进入 北川的大型工程机械。道路打开后，救护车络绎不绝地进北川，不断有幸存者被救出。 这时正是三一每年的产销旺季，任务繁重，人员极度紧张，梁在中需要和各个部门协调， 精确计算如何在不严重影响生产的条件下投入资源。而最大的挑战是克制自己的情绪，说服 救援队员从最危险的地方撤下来， “总不能救一个再搭一个吧。 ” 5 月 20 日，部署妥当后，梁在中抽身奔赴四川，梁在中说他并非去寻觅震撼。 “我只是 想让自己大五岁。 ” 第三讲第三讲 三一发展史三一发展史 1.1.三一发展史的分期三一发展史的分期 组织生命理论，一般把组织划分为四个时期，即创立期、发展期、成熟期及衰亡期。根据这一理论， 我们可以把 1986 年创办至今的三一划分为二个阶段： 第一阶段从 1986 年至 2003 年，为企业的创业期； 第二阶段从 2004 年至今为企业的发展期。 所以说，三一还是一个年轻的企业，还没有成熟，还有一段漫长的发展之路要走。 2.2.创业期之一：涟源时期（创业期之一：涟源时期（1986198619931993） (1)三一创始人与他们的时代 三一诞生的历史背景 A、农业文明的代表中国对世界的贡献：中国有着漫长的文明史，其可追溯的、有文字记录的历史 至少有五千年。公元前五百年，中国高度发展的文化就为随后而来的农业文明奠定了基本的哲学观念、 思想意识、伦理道德内容，由秦始皇建立的第一个大一统的君主专制帝国，不仅为后人提供了基本的政 治体制模式，同时拉开了中国向高度发达的农业文明挺进的历史帷幕。在这一过程中，中国为世界贡 献了纸的发明这是人类最伟大的发明之一，只有现代的计算机可以与之相提并论；中国还为世界贡 献了官吏选拔的方法科举制，现代官僚体制的基石；中国人所一直奉行的中庸思想、天人合一观念， 更是对世界未来有着重要意义。五百年前，当西方在黑暗的中世纪摸索的时候，一些先进的知识分子把目 光转向了东方那一个先进、富足的古国，他们把中国当作楷模，当作划破其黑夜的希望之光。 B、文明冲突下的中国：不同文明的交融、冲突是人类进步的动力之一，新旧文明的交替是 人类历史上最为壮烈、瑰丽的悲喜剧。以农业文明为标志的中国，曾经推动过世界的发展， 但当人类进入到新的文明时代工业社会：启蒙运动产生的新思想，哥伦布扬帆发现的新 大陆，瓦特蒸汽机拉响的汽笛预示着一场文明的冲突，不可避免地要让中国人从田园牧 歌式的生活中惊醒。西方工业社会在单位时间内所创造财富的速度，远远超过农业文明，工 业化对市场的需求，在吞食了本国的土地、人口之后，把目光转向传统的农业国，开始了人 类历史最伟大的一次文明冲突。在这一大潮中，中国人开始了漫长而痛苦的社会转型从 农业社会向工业文明的转变。 先做人，后做事，品质改变世界。10 中国一大批先知先觉的民族精英勇敢地站出来，试图以已之力推动中国飞速完成这一转 型，而真正有可能做到这一点的第一人是袁世凯先生，但他在新旧交替的历史关头迷失了方 向，失去了成为流芳千古的民族英雄的机会；另一个有可能完成这一使命的是蒋介石先生， 但他在与伟人毛泽东的对决中输掉了一切；历史把这一机会给了毛泽东。 毛泽东是中国近代史上最伟大的民族英雄，他率领着一只农民武装力量完成了中国历史 上最后一次的农民革命，夺取了国家政权，建立了一个主权独立、领土完整的新中国。 C、时势造英雄改革开放的历史机遇与三一：毛泽东的诗人气质热情、浪漫、乐观， 在革命的早期阶段，对于克服困难，鼓舞士气有着重要作用，但在建设新中国的过程中却害 大于利，当毛泽东在领导中国人民进行一场伟大的经济建设时，他身上的诗人气质，他思想 中传统文化的潜意识，促使他不切实际地提出建立人间天堂桃花源大同社会共 产主义的梦想。