高增长技术型企业高层管理团队的报酬研究.doc

高增长技术型企业高层管理团队的薪酬研究摘要：本文着重研究处于成长阶段初期的新企业，特别是一些发展很快的，比如处于技术集中型市场中的新企业，高层管理团队的薪酬问题。和其他新企业一样，新成立的高增长技术型企业的规模较小，但是高速增长的目标，却迫使他们通过增大对资源和管理人才的需求，来满足企业的增长。这些新企业倾向于在高层管理团队的成员组成上，与市场上的大企业展开竞争。因此，新兴高增长技术型企业就会遇到一些少见的高报酬要求。更亟待解决的是支付给企业创始人员的报酬与为吸引或留住后进人员的结构性报酬之间公平的问题。基于人力资源管理和企业家素质的一些研究，本文针对高速发展的新企业，提出了一整套解决高层管理团队薪酬问题的策略，并为以后的研究指明了方向。1、 概述关于企业家和人力资源管理的研究，已经指出新企业合理选聘人才的重要性。但是，关于企业家和新企业的研究却主要集中在财务和新产品开发这些能使企业实现快速发展的因素上。很少有人关注人力资源的问题，包括高级管理层的人力资源问题。尽管一些研究对技术人才（如从事技术作业的员工）的奖励机制进行了考察，但却没有有关高层管理团队中企业创始人员和后进人员薪酬支付问题的研究。如何支付高层管理团队的报酬，使他们为企业业绩的增长做出最大的贡献，已经成为新企业亟待解决的人力资源问题之一。但是，我们也注意到现在薪酬研究的重点主要集中在那些大型的，从事公共交易的企业管理人员的薪酬问题上。大企业有较多的资源，能够建立完备的薪酬体系。从事公共交易的企业高层管理团队的规模和组成状况也成为研究管理人员薪酬的学者们的热门话题。相反，在一些小企业中，薪酬管理体系是非正式、不透明、无规章可循的。新企业可支配资源少，从业风险大，制订薪酬制度的选择空间小，所以大企业的薪酬管理制度对他们来说是不适用的。另外，有关管理人员薪酬的研究，多着眼于用股权分配的方法协调管理人员与股东的关系，使两者利益一致。但是在新企业中，企业管理人员往往就是企业所有人，所以新企业的关注点应该是企业创始人员与后进人员股权分配的问题，而不是管理人员与所有人的利益分配问题。从这个例子中我们可以看出新企业与大企业关注的是不同方面的薪酬管理问题。在企业财务允许的范围内，建立一个能够吸引和留住高层管理人员的薪酬体系，对企业的生存和绩效的提高都有重要意义。薪酬体系的建立，激励和强化了支持企业战略的行为，以及那些对企业绩效产生正面或负面影响的行为。对一个新企业而言，如何购建高层管理团队的薪酬体系，是一个亟待解决的人力资源管理问题。其中具有挑战意义的是，在相关人力资源有限的情况下，如何确定后进高层管理人员的薪酬，以期达到吸引和留住人才的目的。随着新企业不断的发展、壮大，企业慢慢开始有机会接触到一些成立初期无法获得的资金支持。风险投资者是一些新企业，特别是像高科技企业这样存在高风险企业资金的主要来源。这些资金为新企业的成长和绩效目标的实现提供了支持。作为投资回报，风险投资者得到一定的企业股权和管理企业事务的话语权，其中包括薪酬决策。现有的，站在风险投资者角度进行的研究，虽然已经开始关注更广泛的企业治理问题，如股票发行上市的时机，或者与大企业建立战略联盟；但对风险投资者如何影响高层管理者间股权和薪酬分配的研究却很少。总之，新成立的高科技企业面临的高层管理人员薪酬问题与大企业有很大不同。本文从三个领域来讨论薪酬决策问题，也就是本文研究的三个着眼点：（1）如何在企业创建人员间分配股权；（2）如何确定后进人员的报酬水平，以激励并留住他们；（3）在这些企业中，风险投资者如何影响管理人员薪酬水平。在下一部分中，我们将介绍高增长企业，特别是那些处于高技术产业中的企业的生存环境，并讨论风险投资者在人力资源决策中所起的作用。然后讨论了新企业中的行政人员薪酬问题，把企业创建人员和后进人员的报酬区别开来。