如何做一个职业的hr

如何做一个职业的人力资源总监如何做一个职业的人力资源总监 仔细研判明德人力资源服务有限公司的案例之后，可以得出一个基本的结论，本案例主要涉及两个问题： 一是郭总是否是一个好的职业人力资源总监;二是人力资源总监应如何与老总沟通。 人力资源总监的职责人力资源总监的职责 按照书面定义：职业经理人是以经营管理企业为职业的职业管理者，并承担对企业资本保值增值的责 任。按照职业经理人的定义进行拓展，人力资源总监可以定义为：以人力资源管理作为职业的资深人力资 源管理专家，并对企业人力资源发展战略、人力资源日常管理、人力资源团队建设和人员培育等承担主要 责任。 作为一个职业的人力资源总监应当承担下列职责： 规划、完善和贯彻企业人力资源发展战略 规划、完善和贯彻人力资源日常管理工作(包括：招聘、劳动合同、福利薪酬和员工激励、员工关 系和员工关怀、投诉和建议、培训和职业发展、绩效和考评、企业文化等) 建立和维护企业人力资源的绩效考评系统 管理和培养下属 管理和控制企业人力资源成本和预算 监测、报告和解决企业人力资源存在的问题 协调与企业其他部门的关系，确保企业人力资源政策和目标能够顺利实现 及时了解和掌握人力资源理论发展和方法论，并向公司管理层介绍 确保人力资源各项工作与企业发展和要求相一致 在规定的时间内按照约定的形式完成企业下达的各项人力资源工作和任务 人力资源总监应具备的素质人力资源总监应具备的素质 一个职业的人力资源总监，必须具备较高的个人素质、较丰富的知识和较高的专业技能和管理才能。 同时，人力资源总监还应该具备以下的素质。 创造力：创造力是产生独特想法并将这些想法变为现实的能力。创造力可以推进项目向前，并在这个 过程中增添兴趣和感染力。本案例中，人力资源中心的中层管理干部培训计划沿用去年免费授课模式 ，显然缺乏创造力。 构造力：一个职业的人力资源总监应当知道如何在组织结构中工作，而不让组织结构影响工作进程或 项目完成。人力资源总监熟悉并擅长于构建组织结构，才可以指导他人在组织结构的规定和限制中有效地 工作。 直觉：直觉是一种不需要经过思维处理就可以知晓的能力，它是情商的基础。敏锐洞察力能够感觉到 其他人的感受和想法，因此人力资源总监能根据他们自身的理解，正确地回应他人的想法。案例中，郭总 在与陆总的沟通中，没有显示出他的直觉敏感。 知识：职业人力资源总监，知识全面是一个基本条件。知识全面有三个标准：一是全面和完整;二是 坚实牢固;三是可实践性。这要求人力资源总监的知识，是在实践中总结出来或经过实践检验过的。只有 这种知识才是唯一的，才是企业和员工所需要的。 承诺：职业人力资源总监对项目的成功和所有 HR 团队成员负有主要责任，其承诺和带领 HR 团队向 着承诺的目标结果推进是其职责。承诺是先决条件，其次是行动。没有承诺就没有行动，更不会有结果。 人性化：部分人力资源总监喜欢在员工面前装得很深奥，不屑与员工平等谈话。实际上，职业人力资 源总监并不惧怕他们真实的一面显露在员工面前，尊重员工和平易近人才是赢得员工尊重和信赖的基础。 多才多艺：灵活机敏和多才多艺是一个职业人力资源总监不可多得的优势。灵活机敏和多才多艺是快 速反应的基础，通常具备这种能力的人力资源总监不需要额外增加任何资源，就能将别人不能做到的事情 办妥。 轻松愉快：职业人力资源总监不仅要实现工作目标，还需要让实现目标的过程充满情趣，让员工在轻 松愉快的气氛中实现预设目标和结果，这是出色的人力资源总监应具备的技巧。当员工在轻松愉快的氛围 中工作时，其创造力和所有潜能才有可能最大限度地被调动。 自律和楷模：自律是一种迫使自己关注和投入的能力。职业人力资源总监以身作则和身先士卒是一个 赢得整个团队尊重的重要品质，其楷模作用将潜在地影响着整个团队，这也是保持团队充满激情和战斗力 的有力保证。 宏观和细节：出类拔萃的人力资源总监总是兼顾宏观与细节，习惯从大处着眼，从细处入手。即在战 略上藐视，在战术上重视。 果断决策：职业人力资源总监必须知道何时决策能够让企业获得最大利益，当比较难以决断却必须决 定时，人力资源总监必须抛开个人得失，以企业利益为重，做出符合企业利益的决定，哪怕自身会在这个 决定中牺牲。 