在经济体制上提出了公有制传统中国文化中的国有制；在分配机制中实 施中国传统的平均主义。这一切，为随后的中国经济建设埋下了定时炸弹。 公有制纯粹是一种政治理论，不具有现实的操作性。而公有制的实际操作模式国有 制，却是中国历史上并不陌生的事物，但它并不是工业化所需要的一种经济运作形态。新中 国三十年的实践证明，它不能有效地促进中国经济的发展，国有制至少有三大害，其一，它 使国家的“大脑”思维混乱。国家的“大脑”指一个国家的理论界，至今中国理论界没有人 敢站出来勇敢地说他已经将国有制这一经济形态研究透彻，可以毫不含糊地加以阐述清楚。 如果一个国家的头脑不清醒，我们是不能指望其行为正常的；其二，国有制害了一代中国精 英。国有制企业的领导人，绝大多数是当代中国的精英人物，他们掌握着庞大的国有资产， 但国有企业的所有制虚化，使他们可以自由支配国有资源，然而，国家的分配政策却使他们 的收入与他们的权利严重失衡，为了保证他们的生活质量与“精英人物”相匹配，他们利用 了手中所握有的资源支配权，取得了远远超过其工资的“灰色收入” ，从理论上说，他们都 有经济犯罪之嫌；其三，毒害了一代平民百姓。 “不劳动者不得食”是人类恒古不变的真理， 但国有企业却让人揣上了“铁饭碗” ，不认你劳动与否，国家按时会给你发放工资，而不管 你是否“劳动” ，因此，国有企业的工人养成了不劳动也得食的恶习，变得事非不分。不管 是倒退还是进步，放出关在笼子中的猛兽私有制经济，成为国家被迫的选择。在这一背 景下，八十年代中叶，中国产生了一大批民营企业，其中包括三一。 因此，三一成功的三条重要经验的首要条件，就是：没有改革开放，就没有三一。 三一创始人：梁、袁、毛、唐、翟 梁稳根，湖南涟源人，1956 年 12 月出生于涟源农村一个普通农民家庭。在家乡读完 中、小学，79 年考入中南工大，83 年毕业（其中休学一年） ，分配到 343 厂，85 年被提拔 为厂“体改委”副主任，86 年率领三位志同道合者辞职创建三一，走上了一条“创建一流 企业”的不归路，成为时代风云人物。 梁稳根先生在大学读书的时代，同学们就给他起了个绰号“厂长” ，因为他将大量的时 间用在学习企业管理上，而对于专业学习，他总是劝同学们只要及格就行，所以同学们才这 样称呼他，从中也可以看出他对未来的瞻望及志向。 唐修国 湖南安仁人，79 年考入中南工大金属材料系，为梁稳根先生同班同学，83 年毕 业，一起分配到 343 厂工作。 毛中吾 湖南涟源人，高中毕业后招工到 343 厂，不满足于现状，8285 脱产参加电大 学习，学成后回 343 厂工作。 袁金华 贵州兴义市人，82 年哈工大毕业，分配到 343 厂，84 年发起组织“多科园沙龙” ，任主席，沙龙成为 343 厂青年知识分子谈人生、谈理想、谈改革的场所，成为孕育三一的 温床。 也许是巧合，也许是必然，三一最初创业之地是“涟源茅塘” ，正好与四位创始人的姓 谐音。如果说上述四人是三一的创始人，我们会说三一有五位发起人，三一的历史中必须加 先做人，后做事，品质改变世界。11 进翟登科先生。 翟登科，山西人，加入三一前为中南工大教授，在三一最困难的时刻加入三一，帮助三 一成功地走出困境，取得了早期的成就。 (2) 涟源时期的三个发展台阶及特点 第一台阶 1986 至 1988 年 涟源市茅塘乡焊接材料厂。