接下来，我们面向刚成立的高增长技术型企业的创始人员和后进人员，提出了一套薪酬管理方案，并将风险投资者的影响考虑在内。在最后我们对未来新企业高层管理团队薪酬问题可能的研究方向进行了讨论。2、 高增长技术型企业本文讨论的新成立的高技术企业与小企业不同。高技术型企业的目标是盈利、增长，并在革新的基础上展开竞争，并有望在将来的某个时候成长成为大企业。相反，小企业是独资开办，独立运作的，没有高速的增长，也不能在将来在该领域中占于支配地位。本文关注的企业是那些再将来有望的到高速增长或处于增长型产业中的企业，比如自动化、软件、数字电子产品等高技术产业。高技术企业是那些关注基于技术的新产品和新服务的企业。对他们来说，把技术商业化是实现企业战略的基础。因此，高技术企业具有一些特点：企业战略重视发明创造；为研究和发展提供专项资金；企业员工中科学家、工程师（脑力工作者）占较高比例；生产短生命周期的产品，并在全球市场中竞争。高技术员工是拥有较高的工作技能、较高的学历，并注重工作本身内在激励因素的员工。技术含量高的工作自主权大，可以自己安排工作计划，独立制定工作目标，并要求提交工作计划。另外，在很多情况下，这些新成立的高科技企业不是由一个人，而是由一个团队创建的，同时其高层管理人员又是理工科出身，这局限了他们作为一名管理者的视野。由于快速增长的需要，高科技企业的一个主要特点就是如何招募那些能够实现企业增长目标的管理人才进入该企业。有很多因素制约着新企业的发展速度，比如：新产品研发能力，市场开拓能力，选聘和培训企业所需人才的能力，以及构建与企业规模的扩大相适应的行政管理体系的能力。企业管理人才问题，首先表现在其能否招募到企业发展所需的管理人才。从更广的意义上讲，也就是企业能否吸引和留住那些能满足其管理需求，实现其发展目标的高层管理者，这也决定了其企业发展目标能否实现。研究表明，那些能够实现高速增长的企业，都能通过各种报酬激励措施，得到所需的管理响应，来缓和管理人才缺乏的问题。新成立的高科技企业由于其实现快速增长的能力和引领市场的潜力，得到了风险投资者的青睐。因此，对新成立的高科技企业的投资，占了风险投资者投资的很大一部份。随着风险投资者对高增长目标的资金注入，企业对构建与快速发展相适应管理框架的管理人员的需求也增大了。风险投资者认识到他们的收益与是否拥有一个成功的高层管理团队密切相关。鉴于风险投资者以投资人的身份，积极地“插手”企业管理，所以风险投资商在企业董事会中有很强的话语权。由投资者支持的董事会的各种决策受投资者的影响很大，在这些决策中包括：高层管理团队的成员选择，以及其他一些人力资源管理决策。另外，风险投资者还被认为对有效激励高层管理团队报酬的确定有浓厚的兴趣。确定高层管理团队的薪酬水平和激励措施是企业绩效目标实现的关键。图1把薪酬管理的主要决策放在一个时间轴上。每完成一件时间轴上反映的主要事件，就要做一次薪酬决策。这里，我们说的主要事件包括：（1）企业的创建，（2）后进人员进入高层管理团队，（3）风险投资者进入，帮助企业发展。在接下来的一部份中，我们将逐一讨论这些问题以及薪酬问题对高层管理人员的影响。3、 新企业的管理人员薪酬管理人员薪酬研究的一个重点就是确定ceo及其他高层管理人员的薪酬与绩效之间的关系。但是，激励理论却指出内部激励因素和外部激励因素对员工都很重要。除了工资报酬，员工的绩效还受兴趣、工作的挑战性以及个人发展机会等内部激励因素的影响。这表明工资报酬只代表了一个方面，它与员工的绩效、被认知程度、地位、工作自主权是联系在一起的，对员工都很重要。个性化工作理论认为员工受到的内部激励因素有：（1）能够获得新技能，积累新经验的挑战性工作；（2）能够影响他人和有自主决定权的工作；（3）有获得更大工作满足的机会的工作。关于企业家激励因素的研究表明，较高的报酬只是企业家开办企业的因素之一，其他因素还有对权力、成绩和对冒险的追求。