承担责任：人力资源总监勇于承担责任是极为重要的。没有一个老总喜欢下属害怕承担责任，没有一 个员工喜欢领导推卸责任。不敢或不愿意承担责任的人力资源总监，绝对不是称职的人力资源总监，也绝 对不会取得成功。案例中的郭总监总是让陆总做“选择题”，而且还总喜欢用“这是陆总亲自拍板的”这样的 话，显然是一种不负责任。 人力资源总监如何处理与老总的关系人力资源总监如何处理与老总的关系 职业人力资源总监擅于处理好同老总之间的关系，他们通常从以下四个方面入手。 1、破译法则、破译法则 实际上，作为人力资源总监总会遇到大量与理论相悖的事实。所以，破译在本公司生存和成功的规则 ，对于人力资源总监处理同老总之间的关系显得尤为重要。 破译在本公司生存和成功的规则的最简单办法就是去问别人(除了老总)。老总们总是天真地认为 ：他们没有任何独特和奇怪的习惯与风格;他们只是简单地展示着他们的管理实践。如果人力资源总监直 接去问老总关于他的管理风格，势必容易引起老总的困惑和防备。 人力资源总监可以通过一些简单的工具去辨别老总与众不同的特质，进而分析自身，寻找自身与老总 在特质方面的区别，进而改变或者注意处理关系时的敏感事件。 2、建立信任、建立信任 人力资源总监了解老总的个性和风格固然重要，但更重要的是要知道老总的个人爱好。通常情况下， 老总都乐意看到自己的下属具备适应性、自信、前瞻性、可靠性和有雄心等性格特质。 对于职业人力资源总监来说，老总乐于见到的下属特质其实是非常低的要求，因此人力资源总监不能 满足于充分展示自身的这些特质，而陷入误区，如过度分析、消极、不敢作为、回头看和抱怨。实际上， 人力资源总监和老总之间维持好关系的精髓就是建立相互信任，一旦双方的信任不再，相互关系将终结。 老总不喜欢被架空，他们需要感受到自己操控一切。因此在第一时间让老总了解真实信息，是人力资 源总监满足他们这一需要的最好办法。在第一时间内私下给老总提供真实信息，有利于老总有足够的时间 去处理问题，同时增强对人力资源总监的信任。 3、建立职业网络、建立职业网络 经常有一些人力资源总监抱怨他们的老总是“暴君”，就像案例中的陆总。这些老总不喜欢授权，奉行 “听我的，别无选择”。 面对这样的老总，人力资源总监就需要建立一个超越老总的职业网络，争取去认识那些和老总意见相 左的人、公司中其他有决策权的人、有话语权的人、了解企业情况的人，和他们建立密切联系，因为这个 职业网络能够有效地帮助人力资源总监正确地去处理与老总之间的关系。 本案例中，如果郭总与方总、赵总和孙总他们建立起类似的工作网络，绝对不会遇到那种极端形式的 投诉。 4、抓住建立信任的时机、抓住建立信任的时机 人力资源总监处理好和老总的关系，最重要的是建立信任。建立信任需要时机，最重要的建立信任时 机通常会出现在安排工作和布置任务时、进行年度或者项目预算时以及进行重要演示或会议时。 布置工作、完成任务是向老总展示能力的机会，也是在老总心中建立信任最多的时机。 预算是一种资源分配的过程，在实践中，实现预算是一项能够体现能力和经验的活动，也是获取老总 信任的最佳时机。 演示和会议是人力资源总监展示应变能力和表达能力的最佳时机，因为演示或者会议是有预设时间的 ，便于人力资源总监设计利用。 其他建立信任的时机不太容易预测，但人力资源总监仍需要关注。 与老总沟通并不是一门深奥的科学，而是常识。很多时候，人力资源总监习惯将事情想象得很复杂、 很深奥，结果在与老总建立关系的时候适得其反。 人力资源总监如何有效地与老总交往 人力资源总监可以与老总成为朋友，但是两者之间更多的是上下级的关系。如何有效地同老总沟通， 也有几大规则供遵守。 1、公正、公正 首先，人力资源总监需要公正地对待老总。认为老总们对自身不公正、对亲信偏心之类的抱怨通常挂 在人力资源总监嘴边。但换一个角度思考：人力资源总监是否公正地对待了老总?老总有大量的事情要处 理，他们面临着比人力资源总监更多的挑战、承受着更大压力，人力资源总监是否公正地对待这一点，并 承认导致老总这些压力的出现主要源于其自身工作不力或错误。 