特点：规模小，500 平方米的厂 房，10 余人，单一产品（HL105 焊料） ，86 年产值 10 万元、88 年 100 万元；管理没有区分 岗位、职责，缺乏制度化、规范化。 俗话说“万事开头难” 。创业之初，第一难是资金。当时，他们刚参加工作，没有个人 积蓄，到银行、信用社贷款，既无资产抵押又无后门关系，贷款无门。四人只好硬着头皮去 亲戚、朋友处东拼西借，凑了不到一万元，购了两台简单的油炉和一台鼓风机及少许原料， 开始了生产。第二难是生产场地，他们先后联系好几个地方，都对他们的作法不理解，甚至 怀疑，无人肯租借，最后在梁稳根先生哥哥的帮助下解决了场地问题。第三难是生产资料， 当时还是计划经济时代，生产资料绝大部分为国家计划供应，他们第一炉熔炼的产品没出炉， 燃料就用尽，最后是在市委书记的支持下，批了 50 公斤柴油才渡过了难关。第四难是生产 技术，第一次产品销售出去之后，他们渡日如年的等待货款回笼，最后等到的是一封电报： “贵厂产品气孔多，流动性差，不能使用，拒绝付款” ，这无疑是在他们头上响起的晴天霹 雳，将他们击倒在地，但大家咬紧牙关，勇敢地站了起来。但他们汲取了上次的教训，请了 翟登科教授作技术指导，经过多次试验，最终获得了成功。 第二台阶 1988 年至 1991 年 （88 年由道童村迁至茅塘乡，更名为“涟源市特种焊接材 料厂” ） 规模：征地 3 亩，建 800 平方米的厂房，100 余人，产品系列化 （HL105、801、841，HS221，DJ01 低银钎料等） ，91 年实现产值 1000 万元；管理开始制 度化建设，设置岗位职责，出现专业化分工，有了岗位角色。 第三台阶 1991 年至 1993 年 （91 年由茅塘乡迁至涟源市，更名为“湖南省三一集团有 限公司” ） 。特点：大规模扩展，征地 53 亩（收购原涟源国营畜牧农场，28 名国有工人进入 三一工作，开民营企业收购国有企业的先河） ，建厂房 1 万平米，员工超 1 千多人，产品多 元化（焊料、触媒、人造金钢石、压机） ，93 年产值过亿元；开始严格的科学化管理，成为 具有一定社会影响的企业。1993 年，梁稳根先生被选为第八届全国人大代表；全国工商联 常务执委与湖南省工商联副主委；93 年全国十五位杰出青年企业家，中国青年企业家协会 副会长。 (3)三一名称的由来： 在梁稳根等四位创始人还没有跨出辞职那一步时，他们讨论将来创办企业时，就多次讨 论到未来要创建一流企业、造就一流人才；在 1992 年，时任湖南省副省长的陈邦柱先生到 涟源视察，在听取了梁稳根先生的汇报后，勉励他们，不仅要“创建一流企业、造就一流人 才” ，还要更多的为社会做贡献，因此，他说：“我送一个一给你们，就是作出一流贡献” ， 省长并即兴挥毫写下了“创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献”宝贵的题辞以做纪 念，梁稳根先生接着省长的思路，高兴的说，既然省长送一个一给我们，那我们就叫三一。 于是一个新的企业名称就这样诞生了。随即梁稳根就命人到湖南省工商局注册“湖南三一集 团” ，三一正式出现在历史舞台。 有趣的是，三一的名称并非唯一，它早已存在于世，只是我们不曾知道。而随后设计的 三一商标更是与世界驰名的德国的奔驰对簿公堂，也与日本的索尼发生过摩擦，最后分别以 我们的胜诉和双方的和解而告终。它似乎告诉我们上苍赋予了三一一种使命。我们要崛起于 世界民族之林必须与世界制造业的王牌德国以及后来崛起的日本在国际市场上比拼。而这些 先做人，后做事，品质改变世界。