在一个对企业家和管理者进行比较的研究中，也能发现企业家更注重自由、自主，更渴望成功，更富有想象力。用同样的原理我们就可以解释为什么企业家愿意离开大企业而进入一些新成立的企业了。他们通过变换工作，可以获得更多的决策权和自主权。因此，那些进入新成立企业的企业家会仔细权衡其报酬奖励和非报酬奖励。尽管非报酬奖励对进入新企业的企业家行为的影响很大，但本文只研究薪酬激励决策的影响。首先，我们来看一下有关新企业创建人员之间股权的分配的问题。拥有企业股权的多少不仅决定了将来利润分配的多少，而且还反映了创建人在企业中的地位。4、 企业创建人的股权分配多数情况下，新建高科技企业的创建人团队，都是由一些技术专长各异，但可相互补充的人员组成。这使他们能够以较为灵活的角色相互合作，从而使组织更快达到某种绩效目标。他们关注企业的市场需求定位，并生产产品来满足这种市场需求。在这个阶段，由于面向顾客的产品销售已经开始，企业消耗资金的同时却没有销售收入来填补。结果，就造成维持新建企业的费用主要来自于创建人员的资金和未给付的劳动力资源。但是这些资源是有限的，如果企业不能达到计划的增长目标并提供资金流来弥补它的支出，这些资源一般都会在6-12个月内消耗殆尽。由于资本的稀缺，在企业创建初期创建者得到的报酬是很少的，因此股权就变成了创建人报酬的重要组成部分，而相应的创建人股权分配问题也成为需要解决的一个关键问题。股权代表是每位企业创始人潜在的资本，它会随着企业的运营状况而有所不同。同样，如果创建人联盟的股权总额占到了50%以上，那么股权也代表了他们对企业拥有了控制权。当一个创建人联盟（或者单个创建人）拥有大部分的股权，他们就能在企业战略目标上出现不一致时，决定企业未来的发展方向。因此，股权的分配不仅仅是一个利益分配问题，也代表了创建人各自对新企业做出的贡献和对企业未来发展的影响力。所以，股权分配的决策很容易带有主观色彩。被一个或多个创建人认为是不平等的股权分配方案，往往无法确定创建者团队协作的水平。由于围绕股权分配问题，创建者之间存在着潜在的发生冲突的可能性，所以企业管理者往往选择求助于一些值得信赖的顾问或咨询师，让他们提出一种在创建者之间合理分配股权的建议。有关组织公平的理论指出，在创建者之间分配股权要遵循以下两点：（1）平均原则；（2）股权原则。平等原则保证了在创建人之间股权的平均分配，而股权原则则是按照每位创建人的投入占总体的比例来分配股权的。平均原则的前提是，每位创建者对企业主要资源获得的贡献都是大体相等的。在一些新企业，创建人团队是建立在一个假设之上的，那就是认为企业现阶段面临的所有资源问题都很重要，而且企业创建人拥有的知识和技能对企业资源的获取都同等的重要。鉴于这些原因，平等原则往往能成为创建人股权分配的基础。在新企业中，创建人往往需要灵活地在多个角色之间进行变换。创建人之间知识、经验的多样性和互补性使他们能够担任多个任务，比如负责技术开发和市场营销，负责包装设计等。这样做，就很难分离和确定每位创建人的贡献。我们主张创建人股权平均分配的另外一个原因是，由创建者团队管理的新企业与那些长期按照平均原则分配股权的合营企业之间并没有什么不同。合营企业是一种法定的企业组织形式，通常应用于一些会计、法律、咨询、药品等行业。在企业里，每位合伙人都分到均等的盈利分红，因而也承担同等的负债责任。平均分配的原则刺激合伙人与其他合伙人合作管理企业事务，于是一种共同掌权管理合营企业的模式就产生了，从而减少了合伙人之间产生冲突的可能性。长期以来，合伙人之间的冲突一直被认为是合营企业成功的最大障碍。所以，新企业的创建人与合营企业一样，都是由那些立志建成一个成功组织的个人组成的。最后，新企业风险高和工作量大的特点，决定了其对创建人之间的和谐与防止偷懒的要求十分迫切。在创建人中平均分配股权可以保持组织的和谐，在一定程度上避免创建团队成员的冲突和激励因素的瓦解。