2、明确的成功策略、明确的成功策略 毫无疑义，人力资源总监要想在工作中取得成绩，获得老总的支持是成功的保证。首先，人力资源总 监需要让老总看到其考虑和解决问题的角度是从他的角度出发;其次，人力资源总监要明确，没有老总愿 意听人滔滔不绝，因此简洁明了地告诉老总他最关心的事情，并做好随时被老总打断发言的心理准备。 3、学会投诉、学会投诉 人力资源总监同老总交往的过程中，需要学会投诉。投诉是人力资源总监与老总之间沟通的一个方面 ，需要注意的是人力资源总监的投诉需要把握以下几个要点： 清楚、简洁地表明投诉，并且不带个人感情色彩 真实指明问题的前因后果，或者失信或违背诺言的地方 清楚表达相关责任人应如何才能解决这个问题 要求相关责任人履行其承诺 4、平等心态、平等心态 由于上下级关系，人力资源总监和老总相处时容易自己感觉“低一头”，这种感觉容易让老总对人力资 源总监产生一些负面印象，从而影响正常交往。人力资源总监可以利用以下方法保持和老总的正常交往： 请求老总给予承诺，即使是小承诺 提醒老总他的承诺 当老总忘记或者忽略他的承诺时，注意跟进 当然，上述的方法，需要人力资源总监非常专业地完成，做一个有礼貌、有责任感的人是维系和老总 正常交往的前提。 人力资源总监与老总沟通，应该遵循以下 10 个基本规则： 决定：如果不想让方案被老总否决或搁置，人力资源总监应该提供建议方案。 时间：别浪费老总的时间。 观点：避免或需要谨慎地询问老总的看法或观点，绝大部分老总在问到看法或观点时，总会给人力资 源总监一个答案，需要注意的是，老总给出的这个看法或观点就是一个命令，人力资源总监将不能违背。 信息：给老总坏消息的同时给他好消息，不要让老总经常通过其他渠道获得信息而不是从人力资源总 监处获得信息。 问题：提交问题的同时要提供解决方案。 假设：人力资源总监不能假设老总具备人力资源领域的所有知识，但要相信其理解力。 授权：实际上，老总给予人力资源总监的授权信息总是不明确，人力资源总监需要从小到大、逐步试 探老总的授权程度。 承诺：别向老总承诺自身不能实现的东西，信任是建立在稳固绩效之上。 文化：人力资源总监应该努力去适应和改善企业文化。 信任：人力资源总监别在呈批的文件上犯任何错误，这将影响老总的信任。 集团人力资源如何管控 随着近几年的高速发展和行业竞争的不断加剧，集团型企业正逐步从传统的人事管理向现代化的人力资源 管理过渡，对人力资源管理工作提出了更高要求，原有的管理软件已远远不能满足工作的需要，在人力资 源管理过程中存在以下难点： 1、集团不能实时掌握集团人力资源信息全貌，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势，无法做到人 力资源的整体优化配置。 2、公司总部及各直属单位的绩效管理模式众多，由于没有合适的信息化工具做支撑，只能采取传统的手 工考核方式，而手工考核的工作强度与高额的考核成本，决定了考核频率的有限性，基本是一年考核一次 ，由此而带来的“近视效应”等问题愈发突出，使考核的公平、公正受到质疑。 3、人力资源工作者陷于繁锁的日常事务性工作，薪资的核算、报表的统计等工作耗尽了大量的人力成本 ，总公司无法及时、准确的完成人力成本的计算，导致集团对薪酬总额等人力成本的控制力度较弱；难以 赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 4、由于整个集团的动态管理和信息交流较弱，培训管理、日常考核、人事异动等信息难以累积、共享和 分析，很难形成强有力的人力资源战略规划。 一、集团型企业 eHR 建设思路 1、遵循“总体规划，分步实施，积极试点，突出重点，逐步完善”的原则，循序渐进，化解风险。 2、边建设、边应用、边见效。坚持以应用为导向，注重实效，从小到大，由简入繁，分步实施，在每个 阶段都有其明确的实用性目标。 