12 与梁稳根先生的产业报国以及向文波先生高举民族正义之旗反对徐工被外资收购一脉相承。 三一成功的第二条重要经验，就是三一这个企业，先有企业文化，后有企业实体；先有 建设企业的思想，后有具体的企业产品。三一文化，是保证三一成功的有力工具。 【讨论讨论】 涟源时期的经验涟源时期的经验 经验之一：坚信科学技术是第一生产力，人才是第一资源的观点，充分利用国内外科研 成果并迅速把成果转化为产品。 三一创立之初，就不惜血本，抽出资金成立“新材料研究所” ，并与一些科研所、大专 院校建立合作关系，聘请十多名专家、学者担任常年技术顾问，共同参与新产品的研发、试 验，这在国内民营企业中少见。与此同时，不断改良设备和工艺，依靠技术进步，提高产品 质量，这一做法为企业赢得了强大的生命力。80 年代，西方工业国研制的低银焊料广泛用 于电子、家用电器及装璜业，市场效益良好。三一研制的 DJ01 低银焊料，在国内首次将 稀土元素用于其中，达到国际先进水平，可以取代银基焊料，不仅为国家节约了贵金属白银， 而且为用户降低了成本，还可替代进口产品，有明显的经济效益。 经验之二：敏锐地把握市场，以“研制一代、试制一代、投产一代”的模式，坚持“当 年研制、当年投产、当年受益” ，确保高速发展。 企业要想生存就必须接受市场的检验，只有赢得市场的表睐，才能立于不败。第一个产 品 HL105 焊料成功后，不到一年，就开发了 HL801、HL841 铜基焊料，并获得湖南省 优秀新产品奖；88 年又攻下了技术难度大、工艺性能要求高的 HS221 焊料，成为市场上 的抢手货。1990 年，世界人造金钢石生产大国苏联解体，市场上产品出现较大缺口， 三一即着手投资建触媒厂，组织专门队伍反复研究试验，迅速推出产品，随后又组建人造金 钢石厂与人造金钢石压机厂，赢得了市场，使公司获得了巨大的发展。 经验之三：以高科技特色宣传产品，提高市场占有率。 “三一集团是一个跨行业、跨地区，集科、工、贸于一体的高科技产业集团”这是三一 多次所作公司简介开头的第一句话。三一从成立起就一直把自己看做一个高科技企业，并在 创业的十多的中一直坚持这一特点，也较好地利用了这一特点。 三一的第一个产品 HL105 焊料，成功地推向市场后，立即向湖南省科委申报，获得了 省优秀新产品奖，接着将系列焊接材料向国家科委申报“星火计划”项目，91 年产品获得 国家“七。五”星火银奖，并在泰国曼谷出口商品博览会了获“泰王环”金奖。第二代触媒 SCW4 稀土低钴触媒获“湖南省科技新产品”证书及“94 湖南省科技创新金奖”等。这一 系列荣誉的获得，对于宣传产品起了重要作用，使客户对公司产品质量产生了极大的信心， 赢得了客户也赢得了市场。 经验之四：低境界 99 年，公司高层领导在三亚的董事会上，对过去进行总结，提出了“低境界”问题。 其一，地域的低境界。12 年来先后 5 次迁“都” ，平均两年一次改变经营、指挥场所， 极大地浪费了公司资源。同时，长期偏居一隅造成的交通、信息、人才障碍与时代的要求格 格不入。涟源是湘中一个不发达小县，缺乏工业发展的各项条件，更缺乏人才，创业之初， 选择茅塘是不得已而为之，那么九十年代初取得了成功，成为湖南及至全国的观念创新者和 经营规模领先者之后，没有选择大的中心城市作为发展基地，而是留在涟源八年，沉醉于 “产值过亿，规模全地区最大”的光环之中，错失了机会。这期间，海尔、春兰等悄然崛起， 将目光瞄准富有广阔前景的新兴行业，利用短短几年时间超过了我们。将自身远大的目标置 于相对恶劣的地域环境中所留给我们的教训极其深刻与沉痛！ 