订立股权平均分配，企业管理话语权平等等措施，我们能强化团队合作，减少冲突的潜在可能性，从而激励创建人员头入更多的时间和精力帮助企业达到其增长目标。这样就能解释为什么在很多新企业中，创建者往往倾向于股权的平均分配，尽管他们对企业的贡献可能有细微的差别。如此，我们就得到了第一个研究建议：建议1：当创建人对新企业的主要资源的提供和不确定风险的处理做出的贡献趋同时，创建人得到均等的企业股权。另外，我们也应该认识到创建人之间的平均股权分配法，也有不适用的场合。在这种情况下，股权分配原则就被认为是一种公平的分配方法。股权分配原则按照每个创建人对企业投入的比例来分配股权。由于创建人投入的不同，产生了股权分配的不均衡，而这种不均衡的存在，反映了创建人之间对企业的投入有很大不同，影响因素包括：创建人的知识、技能，以及获得资金的能力等。在这种情况下，这些投入对企业减少企业风险，解决企业面临问题的作用也会有很大区别。也就是说，当创建人对解决企业面临问题的能力不同。而在识别他们对企业的贡献变得很重要的时候，利用股权分配原则来分配企业股权就变得很合理。这样我们就得到了第二个建议。建议2：当创建人向企业提供主要资源的能力有显著差别的情况下，可以按照每位创建人的投入贡献比率来分配股权。5、 企业后进管理人员的薪酬管理随着企业的不断成长，其战略重点开始向资金的获得和开发产品市场上转移。企业的一个主要商业风险发生在产品顾客群由其早期用户向追求使用便利和性能稳定的主流用户转移的时候。招募一些有特定的知识、技术、能力，可以解决企业在制造、市场营销的问题，把产品销往主流市场，把企业代向下一个发展阶段的管理人才加入到企业的高层管理团队中是十分重要的。尽管企业的创建人员能够担任高速发展业务中管理价值链活动的一些工作，但另外一些价值链活动却需要聘任那些具有业务发展知识和经验的后进人员来完成。这些人多来自于大企业，对管理复杂系统的有自己的一套办法。薪酬问题会对高层管理团队新进人员的招募发挥一定的作用。如何确定合理的薪酬组合，以吸引那些在大企业工作，并拥有相当丰厚薪酬的企业需要的管理人员来此工作，是新企业的管理者们面临的一个挑战。但可喜的是，随着新企业的发展，更多的资金收入为企业支付较有竞争力的薪酬提供了可能。但是激烈的市场竞争，却要求企业把这些资本重新投入到市场中支持其未来的发展，以实现业务的长期增长。因此，确定一个合理的薪酬水平就成为重点。薪酬组合包括薪金和其他激励措施，它除了为后进人员提供足以满足其现阶段生活的足够的报酬外，还要为其提供在企业达到其预期目标时，分享这种成功的机会。作为确定后进人员薪酬水平的基础，报酬比较法是多种多样的，而且其比较对象并不局限于那些与新企业规模相似的小企业。小企业（美国劳工统计委员会定义为员工少于100人的企业）的薪酬水平是低于市场平均水平的。但是，由于高科技企业发展得很快，他们往往在企业所需的管理人才上与大企业展开竞争。因此，用同等规模企业的薪酬水平作为参考制定出的薪酬决策，无法吸引所需管理人才的加入。但是，出于从大企业招募后进人员的需要，新企业的薪酬组合应该有一些显著的激励措施（即达到预定战略目标的计划外奖励），这些激励措施使后进人员的总薪酬水平能够达到或超过大企业的薪酬水平。这些针对后进人员地激励措施是与新企业的增长和绩效目标的达成联系在一起的。这些激励措施一般包括个人绩效奖励，短期激励（如利润分红）和长期激励（如影子股票或期权等）。影子股票是一种长期的激励措施，它与股票很相似，却以现金分配结束，因此对企业创建人持有的股票不构成影响。这种薪酬设计组合，包含了一些面向后进人员的有效的激励措施，营造了一种与企业创建人员共担风险的环境，因此所有的高层管理人员（不管是企业创建人员还是后进人员）都会在相关的激励措施下，关注企业未来的发展。如果能够恰当地把