第一阶段管理目标：建立统一化、标准化的集团人力资源管理信息库，保障集团总部及各子公司能够获得 准确、详实的员工各类信息，及时了解、掌握管辖范围内的人才资源状况，提高领导决策的效率和水平； 总部进行薪酬、绩效、保险、合同管理等业务应用，将人力资源工作者从繁忙的事务性工作中解脱出来， 释放出更多的时间从事人员的激励、培训开发等高层次的人力资源管理工作；同时，通过员工自助、经理 自助功能的实现，搭架起人力资源部与全体员工沟通的桥梁，减轻人力资源部门的日常事务压力。 第二阶段管理目标：实现下级单位逐步深入应用系统，提高整体人力资源的管理水平；总部人力资源部进 一步优化各项业务流程，提高办事效率，以量化的数据为基础，加强培训开发工作的智能化管理，提高员 工满意度。通过人力资源的开发，给每位员工从专业的角度指引一个发展方向，激发人的潜在价值，真正 将人才变成一种资本，为企业带来更大的效益。 二、紫光新锐 XR-eHR 集团人力资源管理系统的应用 在制定了 eHR 系统的建设目标之后，集团型企业人力资源信息化建设可以实现以下阶段性成果。 1、建立集团人员基本信息库，使集团化人力资源管理不再是“空谈” 通过 eHR 系统的建设，规范了集团型企业的人力资源信息标准，规划、采集和整理人员基本信息，构建 起了统一规范的、总部和成员企业都能够访问的人力资源数据库，按照单位的组织层级，授予相应的权限 ，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与统计分析，总公司能对各下属公司组织结构、 人员数量、人员异动、劳动关系、薪酬结构等人力资源信息的现状及历史信息实现通盘掌握，总公司与各 下属公司之间也能通过网络实现公司之间相关数据的顺畅对接和信息传递，将人力资源信息由分散管理转 变为集中管理，有效实现信息的集中共享，为构建总公司集团化人力资源管理体系提供坚实的基础。 2、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正 在引进 eHR 系统以前，集团型企业及下属公司的绩效考核仍采用传统的手工考核方式，没有利用现代信 息技术手段作为支撑，总公司对下属公司的监控成为管理的盲区，集团型企业每年的绩效考核，特别是对 下属公司经理人员的经营业绩考核，都需要大量的人工统计，由于程序繁杂、工作量大，使得考核工作效 率低且误差较大，无法建立良好的激励和约束机制，员工满意度也随之下降。 通过系统建设，集团型企业实现了对部门以及员工的目标管理和过程控制，实现绩效目标评估与 360 度 评价的有机结合。更为重要的是，通过 eHR 系统的建设，彻底打破了传统的手工考核模式,实现绩效考核 全员在线打分,使绩效打分不受时间和空间的限制,极大的提高了考核效率,降低了考核成本。根据绩效考核 结果，系统自动计算相应得分，对个人绩效做出评价，并根据考核成绩结合公司的绩效奖惩制度，自动核 算绩效薪资。此外，通过系统相关参数的设置，可以有效地避免“老好人”“晕轮效应”等人为因素，保 证考评结果的公平和公正。 系统还支持从不同角度、不同方式对考核结果进行分析和统计，如：单人对比分析、多人对比分析、综合 分析等，还可自动生成每人一张的考核评语、考核反馈表等、大量缓解人力资源部门围绕考核的工作强度 。通过员工自助、经理自助平台，员工可以在线查看个人的绩效考核结果，领导可以针对骨干人员的绩效 情况进行追踪，让绩效管理真正成为集团前进的助推器。 3、运用薪酬系统，对人力成本进行有效的控制 工资管理是人力资源管理的核心业务。集团型企业利用 eHR 系统，实现了：（1）、薪资变动、核算、审 批和发放的“一键式”完成；（2）、实现了薪资调整的在线审批，无需 HR 拿着纸质工资变动审批单跑 上跑下；（3）、根据员工绩效考核、考勤休假数据以及奖惩情况自动计算薪酬；（4）、当员工入职、 转正、转岗、升职时，系统可自动完成工资调整业务，并自动记录员工的历次工资变动情况；（5）、自 动计算社会保险和住房公积金扣款金额，自动计算个人所得税。 集团型企业还充分利用薪资管理中的薪资分析功能，对人工成本进行有效的监控，例如，可按部门、岗位 、级别、档次等分析各类工资项目的总额、比例、平均值、最高值、最低值等；提供历史工资数据分析功 能，能以多种形式进行工资增幅的比较分析