其二，产品开发的低境界。三一创立之初，因为主要创始人所学均为金属材料，故进入 先做人，后做事，品质改变世界。13 了该行业，也是一种不得已而为之，没有进行科学分析。在随后的经营中，在产品的选择上， 始终受到短期利益的诱导，什么赚钱就做什么，缺乏长远目光，忽视产品的可持续发展。因 此，一直忙于频繁地开发市场容量有限、技术含量有限的新产品，致使公司规模受到严重制 约，企业赖以生存和发展的核心能力得不到有效的培育，也使公司无暇顾及更高更远的目标。 其三，用人的低境界。受地域的限制，公司人力资源处于严重的缺乏状态，而公司高层 对此缺乏足够的认识，过分计较人才成本，长期以来没有形成用人、养人、留人的机制与环 境。使得三一人的自我价值难以充分体现，另一方面公司难以形成高效率。用人的低境界使 公司在相当长时间内没能进入高速发展期，其影响深远，以至今天我们还不得不为此牺牲发 展速度，还必须后退一步努力补救人力资源工作方面的缺陷，以夯实未来发展的基础。 其四，管理的低境界。就企业内部管理而言，我们离现代化企业集团的要求及自身目标 的差距较之有形的规模差距更为明显和突出。整个企业欠缺计划性，未能找到企业管理规律 性的东西。首先由于管理者自身素质的局限，高层经理人员没有周密的中、短期计划，没有 基本的日程安排计划，而是随机性地指挥工作，进而中层管理人员与日俱增是毫无计划，只 作听差，一方面导致整个管理层处于一种无序状态，另一方面也抑制了人的创造性发挥。 另外，多年来未能形成一套完整的规章制度及执行机制，也一直未能在诸如财务、人事、 技术方面形成系统的管理体系，企业目标的提出缺乏管理者的推动力与支撑力，整个企业处 于“人治”而非“法治”状态之下。 其五，公关的低境界。就外部公关和企业形象而言，未能充分利用公关手段和措施挖掘 自身资源，特别是 90 年代初公司处于观念创新者地位及省内最大民营企业时，错失了大好 机会。缺乏系统的企业形象策划、设计与宣传，使公司形象蒙着一层神秘的面纱，不能为社 会各界人士广泛认识，也被一些别有用心的人利用，使企业受到无形的损失。 到过茅塘的人，见过最初创业的那栋破楼房，都会不由自主地感叹：谁会想到这是一个 现代化企业的根基！正是在茅塘培养的“自强不息、产业报国”的精神，保证了三一未来的 发展。 3.3.二次创业：长沙时期（二次创业：长沙时期（1994199420022002） (1)二次创业初期（19941998） 三一发展的战略方向：三一在材料工业奋斗了八年，成为湖南省第一家产值超亿元的民 营企业。到长沙，进入制造业，是离开涟源确立的方向，但具体做什么产品，却没有定论。 梁稳根先生意识到作为一个 13 亿人口的大国，中国人民希望过上丰衣足食的生活、国家希 望走上复兴的大路之路，中国就必须迅速地推进城市化，就必须大量地修公路、建房屋，而 这一切都依赖于工具即中国的制造装备业的发展，中国不会、也不可能进口一个现代化。 比照欧、美、日的工业化进程所造就的上百个世界 500 强，工程机械制造业，美国有 3 个， 最大年销售额 300 亿美元！中国的人口是美国的 6 倍、日本的 10 倍；国土面积比美国大 30 万平方公里，日本仅相当于我们中国的云南省；中国的工业化远没有完成，城市化水平才 40%多！中国工业化、现代化的进程是时代赋予我们义不容辞的责任，同时也是百年造就的 机遇！因此，抓住机遇并肩负起责任，进入机械装备制造业，成为三一发展的战略方向，最 终在混凝土输送泵、溴化锂中央空调机、PVC 合成管、汽车发动机四个产品中确定混凝土输 送泵为新生的三一重工的第一代产品。 规模及特点：1994 年，在星沙开发区领导的力邀下，三一在星沙开发区征地 410 亩，并 组建三一重工业集团有限公司，开始新的征程。当年建成厂房 1 万余平米，招聘员工 200 余 人，生产混凝土输送设备。在管理上借助前八年积累的经验，提出制度化、规范化、格式化 的“三化”管理思想并探索新的管理模式。而在这一阶段，无认是管理还是生产，其最大的 特点就是创新。 1995 年，是三一发展史上最困难的一年，一方面是三一新投产的混凝土设备的生产需 先做人，后做事，品质改变世界。14 要大量的资金支持，而生产出来的产品由于技术与质量方面的原因，得不到客户的认可，销 售很难，销出去之后回款更难。另一方面，由于国家宏观经济形势所迫，银根紧缩，涟源的 生产基地的生产也面临困难，可以说，三一时时面临资金流涸竭的窘境，随时有灭顶之灾降 临。在最困难的时候，三一人没有退缩，特别是公司领导，身先士卒，在最关键的时候挺身 而出，走到销售的第一线，成为营销代表，来挽救企业的生存。 易小刚加盟三一：混凝土输送泵由三大系统构成：机械系统、电气系统和液压系统，而 最关键的液压系统，正是三一技术的软肋，初期的产品，正是在这一方面的缺陷，导致产品 销售不力，回款困难，最终解决这一难题的人，是三一的首席科学家易小刚，而易小刚的加 盟三一，更是一段传奇和佳话。 1996 年，时任北京自动化研究所室主任的易小刚正处于自己的事业黄金期。他主持着 几百万的大项目，住着所长特批的大房子，还在所外与朋友合开了公司。而此时的三一，正 是举步维艰，当梁稳根先生前往北京邀请易小刚先生加盟的时候，无疑易小刚先生走到了人 生最关键的转折点。经过深深的思考，在梁稳根先生独特的个人魅力和坚忍不拔的意志力感 染下，易小刚跟随梁稳根来到了长沙，果断地与北京的一切决裂：与研究所所长从朋友变为 陌路，退出创办的公司，住进了三一在长沙的工棚。他也并不在乎当时梁稳根赠给他的三一 集团不到 2%的股份还是负资产。 “我的父母兄弟都觉得我疯了，不理我了。 ”易小刚说。 就是这样“不可思议”的决断，却开启了三一科技创新的一扇大门，也开启了易小刚个 人事业的一段传奇。 易小刚在此之前并没有接触过混凝土拖泵，这似乎也成为他不守陈规、不信邪的原因之 一。到三一不久，易小刚发现，混凝土拖泵的高低压切换要靠接不同的管子，他设计了一个 可以旋转 90 度的阀门，进行切换。但车间主任不同意更改原有设计，觉得国外都是用管子， 客户也没提意见，我们怎么能换呢？梁稳根得知后来到车间，把所有人叫到一起。工人和车 间主任一致反对，最后梁稳根问：“易工，你认为这个行不行？” “肯定没问题，我们不能 因为国外是这样，就一味模仿，那是没有突破的。 ” “行。就按你说的做。 ”梁稳根二话没说， 支持了易小刚。由此，三一有了自己的第一个专利集流阀。 在后来的一个月里，易小刚在三一集团惟一的一台计算机上攻坚拖泵的核心元件集流阀 组的技术。他研究石川岛的集流阀组，看到所有的液压元件全是非标准产品，只有石川岛自 己能生产。 “按照它的思路，你根本做不出来，原材料、配件都不具备。所以，必须抛弃它， 忘记它，从零开始设计这个集流阀组。 ” 外行的身份让易小刚轻松上阵，他在弄清一个元件要实现什么功能后，去市场上买元 配件，进行设计组装。不到一个月，一个工作原理与石川岛的产品完全不同的集流阀组设计 出来了。1995 年底型号为 60A 的三一混凝土拖泵调试下线。 “这不是很难的突破，只是思路的改变。那时什么都讲国产化率，但越是模仿，越进入 一个死胡同。其实我们完全可以用另外的思路去解决同样的问题。 ”易小刚说。当时一台 60A 的售价在 50 万元左右，三一可从中获取 50%的毛利，而且元器件是可以批量生产的标准 产品，拖泵质量得到了保证。几年间，德国大象的进口产品不再是市场的主流。 从关键零部件开始， “外行”易小刚不断攻克中国工程机械行业里一个个看似遥不可及 的难关。2006 年，易小刚主持的“混凝土泵送关键技术研究开发与应用”项目摘取了国家 科技进步二等奖，成为中国工程机械行业首家获此殊荣的企业。易小刚这位以前的“外行” 现在是业内知名的科学家。 苦练内功、建设学习型组织：二次创业以来，三一还有一个最大的特点，就是企业一直在 不断的将自己打造成学习型组织，表现在以下几个方面。其一是举办员工读一本好书的活动， 由员工推荐，由公司高层确认，从致信加西亚到第五项修炼等；其二，每月邀请一 位国内各行业顶尖专家进行一次讲座，为公司管理人员充电；其三，将学习到的知识应用到 实际管理中，不断的改进工作，甚至不惜以运动的形式来推进这一项工作。在这一过程中， 先做人，后做事，品质改变世界。15 有“三化”运动，即制度化、规范化、格式化管理，有全员质量运动及 ISO9000 质量论证活 动。其四，与国内外著名的咨询公司展开合作，针对公司管理上的弱项进行专项改进。经过 全员努力，苦练内功，三一的产品质量与管理水平迅速提升。为企业赢得客户的认可，市场 的接纳奠定了坚实的基础。 【案例案例】北京新机场混凝土泵擂台赛北京新机场混凝土泵擂台赛 1998 年，北京新机场项目上马，国内外混凝土设备制造商为了获取这一合同，纷纷对 建设方展开攻势，最后，北京市建委出一高招，让欲进入这一项目的设备供应商举办一个擂 台赛，即所有参赛单位，均挑选一台设备进行比赛，规则是从开工之日起就不能停机，停机 即退出比赛。于是国内外共十五家单位参加了这一活动，其中有世界著名的大象泵，日本、 美国及国内自认为有实力的单位。从开赛第一天起就有设备退出，比赛一直进行了半个月， 最后仅剩下德国大象泵与三一泵，北京市建委认为这两家的产品再比下去似乎意义不大，于 是终止了比赛。由北京市建委出台了关于本次比赛的正式文件，将三一与大象并列，两家获 得了进入北京新机场施工的资质。此一活动，成为三一产品质量进入世界先进行列的有力证 明。 (2)二次创业后期（19992002） 1998 年，由于产品质量进入世界先进行列，企业的销售创出新高，显示出强劲的活力， 企业也因此闯过了维持生存的难关，于是三一的领导人提出新的要求，向更高远的目标挻进。 做强主业、确立产品领先性 企业闯过生死关之后，怎样发展，成为考验一个企业领导的智力题。是做大还是做强， 一般企业管理者都会面临这样的课题，尤其是中国，正处在发展的黄金时期，各种机会纷至 沓来，许多企业家就是抵抗不了诱惑，在企业还没有强健到足以抵抗各种企业疾病的前提下， 开始求大，一不小心就被自己弄到超速发展的死亡之道上去，遭受灭顶之灾。 三一领导人曾就企业的大与强进行过深入的讨论，最后决定先强后大，做强是立足之本， 做大是发展之道。强为大之基，大为强之表。这就是做强与做大的逻辑关系。明白这这一种 关系，企业才能更好的发展。 创造混凝土泵送世界高度 “从技术跟随者到技术的领导者”一直是三一的追求，要做到这一点靠的是实力。在建 筑机械行业中，有一项指标被德国大象泵长期垄断，即单泵 400 米泵送高度纪录，三一产品 达到世界先进水平，就一直寻找机会打破这个纪录，似图为中国制造业树起新形象。 2002 年，机会来了！香